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1、,第六章 物流项目组织与行为管理,主要内容,物流项目组织物流项目经理物流项目团队物流项目沟通管理物流项目冲突管理,第一节 物流项目组织,项目组织的概念：项目组织是指实施项目的组织，它是由一组个体成员为完成一个具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。,项目组织管理层次,项目组织管理的四个层次,项目经理的理论,项目团队管理,项目实施组织及其团队管理,项目全团队管理,一、项目组织的结构形式,职能式组织结构项目式组织结构矩阵式组织结构,1、职能式组织结构,职能式组织形式是一种把不同的管理机构，按职能从上到下分层次进
2、行组织管理的形式。一旦项目开始运行，项目各个组成部分就由各职能单位承担，各单位负责完成其分管的项目内容。,职能型组织结构通过在实施此项目的组织内部建立一个由各个职能部门相互协调的项目组织来完成某个项目目标。例如：新产品开发项目，由营销部门负责市场调研、研发部门进行设计、生产部门负责制造、财务部门负责成本管理。,(1)职能式,优点：有利于提升企业技术水平。资源利用灵活且成本低。团队在项目结束后的职业生涯有保障。,缺点：协调难度高。项目组成员责任淡化。,2、项目型组织,项目型组织结构的部门是按照项目来设置的，每个部门相当于一个微型的职能型组织，每个部门都有自己的项目经理及其下属的职能部门。,(2)
3、项目式,优点：目标单一、责任明确、指挥统一。有利于项目控制。有利于综合型人才的成长。缺点：机构重叠，产生新矛盾。资源使用不均，易产生闲置。不稳定性。（对项目成员缺乏保障）。项目领导存在风险性。,3、矩阵型组织结构,矩阵式组织结构是一种将按职能划分的纵向管理系统与按项目划分的横向管理系统相结合、纵横交错的组织结构。优点：优化了组织结构。提高了管理的有效性。,缺点：对项目经理能力要求较高。团队成员接受多头领导。项目经理仅关心项目成败而忽视公司整体目标。项目经理与职能经理力量不均衡，或对各自成员影响力不同，都会影响项目进度或职能部门的日常工作。,弱矩阵式,强矩阵式,平衡矩阵式,项目组织结构形式及其对
4、项目的影响,项目组织结构选择考虑的关键因素,对项目经理能力的要求一般 高 高,二、物流项目组织结构的选择,物流项目组织形式选择考虑的因素：新项目的发生频率项目的规模和工期项目的复杂程度,选择物流项目组织形式因素图,第二节 物流项目经理,一、项目经理的概念1、项目经理：项目经理就是项目的负责人，负责整个项目的计划、实施和控制，是项目管理的核心。2、项目经理管理的基础理论领导=目标+方向+动机+指导,领导=目标+方向+动机+指导目标：向团队成员提供项目总的范围及要进行的工作。方向：向团队成员提供必要信息，描述项目任务、项目分配情况以及需要优先完成的部分，相关工作标准及对完工的期望。方向为成员在工作
5、总达到要求的水平提供了指导。动机：灌输项目的重要性。使成员在不利情况下完成各工作。指导：给予成员指导，使成员提高项目管理知识、技能和能力的发展机会。,3.称职的项目经理的主要特征（1）行事有条不紊，工作恪尽职守，奖惩分明；（2）有很高的个人威信，能驾驭一切活动；（3）随时准备倾听团队成员的见解，利用集体智慧，收集决策需要的信息；（4）拥有正确决策和实施的丰富经验，善于化繁为简，决策果断，行动时机恰当；（5）具有人性化的工作方法，可使得团队成员人尽其才。,孙子兵法：道、天、地、将、法智、信、仁、勇、严,二、物流项目经理的职责,1、对内承担的责任：（1）对所属上级组织的责任。主要表现在：项目目标符
6、合上级组织的目标、充分利用上级配给的项目资源、及时与上级进行项目沟通。（2）对所管理的项目团队的责任。项目经理协调和指挥团队成员的活动，通过计划、组织、控制来领导项目工作。2、对外承担的责任：指对客户（1）就项目目标与客户达成一致，争取客户的最大满意（2）最大限度争取项目可利用资源，营造有利于项目进展的外部环境。（3）负责项目的对外谈判和合同管理。（4）负责项目费用的分配和管理。,三、物流项目经理的能力,1、领导能力。2、人才开发的能力。3、沟通技巧。4、人际交往的能力。5、处理压力的能力。6、解决问题的能力。7、工作创新的能力。8、获得资源的能力。9、决策能力。,四、物流项目经理的权限：,1
7、、用人权。2、财权。3、进度计划权。4、技术质量决定权。5、物资采购权。,案例,陈明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈明感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时，陈明还被告知不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。半年之后，陈明借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常的轨道上来，陈明不得不花费更多的时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。,公司管理层
8、为陈明指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金后，陈明发现这个程序并不能实现其目标，经过咨询得知要完成该程序还要多花费数倍的资金和两个月的时间。此时，项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈明不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。,三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了。尽管陈明进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈明和客
9、户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。公司管理层最后撤换了陈明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。,问题：,（1）陈明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的苦难，请说出为什么他被撤换？（2）对于出现这些问题，陈明应该负责吗？为什么？,第三节 物流项目团队,一、项目团队的概念：团队是在工作中紧密协作并相互负责的群体，拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。,二、物流项目团队组建,1.项目团队的形成与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、磨合阶段、规范阶段和成效阶段和解散阶段五个阶段。,形成阶段,磨合阶段,规范阶段,成效阶段,项目团队的
10、创建与发展阶段示意图,解散阶段,（1）形成阶段,此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色。,（2）磨合（震荡）阶段,项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的期望不一致而出现失望，结果产生矛盾和抵触。团队成员情绪特点：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。,（3）规范阶段,此时项目团队成员的情绪
11、特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的参与，使项目和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。,（4）成效（辉煌）阶段,此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应采用自我管理和自我激励的模式开展管理。,（5）解散阶段,项目完成了预定目标，项目成果交付后，项目团队即告解散。当预见项目准备解散时，团队成员开始骚动不安，团队开始涣散。项目经理应收拢人心，稳住队伍，向团队成员明确还需完成哪些工作才能圆满完成项目，充分利用团队的
12、凝聚力和团队成员的集体荣誉感。,2、项目团队成员的选定（1）具有与项目任务相关的知识和技能；（2）个人对项目任务有兴趣；（3）能分出足够的时间参与项目；（4）具有团队精神，喜欢与他人合作；（5）具有良好的诚信和稳定而开放的心理素质。,3、物流项目团队组成,（1）工程类物流项目项目经理。项目工程师。技术工程师。现场经理。合同管理员。项目管理员。支持服务经理。,（2）非工程类物流项目：项目经理项目工程师信息管理员,案例,小李是一个称职的项目经理吗A公司是一家生产电子设备的中型公司，该公司目前同时开展着10个项目，并且这些项目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既
13、要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导。例如，电气工程师既要归电气工程部经理领导，又要由所在项目的项目经理安排工作。有些人只为一个项目工作，有些人则分时间段在几个不同的项目中工作着。,小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作，目前级别是高级电气工程师，向电气工程部经理负责。前不久，公司获得一个2000万元的合同，小李被提升为项目经理负责这一项目。小李被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职位空缺，于是公司招聘了一位新员工小王。小王与小李的专业相同，并已获得博士学位，而且已经有8年的工作经验，专业能力很强。小王进入公司后，被分配到小李的项目团队中。,由于小李不了解小王的工作方
14、式，因此他经常找小王谈话，建议他怎样进行方案设计等，但是小王根本不理会他的看法。有一次，小王告诉小李，他有一个可以使系统成本降低的创新设计方案。小李听了以后说：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案毫无意义，不要这样故作高深，要踏实的做好基本的工程设计工作。”这使得小王很不高兴，他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为，认为小李还是比较适合从事技术工作。,问题,1、分析下A公司属于哪种项目组织结构？为什么？2、你认为该项目的技术人员，小王对待项目经理小李的态度合适吗？3、你认为小李胜任项目经理这个职位吗？为什么？,案例分析：,A公司的组织结构属于矩阵型组织结构。小王对待项目经理小李的态度不合
15、适。作为团队成员，有义务与责任提出一些可以降低成本，加快进度的解决方案；同时也必须尊重小李。小李缺乏沟通的工具和技巧，没有很好领会项目经理这个职位的职责。项目经理的职责是领导项目组成员，完成项目的计划、组织和控制工作。项目经理应团结团队成员，激发工作积极性，不可刚愎自用，倚老卖老；对于团队成员提出的解决方案，要做详细的调研分析，给出采纳或拒绝的原因，不能够简单地拒绝了事。,第四节 项目沟通管理,项目沟通管理是在项目团队成员的思想和项目工作信息之间建立必要的联系，让项目的每一个成员都能用项目“语言”进行有效沟通。一、基本概念1.沟通的定义 沟通是一个过程，它是指通过共有的符号、标记或行为系统，在
16、人与人之间进行交流信息的活动。,项目的信息沟通主要是人际沟通和组织沟通。对项目团队来说，人与人之间的信息交流的人机沟通更为重要。人际沟通一般表现在：人与人之间的沟通，主要通过语言来进行。人与人之间的沟通，不限于消息的交流，还包括情感、思想、态度、观点等的交流。人与人之间的沟通过程中，交流动机、目的、态度等心里因素有重要意义，交流的结果会改变人的行为。在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍，即人所特有的心理障碍。如：不同的人，对同一种信息，由于知识、经历、职业、价值观的不同，可能会产生不同的看法，不同的理解。,2.沟通的方式口头沟通和书面沟通；正式沟通和非正式沟通；面对面沟通和非面对面沟
17、通；其中，口头和书面沟通是最常见的。,二、物流项目沟通管理规划,1.沟通计划的制定项目沟通管理计划包括对项目各有关方的沟通需求进行分析，确定谁需要何种信息、何时需要、采取何种方式、应由谁提供信息等。项目沟通管理计划的内容有：项目沟通的目标沟通的对象及沟通的内容沟通的时间沟通的地点沟通的技术沟通信息的提供者沟通的原因,2.会议组织非常重要的沟通工具提高会议质量的技巧：事先拟好会议议程并通知与会者。会议采用灵活的沟通工具，便于大家理解。设立会议主持人或协调员。及时发布会议纪要。,3.报告准备通过书面报告传递信息报告准备的要求：报告应有清晰的层次；报告的内容不宜太多。当报告内容超越了人们有限阅读的耐
18、性，会弱化报告正确传递信息的作用。,一般报告的主要内容包括：项目状态信息；项目进度情况；项目未来预测；项目完成质量情况；项目一些必要的统计数据和指标；项目管理中存在的一些问题。,三、物流项目经理的沟通管理,项目委托人/业主,项目团队,项目经理,项目其他相关者,项目客户,1.沟通职责,物流项目经理的沟通角色主要体现在以下三个方面：项目沟通的枢纽。需要与各利益主体保持沟通通畅。做好项目整体沟通的规划、组织、协调、控制。（沟通的方式与组织）保持沟通语言一致。（统一项目核心的概念与术语）,2.沟通技巧,倾听；敞开办公室的门。解除物理屏障，减少下属与项目经理沟通的心里因素。走访项目组。这样能及时了解项目
19、进行中的关键信息，也能让下属感到重视和支持，更愿意积极参与沟通。,第五节 物流项目冲突管理,项目冲突是项目管理的必然产物！项目冲突管理的作用是引导冲突结果向着积极的、协作的有利的一面发展，而不是朝破坏性的方向发展。,一、冲突的根源：客户和承包商之间。项目组织内部：项目团队和职能部门之间冲突。还有团队成员的个性冲突、团队冲突等。项目生命周期。项目生命周期的不同阶段，造成冲突的原因会随着项目阶段的推进而变化。,概念阶段：最显著的冲突根源是项目的优先权、管理程序、进度和人力资源。项目经理与职能部门的争议产生于项目相对于其他活动的重要性、项目组织的设计、项目工作的优先顺序、项目经理的权限范围。项目开发
20、阶段：冲突的主要根源仍是项目优先权，项目进度、管理程序和技术问题。优先顺序冲突是从上一阶段延续下来的，而随着工作的实施和职能部门努力实现技术要求，又会出现新的争端。,项目实施阶段：执行期主要冲突排序发生了变化，复杂的项目工作内容和管理过程，需要不同的项目团队、职能部门或分包商相互协作，解决技术问题、人力资源问题和进度拖延问题。项目结束阶段：进度仍然是最主要的冲突。,二、团队冲突的后果,1.正面效应：冲突能促进团队成员对重大事项进行慎重分析。冲突具有激励作用。冲突是团队变迁的源泉。冲突可以改善团队的工作气氛。团队间的冲突可以增进团队内部的协调与合作。,没有冲突的组织是不健康的。缺乏冲突是过度一致
21、的表现，被称为小团体思想。它会造成沉闷、雷同，得出低劣或平庸的判断。相反，针对不同意见或观点的冲突激发了讨论，可以促进问题的解决和创新。在担负探索新想法和解决复杂问题的项目组中，冲突是关键。,2.负面效应冲突导致团队运作的无序和混乱。冲突导致非理性的冲动。冲突使团队成员的注意力从团队整体目标转向个人目标。冲突各方常做出明争和暗斗。负面影响须加以控制,三、解决冲突的策略,正视冲突容易营造出一个以诚待人、关系融洽而民主的项目环境和讨论氛围，通过信息的充分交流，寻找解决问题的最佳方案。当两个方案势均力敌、难分优劣时，以权衡和互让为特征的妥协模式是较为恰当的解决方式。项目管理是群体化的工作模式，团队成
22、员之间的关系和情感对形成团队的凝聚力至关重要。适当的缓和某些矛盾的激化对项目管理是有益的。竞争或逼迫模式是一种积极的冲突解决方式，有时会得到较好的结果，也可能造成决策失误。回避或撤出是一种较为消极的冲突解决途径，有时会造成一些有利于项目的建议或方案被“隐藏”掉了，对项目工作产生重大的不利后果。,案例：物流项目冲突解决,某第三方物流公司承接了一项大型商业连锁经营超市的物流配送项目的邀标，需要制定出一份项目建议书，参与投标，由于对方是大客户，而且有长期业务合作的可能，公司决定由主管生产的副总经理挂帅，从运营部、计财部、客户服务部、发展部各抽调2位人员，建立项目组，共同进行该项目的策划。经过半个多月
23、的工作，项目建设书的基本框架已经搭好，可是在最后费用测算和项目报价上，来自运营部、计财部和客户服务部的成员之间发生了争执，在项目组协调会上各抒己见，各不相让。,问题：如果你是项目经理，你会怎么做？,运营部代表（经营丰富的老调度）：计财部和客户服务部提出的方案，测算过于精确，没有考虑实际工作中可能产生的不确定性影响（如：车辆临时故障、用户季节需求变化较大、城市道路交通状况等），尤其是所设定的服务质量指标过于严格，完成难度本来就大，再进行经济处罚，项目经营亏损危险大。计财部和客户服务部代表（参加工作不久的大学生）：当前企业处于激烈的市场竞争环境中，企业的经营模式要向“以客户为中心”转变，考虑到同时
24、有数家企业的竞争，为客户压缩物流成本是投标竞争的最重要的要素。同时，我们应该借此项目为契机，改革公司传统的生产模式和作业流程，实现企业形象与实力的提升。,项目经理采用了“正规”方法来解决当前的冲突，没有武断地肯定一方，否定另一方，而是让意见分歧的双方充分发表意见，在此基础上，提出了自己的意见，从而形成了较好的，大家一致认同的结果。以下是项目经理的总结语：,（1）肯定争论的双方，都是为了公司能够争取完成好这个项目，大家目标是一致的，敬业精神值得赞赏。（2）当前物流市场竞争激烈，以客户满意度为宗旨的公司生产经营模式是公司已确定的发展战略，我们必须在正视项目对我们的挑战，要把握这一次实践的机会。（3
25、）物流服务是一项受外界影响较大的“产品”，需要客户和服务各方的密切配合。公司领导准备在本年度的设备更新改造计划中，将一批5年龄的旧车淘汰，购置一批新型、适合城市配送要求的箱型车，减少车辆运行故障的不利影响。而且计划对仓储和运输的相关作业人员进行短期的物流基础知识轮训，为项目做一定的前期准备工作。,（4）有压力才会有动力，按客户要求设定的服务质量指标，也是项目努力目标，希望公司同仁们群策群力，通过各种有效的手段来克服实际生产过程中的意外事件带来的困难。但该指标最好能够定量，并在公司内部进行分解，将责任落实到具体的部门甚至个人，将奖惩与工作业绩挂钩。（5）考虑有些非主观因素的影响（如交通事故造成的
26、货损货差），设一定数额的营业外成本支持是必要的，以保证未来项目运作的可行性和有利性。请计财部再就这方面进行补充调研，提出具体方案。运行部、计财部和客户服务部，觉得经理的最后总结较为全面，既反映自己的意见，也弥补了原先一些不足，在此基础上，最终形成了一份最满意的项目建议书。,案例三：项目管理部门职能,小王参加希赛网的CMM（Capability Maturity Model for Software）即“能力成熟度模型”培训以后，被公司任命为项目管理部经理。项目管理部是公司新设的部门，主要任务是监督和管理各个项目组，对项目总监和公司总经理负责。在日常工作中，小王发现，很多项目组成员并不重视自己领
27、导的项目管理部。他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话，对项目管理部门提出的合理化建议置之不理，项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延，定期组织的汇报会也往往缺席。,项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料，所以无法及时知道各个项目组的实际情况，无法做出正确的统计结果和决策，也无法正确指导各个项目组的实际工作。鉴于此，项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左，项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符，这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感，处境极其被动。为此小王要求项目管理部门人员深入项目组，一方面培养感情、化解矛盾，另一
28、方面获得各个项目组的实际资料。但在策略实施过程中，项目组成员把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”，工作上不予配合。他们认为项目管理部成员挑错是故意找事，在错误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈，有时差点要大打出手。,小王把这些情况反映给上级领导后，上级领导认为项目管理部没有存在的价值，决定要撤销这个部门。小王有些想不通，通过CMM项目过程管理，可以提高软件产品的质量，这是个不容置疑的事实，可到了这里怎么行不通了呢？【问题1】(8分)在软件企业中，项目管理部门究竟有没有存在的价值，试说明原因，以300字以内回答。【问题2】(8分)如果想使公司项目管理部门继续存在，发挥其
29、应有的作用，请250字以内讲述小王应该怎么做。【问题3】(9分)项目管理部门在项目开发中的质量管理主要包括哪些内容，以500字左右回答。,【问题1】企业项目管理部门具有重要的存在价值。（1）项目管理部门的存在有利于提高软件质量。企业设立项目管理部门的目的是以独立审查方式从第三方的角度监控软件开发任务的执行。（2）项目管理部门收集项目中好的实施方法和发现实施不利的原因，为修改企业内部软件开发整体规范提供依据，为其他项目组的开发过程实施提供先进方法和样例。（3）项目管理部门是跨接在组织战略和项目之间的一座桥梁。可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理，确保组织在项目选择、计
30、划、实施，以及在处理项目间冲突和问题时，以企业战略目标为导向，从而保证组织内部活动大方向一致性，进而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标的实现，最终整体提升软件产品质量，提升企业的组织级项目管理能力，对企业长期发展大有裨益。,【问题2】如果想使公司项目管理部门继续存在，发挥其应有的作用，小王应该采取下述措施：(1)找一个失控的项目进行管理，使其回到正常的轨道并顺利地完成，使得领导意识到项目管理部的作用，提升威信。(2)因为新规范的执行需要一个适应过程，所以项目管理规范材料要应该结合公司现状逐步推行，不可操之过急，否则员工接受不了，引起抵触情绪，效果不仅无法显现，反而会影响日常工作
31、效率，而被认为没有价值、束之高阁。(3)对公司员工进行项目管理培训，尽可能提高他们的项目管理意识。(4)与公司高层沟通，尽可能获得高层支持。向高层要权，如果高层领导无法给予所需的权利，那么只能退而求其次，扮演项目支持办公室的角色，任务是收集项目实施信息，提供决策需要的支持信息，而不需要做出决定。,(5)除非十分有把握，对于项目组内部存在的问题，一般不要轻易去管，那样极易使问题越搞越乱，从而招致项目组反感。(6)项目管理部在职能和行政上独立项目组，成为项目组的严师，有错必纠，但不要有错就上报，以保障自身的独立性和评价的客观性；而应在业务和工作上融入项目组，做他们的朋友，了解他们的语言、思想和行为，更真实、更深入地评价他们与既定规范之间的偏差，并逐步引导他们走向正轨。,复习思考题,1.试比较不同项目组织形式的优势与劣势2.作为一名优秀的项目经理，其主要特征是什么3.项目团队形成和发展经历了哪些阶段？这些阶段各有什么特征？4.项目经理如何应用有效的沟通手段来解决项目的冲突？5.使用正视方式化解项目冲突的前提条件是什么？,
