现场管理与IE改善.ppt

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1、课程一 现场管理概论 课程二 现场效率管理课程三 标准化作业管理课程四 现场5S课程五 现场目视管理课程六 现场改善愚巧法课程七 效率改善之流程经济原则课程八 瓶颈工序改善之动作经济原则,目,录,系统竞争力=核心能力+基本能力,系统优势原理：企业依靠系统竞争力谋求生存和发展。,做得不好的企业：核心能力不强做死了的企业：基本能力不强企业经理人：更重视核心能力管理顾问：更重视基本能力,企业基础竞争力构建,1、现场管理的重要性,2、现场管理的歌剧院模式,基础一 正确的现场管理意识,基础二 彻底的现场5S管理,成本管理,效率管理,团队建设,设备管理,安全管理,人员管理,精益生产,计划管理,部门经营,品

2、质管理,卓越现场管理,现,场,管,理,五,大,工,具,现场改善,统筹规划,作业标准化,标准化作业,目标实现,变化点管理,5S,瓶颈改善,线平衡分析,目视管理,效率管理,IE运用,愚巧法,效率提升,3、现场管理与IE改善,4、十大正确的现场管理意识,眼睛盯着市场，工夫下在现场,标准化作业 5S 五项主义 项目细化与动态管理 问题意识与问题眼光,将问题当问题对待 改善无止境 数字化管理 我制定我遵守 全员智慧经营,正确的现场管理意识,标准化作业,现场管理之基石,5S,5G,【现场 现物 现实 原理 原则】,正确的现场管理意识3,正确的现场管理意识2,正确的现场管理意识,项目细化与动态管理,问题意识

3、与问题眼光,正确的现场管理意识5,把问题当问题对待确定管理指标、设计活动推动业务问题的解决,正确的现场管理意识,正确的现场管理意识,改善无止境,正确的现场管理意识,数字化管理用数字衡量、判断、分析、管理,正确的现场管理意识,我制定我遵守全员参与，自主改善、自我教育、自主管理,正确的现场管理意识,全员智慧经营,QC小组活动 自主研究活动 专题改善活动,现场管理与全员息息相关。卓越的现场管理需要发挥全员智慧、通过持续改善才能逐步实现。,5、现场管理的五个基础工具,标准化作业,目视管理,管理看板,红牌作战,定点摄影,红牌作战,实施的对象（车间及办公室）：工作场所中不要的东西 需要改善的顽疾 有污染源

4、、长期不清洁的设备 卫生死角 一段时间内不用的材料,实施的要点：以冷眼观看事物。不要贴在人身上。贴的时候，要像魔鬼一样严厉。有犹豫的时候，请贴上红牌。,将急需改善的事项贴上红色标签，限期整改,定点摄影,在固定角度对相同现场进行摄影，以跟进现场不良点的改善，对比改善前后的状况，确认改善的实施及其有效性,目视管理,目视管理可应用于：物品管理 作业管理 设备管理 品质管理 安全管理,标准化作业,标准作业包括三个要素：标准作业循环时间 标准作业循环中的手工作业顺序 标准在制品数量（WIP）,管理看板,管理看板的主要内容是：1、明确活动方针、思路和原则；2、明确管理目标；3、展示业务推进状况及变化趋势；

5、4、展示重点课题的改善业绩及手法；5、目标管理中的突出事例。,产品技术,工艺技术,软性技巧,管理技术,工业工程,价值工程,统计技术,沟通技巧,人际关系技巧,6、现场管理主要技术支持,I E,现,场,以现场作业为中心的IE活动，是提高生产效率的工具和方法设计与改善，即为了更加轻松地、正确地、快速地、便宜地进行生产而对方法和手段进行改善。,工艺,搬运,作业,布局,设备,工装,材料,程序,IE研究,不合理,浪费,质量偏差,导入现场IE活动的 10 个革新观念,1、摈弃固有思维 2、办法总比困难多 3、实事求是地否定现状 4、不求完美、重在行动5、错了就改,6、小改善创造大效益 7、问题就是机会 8、

6、考虑问题深入一步到三步 9、群众智慧无限10、改善无止境,工厂常见的,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,8大浪费,缺货损失,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。,地下工厂,1、生产系统常见的八大浪费,等,浪,费,待,等待不创造价值,常见的等待现象：物料供应或前工序能力不足造成待料 监视设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因：线能力不平衡 计划不合理 设备维护不到位 物料供应不及时,搬,浪,

7、移 动 费 时 费 力,费,运,空间、时间、人力和工具浪费,不,良,浪,费,不良造成额外成本,常见的等待现象：材料损失 设备折旧 人工损失 能源损失 价格损失 订单损失 信誉损失,浪,费,多余动作增加强度降低效率,常见的12种浪费动作：两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多,动作,转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要动作,过剩的加工造成浪费,常见的加工浪费：加工余量 过高的精度 不必要的加工过剩加工造成的浪费：设备折旧 人工损失 辅助材料损失 能源消耗,浪,费,加工,浪,费,库存造成额外成本,常见的库存：原材料、零部件 半成品

8、 成品 在制品 辅助材料 在途品,库存,库存的危害：额外的搬运储存成本 造成空间浪费 资金占用（利息及回报损失）物料价值衰减 造成呆料废料 造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象,浪,费,违背JIT原则,制造过多/过早,制造过多/过早造成浪费：造成在库 计划外/提早消耗 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力,损,失,缺货造成机会损失,由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失：紧急订单造成额外成本 延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失 客户流失造成市场机会损失,货,缺,假效率,真效率,固定的人员,生产出仅需的产品,生产出更多的产品,最少的人员

9、,能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。,2、现场效率管理,假效率,真效率,【效率建立在有效需求的基础上】能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。所以，“省人化”是效率的关键。省人化的两种形式：正式工+季节工/临时工（变动用工）固定人员+公用人员（弹性作业人员）,能力提升,个别效率与整体效率,能力需求：100件/H,例,可动率与运转率,可动率,运转率,生产时间,%设备可以有效运转（有效产出）的时间,设备有效运转（有效产出）时间,

10、%设备必要的有效运转（有效产出）时间,可动率越高越好，理想为100%,可动率以100%为目标,可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率。,出勤时间 82=16H 一天故障 2H 设备调整 1H 设备可动时间 13H 设备可动率 1316=81.25%有必要减少设备故障和调整时间，以提高设备可动率,例,3、标准工时管理,标准工时,采用规定的方法和设备，按照规定的作业条件，由经过适应性训练、充分掌握本工序作业 并具有特定熟练程度的作业者，在不受有害影响的条件下 以最高的节奏进行充分履行本工序功能的平均性作业，完成每个单位作业所必需的时间。,标准工时,设定最经

11、济的标准作业方法 减少工序间的配合损失 作为基准管理尺度，消除潜在和显现的损失,意义,计划编制的基础：生产、设备、人员 效率管理基础：生产效率、时间损失 效益预算基础：标准成本、采购及销售价格 业绩评价基础：生产业绩 改进基础：设备设计、工装夹具、作业方法等 公平性基础：一线作业量平衡,用途,（1）标准工时理论值,设备加工时间,人工辅助时间,等待时间,一般情况下等待时间为零；JIT模式下等待时间有时不为零,一般要求人工辅助时间最短,设备加工时间由工艺决定,观察时间,修正时间,宽余时间,使用秒表进行观测，除去异常值外测量1040次所获得的平均时间,由于作业者熟练度、工作热情、努力程度等不同造成的

12、时间偏差,（2）标准工时经验构成值,除实际操作外，因疲劳、指示、反馈、线不平衡等造成的必要时间补偿,纯作业时间,（3）标准工时设定方法,（即WF/Work Factor法）,秒表法（马提表法）,照片、录像分析法,作业要素法,MTM法,PTS法既定工时标准法,（Method Time Measurement）,工时研究,观察时间,修正时间,宽余时间,使用秒表进行观测，除去异常值外测量1040次所获得的平均时间,常用用具：秒表 观测板 观测表格 记录用具,1/100 秒表 1/60 秒表100DM=1分钟=60秒,秒表法工时分析步骤：,明确分析目的，确定观测工序；,选定合适的操作者（被观测者）；,

13、观测准备（秒表、板、表格、用具等）；,记录必要事项；,把作业分解成单元作业并记录在表格上；,确定观测次数；,秒表法工时分析步骤,站在易观察作业内容的位置上 不打扰作业者 合适的观察方向和距离 一般在作业者斜后方或前方2m左右最适宜 眼、秒表和作业位置在一条直线上 站立观测 交替观察秒表和操作 单元作业区分点上，视线集中在秒表上，单元作业中途，视线集中在操作上 漏读时间时在相应表格内记录“L”,实施观测；,秒表法工时分析步骤,4、生产能力与效率衡量,循环时间（Cycle Time）：有效运转率：,单时能力=3600有效运转率 循环时间台/H,台/H,生产能力的计算方法,切换率：出勤时间当中，用于

14、机型切换的时间比率。切换效率：切换效率=1-切换率 切换效率是切换能力指标，根据月度统计可得到阶段性能力数值。,单月能力=3600有效运转率单班时间单日班次 月生产日数切换效率 台/月,循环时间,能力与效率指标的相互关系,月生产数量,单人单时生产能力=台/人 H,单月能力 台/H单日能力 台/日单月能力 台/月,循环时间 s有效运转率%切换效率%,月总出勤时间,月总出勤时间=全体作业者当月实际出勤时间（含加班时间、去除请假时间）,提高单时能力,提高单日能力,提高月度能力,提高熟练度,通用线专用化,缩短循环时间,分秒必争,提高有效运转率,延长出勤时间,提高计划合理性,机型切换改善,出勤体制对应,

15、机械性技术,柔性技术,突破性技术,增加设备,投资性技术,提高综合生产效率,5、提高生产效率的四大技术,价格变化,成本变化1,成本变化2,时间,价格/成本,利润,6、生产效率改善与成本竞争力提升,1、作业管理及其职能,作业管理是以顺利完成生产计划为目的，对生产作业进行标准化统筹与管理。,作业管理,生产计划,生产作业,作业管理,2、作业标准化及标准文书的重要作用,作业标准化,工艺方法,作业动作,作业配置,机型切换,各机种对应条件 三级权限设定,动作经济原则,工具、材料 作业点,工具、材料 切换步骤、内容、作业 切换分工,常用的作业标准文书,作业标准书；工序检查表；良品/不良品限度（书面、实物）；作

16、业条件一览表；机型技术规格一览表；机型切换表 失败事例一览表；工序培训系统教材。,技能比赛,生产考核,质量考核,自主研讨,3、制作标准文书的基本要点,作业标准文书有多种内容和形式，侧重点各有不同，彼此之间是相互补充、相互链接的关系，必要时用实物补充说明。,实物辅助,图文并茂,文字简洁,要素齐全,要点清晰,多用数字,4、标准化作业管理制造管理的核心,物流量大,影响因素多,变化点多,人员流动大,机型变化快,机型数量多,要在人员大流动的基础上快速对应市场变化、满足客户需求，通过标准化作业管理减少对员工技能的依赖是唯一出路。,持续改进,标准是作业是确保品质、减少浪费、降低成本的基础。同时，在实施标准作

17、业的过程中，将成功经验和失败事例通过标准化工作，反映到作业标准之中所以，标准作业是一个持续改进的过程。,制定/修订作业标准,实施标准作业,成功经验,失败事例,标准化,5、标准化作业管理的基本步骤,6、标准化作业的三级权限设定,一般情况下，实施标准化作业需要明确：哪些条件必须严格遵守、不允许改动；哪些条件允许作业者在什么范围内调整；若条件确需改动，其权限由谁掌握；正常/异常、合格/不良的判断限度是什么；出现异常时的联络渠道如何；作业者发现异常时有报告义务。,作业技能,岗位培训,判断能力,异常对应,最高权限的更改规格,中等权限的更改规格,微调规格,只能由相关最高行政或技术权威决定更改的规格，一般人

18、绝对不能更改。,可以由现场相关干部或技术、业务骨干决定适当更改的规格，作业者不能更改。,可以由作业者在规定的范围（上、下限）内进行调整的规格。,及时联络,权限内对应,发现变化,作业环境管理,作业标准管理,作业 管理,5S,定置定位定点定容定量,照明,有效照明提高效率,颜色,环境、警示区分、提醒,7、作业环境管理的要点,8、工序关键点把握与控制,Key Point,每一个工序都有13个关键要点，狠抓关键点严格按要求实施，坚持不懈，即能确保工序生产质量和生产能力！,9、限度样本在标准化作业管理中的有效运用,对于仅用文字和数字难以描述的质量项目，可以用实物限度样本作为说明，通过比对进行判断。,良品限

19、度样本,不良品限度样本,标准样本,等级限度样本,10、自主研究活动在标准化作业管理中的作用,由重点工序的相关人员组成自主研究小组，针对工序作业中的生产、质量、安全、工艺技术等进行自主研究，从而提升综合业绩。,自主研究活动,遵纪守法遵守规范按章操作守时守诺,好习惯是好工作的基础,细微的习惯，长远的人生！,习,惯,5S推进四步骤,启动大会,基础培训,对照检查,5S参观,体系建立,样板工程,全员培训,基础培训,检查评比,专题培训,自主改善,文件标准化,现场审核,专题培训,总结大会,改善跟踪,贴身指导,Step1 启动阶段,5S,现状,优秀企业,差距,改善必要性紧迫性,推进体制,5S培训,参观5S优秀

20、企业,对照检查,推进委员会,明确责任人,责任区域划分,Step2 实施阶段,样板工程制作,现状,改善意识方法学习,样板工程推广,局部改善,现状,全员培训,个别改善,Step3 自主改善阶段,全员行动,现状,月度评比,全面改善,周检,奖优罚劣,改善推进,Step4 标准化阶段,创造优良环境,持续自主改善,让员工容易遵守,有效激励,5S及质量标准化,员工习惯良化,（1）现场揭示,整理 整顿 清洁 清扫 素养,5S,将5S常挂在嘴上，做到人人对5S都耳熟能详，使5S意识深入人心。,5S推进要点,统一、规范、简洁、,(2)、,划分区域，明确责任；活动安排，落实到人。,5S责任牌区域：装配工段责任人：张

21、惠妹,（3）明确责任,（4）制定标准,标准,示范,学习,书面化、具体化活动标准评比标准奖罚标准,区域设备,参观评价,每天15分钟,每周2小时,客户来访专门准备,月度打扫除,重点问题创造时间,月度评比突击,时间管理,（5）日常活动,5S活动重在预防,说教,早会天天讲、月月年年讲,讲问题、指方向.表扬进步、指出不足、批评消极,干部言传身教至关重要,（6）监督检查,检查,班前班后检查 活动后检查 不定时抽查 每周例行检查,部门广泛参与公平公开公正数字打分排名指出具体不良,评比,奖：整体水平高 整体进步快罚：连续落后 多次不改,奖罚,从定时到抽查，从提前通知到突击检查；公布评比及奖罚结果并坚决执行，发

22、挥评比的强化和促进作用。,（7）评比,从数量到质量 从简单到复杂 困难点的重点改善,小组式活动 学习改善手法 适当投入,（8）改善,以效果为导向,（9）揭示,改善前后对比 部门之间对比 好坏之间对比,常用方法,照片 宣传栏 数字化 金钱化,小结：,1、目视管理的出发点,通过视觉感应引起意识变化的管理方法,目,视,管,理,用形象直观、色彩适宜的视觉感知信息来揭示管理状况和作业方法，使相关人员能够用眼睛迅速判断、快速准确作业。,例,目视管理的运用,2、从事后管理向事前管理转变,事,后,管理,理,事,前,管,损失、不良影响已经发生 处理不及时后果不断扩大 处理的资源投入大、要求高,预见变化并防止不良

23、变化 及时发现不良趋势 及时对应不良趋势防止事故 处理的资源投入小、收益高,3、目视管理的十大目的,利用文字（用词、字体、字号）、颜色（背景色、信息色及其对比）、图框、形状和实物等，对视觉产生提醒、警告、展示等效果。,比较,展示,警告,提醒,调整,判断,监督,遵守,区分,培训,4、目视管理的四大要素,使要求看得见,使状态易把握,使过程看得见,使结果看得见,5、目视管理的实质,潜,显,信息共享,6、利用目视管理使标准一目了然,上、下限标识 规格数字表示 标准、规格一览表 良品、不良品限度表 良品、不良品限样本（实物）,7、利用目视管理使操作简单方便,定置定位标识 专用容器标识 定位块及不同型号位

24、置标识 标准作业配置 颜色区分、编号区分,8、利用目视管理减少出错机会,自动判断 红绿灯显示及声音警告 样板比对 与愚巧法的结合 培训和业绩管理带来良性竞争,9、利用目视管理展示过程变化,推移数据自动记录、打印 时段数据记录 项目推移管理 业绩推移管理 人员业绩评比,10、利用目视管理促进业绩竞争和激励,项目推移管理 班别业绩管理 个人业绩管理 人员业绩评比 能手评比、记录突破（标竿法）业绩管理看板 精品样品展示 失败事例、样品展示,通过项目推移管理和班别业绩管理，将优劣显现化，促进班组和员工之间的比较、培训、竞争、奖优罚劣、取长补短，从而提升 部门的业绩能力。,目视管理的常用形式,文档文字数

25、字图照片表格,横 幅,容器,看 板,颜 色,实物,文 字,11、目视管理在九大管理领域的运用要点,2、现场管理的新要求,流动,正式工,正式工,流动,正式工,季节工,易出错 不稳定 低级错误多 能力参差不齐,3、“傻瓜机”原理减少对员工技能的依赖,【重视技术支持 重视物的改善】,“傻瓜机”硬原理,4、愚巧法通过物的改善防止出错,愚巧法,让傻瓜都不会出错,5、愚巧法实施三步骤,错误现象收集,错误原因分析,防错设置,6、愚巧法防错设计要点,？错误发生时工件无法放进夹具？若工件不能通过防错夹具，则设备不能启动？错误出现时自动停止作业，且不经矫正无法继续动作？一旦发现错误即出现警告信号？自动识别良品和不

26、良品，只有良品才能加工,7、愚巧法常用防错装置,感应器,微动开关,计数器,计时器,蜂鸣器,信号灯,钮矩扳手,钮矩计,自动补正装置,自动检查装置,识别板,颜色区分,批量管理,隔离容器,（1）控制式防错的五大方法,控制式防错,定位插座法,两个组件设置定位凸凹槽，通过凸凹配合定位保证正确装配。如：带地线插座，电脑USB接口,.,.,光电开关法,利用光电感应，符合条件时才启动作业或动作。如：电梯门,控制式防错,.,通过法,将尺寸公差制成通规、止规，利用通过或不通过来判断尺寸是否合格。如：通规、止规,.,形状法,利用视觉及触觉的反应，辨别正确的形状或标记。如：装配基准线,.,错列法,将尺寸、大小或形状容

27、易混淆的物品错开，区域划分并辅以颜色区别，以方便取用，一旦取错容易发现。如：定置定位、定点定容定量,（2）注意式防错的五大方法,注意式防错,标准化法,.,.,颜色区分法,.,检查表法,.,声音法,.,提示法,1、何谓程序分析,工艺流程,工作流程,研究 对象,加工,检查,停滞,搬运,价值 分析,I E改善,消除不合理,消除浪费,消除偏差,3、程序分析的种类,材料,加工,组装,检查,出货,作业内容,设备工装,作业时间,搬运距离,4、产品工艺分析,产品工艺分析的常用图示符号（1）加工操作,加工操作,A,第2道工序,A零件第第n道工序,加工中有检查内容,材料或零件在加工过程中发生了外形、规格或性质的变

28、化，或为下一道工序进行准备的状态。,搬运运输,材料或零件维持一定状态下改变位置状态。,产品工艺分析的常用图示符号（2）搬运运输,R,B,机器人搬运,皮带搬运,男子搬运,M,检验,数量检查,品质检查,品质与数量检查，品质检查为主,对材料或零件的品质和数量进行测定并判断，作业中同时伴有准备与整理的内容。,产品工艺分析的常用图示符号（3）检验,停滞暂存,毛坯的储存,半成品、成品的储存,加工中临时停止,对材料或零件在加工、检查之前所处的一种停止状态，停止用D表示。,产品工艺分析的常用图示符号（4）停滞暂存,工序时间的停止（D）,5W1H,产品工艺分析方法（1）5W1H方法,产品工艺分析方法（2）ECR

29、S原则,取 消 完成了什么 是否必要 为什么 无满意答复,合 并 无法取消 有必要 省时简化,重 排何人 何处 何时 最佳顺序 去除重复 更加有序,简 化 必要工作 最简单方法 最简单设备 节省MTC,Eliminate,Combine,Rearrange,Simplify,I E改善,产品工艺分析方法（3）工艺分析检查表,Eliminate,取消,产品工艺分析方法（3）工艺分析检查表,合并,Combine,产品工艺分析方法（3）工艺分析检查表,简化,Simplify,标准化,Standardization,产品工艺分析方法（3）工艺分析检查表,平衡性改善,Balance,产品工艺分析方法（3

30、）工艺分析检查表,5、作业流程分析,1人操作2台以上设备,1人同时处理多个产品,1人负责多道工序,将作业人员的工作流程视为产品工艺流程一样，进行与产品工艺分析相同的分析。,作业流程分析符号,作业流程分析的调查项目,6、联合作业分析,1人操作2台以上设备,多人共同进行1项作业,多人共享多台设备,通过对人与设备、人与人的组合作业的时间过程分析，由图表分析发现人及设备的等待、空闲时间，并进行有效改善。,联合作业分析符号,Layout,7、流程线路分析,对产品及人的生产作业流程分析,对产品及人的流程路线分析,对产品及人的停滞分析,程序分析,流程线路分析,对产品的流程及作业者的路线按布局进行线路记录分析

31、，可以对作业场地的布局及搬运方法进行研讨 目的是发现流程线路的问题点，进行针对性的改善 流程线路分析尤其有助于生产布局的设计,8、停滞分析,毛坯在仓库中储存（保管）的状态,成品在仓库中储存（保管）的状态,中间品在等待下一工序的状态,小批量生产时加工前及加工后产品停滞,延长Lead Time增加在制品WIP占用容器场地浪费工时额外消耗丢失污染变质风险,停滞,对生产过程中最低限度必要的停滞进行地点、原因、方式、时间、数量等的现状分析和调查。,停滞分析,停滞分析的改善方向,批次作业改为流水作业、平衡各工序 改善搬运方法、减少搬运次数 加工与检查同时进行 改变加工与检查的顺序 改善布局,可否去除停滞,

32、平衡前后工序 制定符合生产能力的生产计划 通过日程（计划）管理 最大限度地减少停滞时间,可否减少停滞,对停滞品整理整顿 计算停滞数量 减少丢失、破损、变质的风险 指定放置场所、明确保管责任 改善停滞方式，方便取放,可否改善停滞,9、搬运分析,搬运不创造价值,搬运消耗人力和工时,物流顺畅、减少浪费是搬运分析的主要目的,装、堆放,移动,卸、堆放,停滞,搬运,搬运,装栽方法,放置状态,移动手段,停滞,放置状态,特征指标：搬运重量、次数、距离、成本,搬运浪费 搬运管理费用 搬运工时 搬运事故 堆放空间,搬运改善目标,减少停滞及中间在制品,减少搬运距离,搬运时间及人员数量,有效利用空间,改善作业环境,减

33、少搬运质量问题,减少搬运事故,节省人力,利用斜面,利用台车,减少疲劳,最大限度地,搬运改善要点,重视装载作业,重视放置方法,减少空运,装载劳动远远大于移动消耗 放置方法直接影响下次搬运，使二次搬运最方便快捷的方法即是最佳方法,正确评价搬运工时,改善搬运交接方法,搬运,10、流程路线经济原则,流程路线经济原则,减少停滞,禁止孤岛加工,路线越短越好,消除重叠停滞,禁止逆行,消除交叉路线,流程路线经济原则,路线长度、范围越小越好 减少工序的分离 减少（去除）很难流水化的大型设备 减少中间停滞 禁止重复的停滞 禁止交叉流动 禁止逆行流动,生产线经济路线原则,减少起伏原则,I/O一致原则,直线运行原则,

34、平面分析,正面分析,侧面分析,11、生产线经济路线原则,出口入口要一致,一端进另一端出造成作业困难和空间浪费，对不良反应迟钝、难追查。I/O一致效率高。,I/O 一致原则,1,2,3,4,Input,Output,生产投入点与完成品取出点尽可能靠近，以避免作业返程造成的时间和体力浪费。I/O一致原则同样适用于设备布置，亦可节省空间占用。,生产线经济路线原则,减少物料流动的左右摇摆 减少无实际作业内容的移动 去除加工设备的间隔 工件投入点与取出点一致 减少（去除）生产过程中物料的上下移动,作业流程经济原则,工艺流程原则,消除间隔原则,路线最短原则,I/O一致原则,零等待原则,禁止逆行原则,12、

35、作业流程经济原则,13、现场物流改善,生产布局,Layout,合理的生产布局能够保证物料顺畅流动，减少无价值的搬运动作，提高现场的管理透明度和生产效率。,无价值的搬运动作有：搬运 倒退让路 排除路障 堆码、清点、整理、寻找 停顿与返回,（1）有弹性的生产线布置,2,3,4,5,Input,Output,1,6,2,3,4,5,Input,Output,1,6,需求1000件/天时3人作业,需求600件/天时2人作业,考虑弹性生产线布置时追求的目标：（1）及时发现浪费（2）灵活调整生产量（3）考虑相关部门的浪费,品质方面优先使用不会产生次品，或者有异常时能自动停止的设备，并设置质控环节,产量方面

36、使用弹性高、易增减产量的设备，优先采用单线流动小型设备,成本方面按照产距时间配置人员，非定员制生产，使用最少空间生产,（2）流线生产的布置要点,保证标准作业,避免物流浪费,考虑信息流动,少人化生产,确保全数检查,便于设备维护,确保作业安全,整体布置协调,标准作业,保证标准作业避免：制造过多的浪费 步行距离的浪费 手动作业的浪费,作业顺序一致化 逆时针方向操作 进行适当的作业组合 明确作业循环时间 明确在制品数量,.,物流顺畅,一头一尾存货，中间均衡快速流动 考虑线与线之间的 库存放置、搬运方法 和搬运路径 前后生产线尽量靠拢,.,避免物流浪费先进先出，快速流动,信息流畅,考虑信息流动生产指示明

37、确便于信息传递,后补式/前后式生产指示 生产实绩显现化 便于批量区分 警示灯及线体控制,.,少人化,U形布置方式 逆时针摆放 设备间无阻隔 人与设备分工：人装料、卸料 设备加工启动按钮安装方式适当,.,少人化生产人多人少都能生产,质量保证,确保全数检查防止不良发生杜绝不良流出,作业人员自主检查 避免生产与检查相分离 设备防错功能 良好的照明 现场5S,.,便于维护,足够的维护空间 优先保证常维护点空间 不常动部分移开维护,.,便于设备维护先进先出，快速流动,安全性,确保作业安全避免：制造过多的浪费，步行距离的浪费，手动作业的浪费,加工点远离双手可达区域 作业时容易步行 去除踏台、突出物 启动按

38、钮的保护盖、距离、位置 防止误启动 蒸气、油污、粉屑防护 现场照明、换气、温湿度,.,整体协调,整体物流 动力供应 线间仓库间搬运 预备扩充空间,.,整体布置协调整体效率最高,整体上呈一笔画布置,将长屋型改为大通铺式,采用U字型生产线,由水平布置改为垂直布置,Step1,Step2,Step3,Step4,工厂整体布置一笔画,Step1 由水平布置改为垂直布置,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,A,A,A,A,B,B,C,C,C,水平布置（离岛式、鸟笼式“粗流而慢”）,垂直布置（“细流而快”，满足多样少量）,Step2 采用U字型生产线,14,13,12,11,1

39、0,7,1,2,3,4,8,5,6,9,材料,成品,（1）以U字型，依逆时针方向按工艺流程排列生产。（2）入口和出口由同一作业者负责，能够以产距时间按标准数量进行生产及管理，也便于补充生产。（3）便于作业者相互协作，异常时能停线，及时暴露问题并改善之。（4）步行最短，可单件流动，人员可增可减。,Step3 将长屋型改为大通铺式,大通铺式布置,Step4 整体上呈一笔画布置,一笔画布置,1、线平衡分析,线平衡,Line Balancing,线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，最终提高生产线的整体效率。这种改善工序间能力平衡的方法又称为瓶颈改善。线平衡

40、分析及瓶颈改善的主要目的是：提高人员及设备的生产效率 减少产品的工时消耗，降低成本 减少在制品，降低在库 实现单元化生产，提高生产系统的弹性,某生产线的线平衡分析-1,例,工 序,人 数,正常作业时间,正常作业时间人 数,1,1,20,20,2,1,18,18,3,1,29,29,4,1,25,25,5,1,19,19,合计,5,111,111,瓶颈工序,25,20,29,损失时间,作业时间,作业速度分析图,某生产线的线平衡分析与瓶颈改善-1,例,循环时间CT=工序最长纯工时=29s,平衡损失率=1-线平衡率=23.45%,线平衡率=100%=76.55%,各工序纯工时总和,人数循环时间,线不

41、平衡造成中间在库，降低整体效率,能力需求：100件/H,例,线平衡分析的基本步骤,（1）确定分析对象的范围：对象生产线和对象工序；（2）把握分析对象的现状；（3）明确标准工时或观测各工序纯工时；（4）制作工序作业速度分析图（棒形图）；（5）计算生产线平衡率和平衡损失率；（6）研究分析结果，制定改进方案。,【一般来说，平衡损失率在 515%以内 是可以接受的，否则就要进行改善】,瓶颈工序,30,20,34,瓶颈工序（工时最长的工序）是？瓶颈工序与费时次工序的工时差，比率是？工时最短的工序是？瓶颈工序与工时最短的工序的工时差，比率是？棒形图平坦吗？/凹凸差别大吗？第一道工序是瓶颈工序吗？,？,线平

42、衡改善的有效利用,提高生产线的整体生产能力 使工序间工作量均衡化 降低单位产品的工数 压缩生产人员配置 合理编制一线出勤体制,2、瓶颈改善的六大方法,作业拆解分割,改进工具夹具,提高设备效率,提高作业技能,调整作业人员,增加作业人员,瓶颈改善,线平衡改善的方法,分担转移,作业改善,增加人员,1人2人,拆解去除,重新分配,改善合并,工时短的工序改善,消除（将作业任务完全分担到其它工序）,分担瓶颈工序的工作量,连接相互间工时短的工序，同时考虑操作改进,二人以上的工序减少人员配置,动作分析,程序分析,流程改善设备布局改善“一个流”改善,动作改善,作业改善,3、动作分析与作业改善,（1）动作分析的目的

43、与意义,对生产活动中的全部作业动作进行观测分析，研究人的各种动作浪费，从而寻求省力、省时、安全、经济的作业方法。,动作分析 动作研究,程序分析,动作分析,时间研究,I,E,作业方法改善,合并微小动作,取消不必要动作,重排作业工序,简化复杂动作,（2）作业改善的ECRS原则,（3）动作分析的步骤,重编作业,分析浪费,动作经济原则,观察记录,动作改善,观察动作包含眼睛移动,消除浪费费时动作快化,设定标准更轻松更有效,价值判断寻找动作浪费,（4）动作分析的方法,目视动作分析,动素分析,影像分析,以目视直接观测现场作业发现问题实时改善,将全部动作含大脑思考行为分解成18种动素并分析,分析作业录像精确测

44、定作业时间及动素,4、18种动作要素分析,18种动作要素分析,18种动作要素分析,6、动作要素分析的方法,左,眼,右,对作业进行细微的动作分解与观察，对每一个连续动作进行分解，按左手、右手和眼睛三种动作分开观察并进行记录,7、动作要素改善的步骤,发现问题,确定目标,实施改善,作业空间是否过大 左、右手作业是否平衡 B、C类动素是否存在,缩短作业周期 提高作业效率 减少作业空间 多快好省便,ABC动素改善 作业台布置 工装改善 左、右手平衡,8、动作要素改善的重点,动作优化,1、肢体协调优化2、前后动素连接与替代3、减少注意力,减少（去除）,1、减少每次运动量2、减少次数3、去除,工装化（简单的

45、工具）,动作优化,1、肢体协调优化2、前后动素连接与替代3、减少注意力,减少（去除）,1、减少每次运动量2、减少次数3、去除,工装化（简单的工具）,1、动作方向与作业进行方向 圆滑进行2、合并、组合两个以上的动素3、用身体的不同部位代替手的动作4、尽可能多利用左手5、减少眼球的多余动作及不必要的判断6、提高自动化程度7、整理整顿8、定置定位,1、利用重力及动力2、消除反重力方向作业3、缩小作业范围4、多个同时作业5、合并动素6、适当利用工具消除某些动素,1、设计适当的工具，2、改善工具形状、性能、精度,9、动作经济原则,动作经济原则,机械设计原则,作业配置原则,肢体使用原则,通过对人体动作能力

46、的研究而创立的一系列能最有效发挥人的能力、同时使作业者疲劳最小、动作迅速、容易、有效的动作设计和改善原则。,（1）肢体使用原则,轻松有节奏,（1）双手同时开始、结束动作（2）双手动作对称反向（3）以最低等级的动作进行作业（4）动作姿势稳定（5）连续圆滑的曲线动作（6）利用物体惯性（7）减少动作注意力（8）动作有节奏,（2）作业配置原则,（1）材料、工装定点、定容、定量（2）材料、工装预置在小臂范围内（3）材料、工装取放简单化（4）物品水平移动（5）利用物品自重进行工序间传递（6）作业高度适宜、便于操作（7）照明适合作业,三角形原理,大零件,作业点,小零件,手持工具,作业过程中，作业点、工具和零部件三个位置构成三角形关系。此三角形越小，作业效率越高。,作业配置的三角形原理,（3）机械设计原则,（1）用夹具固定产品及工具（2）使用专用工具（3）将两种工装合并为一个（4）使工装便利化，减少疲劳（5）机械操作动作相对稳定，操作程序流程化、标准化（6）控制程序与作业程序配合,操作位置相近并集中 让机械尽量减少或脱离人的监控和辅助 开关位置可兼顾下工序 工件自动脱落检测自动化 安全第一 小型化 容易进行作业准备,（5）机械操作动作相对稳定，操作程序流程化、标准化,（4）使工装便利化，减少疲劳,工具手柄方便抓握 作业工具与人体动作协调,