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1、第3章 生产与运作策略,1、企业战略管理2、生产运营策略,一、企业战略管理,战略管理过程,确定组织宗旨（使命）和目标,分析组织资源,战略决策层次,公司层次战略计划,关心的是开发一个总体计划以有效地引导作为整体的公司定义公司的宗旨（使命）确定公司的战略事业单位(SBU)分析公司公司的业务组合以决定最优地为每一SBU分配资源确定新的业务机会,关心的使SBU(或)公司能成功地与同行业其他企业竞争的战略选择设定公司的具体目标(高质量产品,低成本,短开发周期)达到具体目标的方法,公司层次战略计划公司宗旨,公司宗旨（使命）:对公司对于其顾客、供应商、竞争者、雇员计划所起的作用和公司价值所作的综合性陈述,我
2、们处于什么行业？从现在起十年后我们应该处于什么位置？我们的顾客是谁？我们的基本信念是什么？主要的业绩目标是什么（如利润、市场份额增长）？我们用哪一个作为衡量成功的标志？,环境分析宏观环境,组织,经济,政策,人口,文化,社会,法律,技术,制度,全球,环境分析行业环境,行业环境：在所处行业中，公司面临的机会和威胁。,一般的业务层次战略,成本领先型战略：积极构建规模效率的设施、严格控制和消减成本。差异化战略:质量、商标、卓越的性能、创新性的技术、可靠性、超级的顾客服务、快速交货。,业务层次战略计划的本质：采取进攻性或防御性行动在行业内占据一个有利的位置以成功处理5种竞争力量，并实现公司投资的较大收益
3、。,战略决策框架,环境状况,自身基础,方法、手段,决策目标,二、生产运营策略,1、什么是“生产与运作战略”？,生产与运作战略：在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标 解决三个基本问题：生产什么产品？产品战略 如何生产？流程战略、选址与布局战略（生产运作组织 方式）竞争优势？竞争策略（确立生产与运作的竞争优势）,企业经营战略与生产运作战略,公司经营战略 公司的使命（企业存在的理由）公司经营方针、长远规划事业部战略 产品定位、市场定位生产与运作战略 生产什么？如何生产？竞争优势？,影响生产与运作战略决策的主要因素,企业外部因素 宏观经济环境 市场需求及其变化
4、技术进步 供应市场企业内部因素 企业经营目标与各职能部门战略 企业能力,2、如何获得生产运作管理的竞争优势？,关键 核心能力,核心能力：树根,核心业务：树干,产品/服务：花、叶、果,越来越核心化，每个企业专注于自己的核心业务,核心能力识别,如何获取生产与运作竞争优势?,以何（生产运作）优势立于市场？竞争重点 可在哪些方面确立您的（生产运作）竞争优势？产品开发 新产品开发时间短、投放市场快 成本 低成本 支持价格战的基础 柔性 满足顾客个性化的需求 生产扩大、收缩自如 质量 产品质量、服务质量 交货期 交货期短，交货及时,如何确立（生产运作）竞争优势？竞争优势的确立过程 处理好竞争优势点之间的冲
5、突问题 质量与成本；个性化服务与成本；大批量、低成本与柔性；.为突出某一优势，有时不得不牺牲其他指标,经济环境,市场态势,竞争对手情况,企业经营战略,企业能力,决策,产品战略,P/O竞争策略,生产组织方式,P/O竞争优势,人、财、物、信息、组织,支持,input,output,如何获取生产与运作竞争优势?,如何获取生产与运作竞争优势?,如何保持（生产运作）竞争优势？竞争重点的转移 斗转星移，原来的优势可能现在不再是优势！审时度势，不断地调整自己的竞争策略 可能丧失竞争优势的一些做法 竞争重点不能随竞争环境的改变而改变 新添目标 但不是自己的长项！增加新产品/新性能 削弱了原生产系统的优势！,3
6、、运营竞争重点,成本质量交货速度交货可靠性处理需求的变化弹性与新产品引入速度其他与具体产品相关的标准,运营竞争重点调查(1992),运营竞争重点的变化,对权衡(Trade-offs)的处理,外部环境评价,公司内部评价,运营策略计划过程,制造策略框架,4、生产运营战略的内容,（1）生产运作的总体战略自制或购买低成本和大批量多品种和小批量高质量混合策略,（2）产品或服务的选择、开发与设计产品选择考虑因素市场需求的不确定性外部需求与内部能力之间的关系原材料、外购件的供应企业内部各部门工作目标上的差别产品开发与设计的策略作跟随者还是领导者自己设计还是请外单位设计花钱买技术或专利做基础研究还是应用研究,（3）生产运作系统的设计选址设施布置工作设计工作考核和报酬,
