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1、,生产能力与计划,第一节 生产计划,生产计划的体系生产计划的指标 期量标准,一、生产计划体系,根据企业计划和一定时期的具体需求，考虑现有的可用生产能力的约束编制而成的，关于如何生产的计划，即对生产作业活动作出的统筹安排。规定了一定计划期内生产或提供产品或服务的品种、质量、数量和进度。关系到顾客需求的满足、企业计划、营销计划和财务计划的实现；是供应、劳动人事、成本计划的一个重要依据；决定着生产资源的利用程度。,生产计划体系的三维结构,生产计划序列,三种时间长度的生产计划,二、生产计划指标,、品种、质量、产量、产值,三、期量标准,对在生产过程中被加工、处理和移动的对象所规定的“期限”和“数量”标准
2、。是编制生产计划重要依据和基础数据。对于不同类型的生产系统，其相应的期量标准也有所不相同。,生产批量、提前期,生产批量（Production Batch）：一次投入生产过程的某种产品或服务的数量。提前期（Lead Time）：相对于交货期限而应提前的时间。,安全库存、安全时间,安全库存量(Safety Inventory)：预防发生意外致使生产过程中断而设置的在线或离线的在制品库存数量。安全时间(Safety Time)：为预防意外事件或事故造成生产延误或延期交货而在各生产阶段之间或作业之间等规定的缓冲时间。,第二节 生产能力管理,一、生产能力的概念二、能力的利用率三、影响能力决策的因素四、生
3、产能力的计算五、生产能力变更策略六、学习曲线七、服务能力管理,一、生产能力的概念1、定义：企业的设备与设施，在一定的时期内(年、季、月)，在先进合理的技术组织条件下，所能生产的一定种类产品的最大数量，或者能够加工处理的一定原材料的最大数量。生产能力计量单位：件、台、套、吨等。汽车制造：辆（台）/班钢铁：吨/周石油：加仑/天餐馆：进餐人数/天等等。,2、生产运作能力分类,设计能力指除设备所需的正常维修、保养时间以外，设备连续运转时的产出能力。有效能力指一个组织在使用合理的人员、合理的时间安排的条件下，设备的最大产出能力。利用率：实际产出与设计能力的比例效率：实际产出与有效能力的比例,3、生产能力
4、的影响因素 产品的品种、数量构成、产品结构的复杂程度、质量要求、零部件的标准化、通用化水平、设备的数量、性能及成套性、工艺加工方法、生产面积的大小、工厂的专业化组织水平、生产组织及劳动组织形式、工人的劳动熟练程度及劳动积极性等。,生产能力的表示,流程式生产：生产能力可较准确地计算加工装配式生产：生产能力是模糊的大量生产：具体产品表示大批生产：代表产品表示多品种、中小批生产：假定产品表示代表产品确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。实际工作中，常要将各产品的计划产量换算为代表产品的产量。假定产品实际上并不存在的产品，只是为了结构与工艺差异
5、大的产品有一个统一的计量单位而引入的一个概念。假定产品的劳动量定额是各具体产品的劳动量定额的加权平均值（以计划产量为权系数）。实际工作中，常要将各产品的计划产量换算为假定产品的产量。,设tpj为假定产品在j机床加工的台时定额，ni为具体产品的年计划产量，tij为i产品在j机床加工的单位产品台时定额，则tpj=nitij/NN为各种产品年产量总和。,例:设有A、B、C和D4种产品，其计划年产量和各产品的单位产品台时定额如表所示。现以产品C为代表产品，将各产品的计划年产量折算成代表产品产量：,折换成代表产品C的产量：,A：50*20/40=25（台）B：25*30/40=75（台）D：25*80/
6、40=50（台）折换成C的产量：25+75+125+50=275台,折换成假定产品的产量：,计算假定产品的台时定额：tpj=nitij/N=（50*20+100*30+125*40+25*80）/300=36.67（台时）将各产品的计划产量折合成假定产品的产量：A：50*20/36.67=27B：100*30/36.67=82C：125*40/36.67=136D：25*80/36.67=55折换成假定产品的产量：27+82+136+55=300,二、能力的利用率,能力的利用率是指设施、设备、人员等生产运作能力被利用的平均程度利用率=实际产出/设计能力例如，一个汽车厂的生产能力为年产30万辆，
7、平均产出率为年平均24万辆，则利用率为80。,能力缓冲,能力的利用率不应该是百分之百而应留有一定的富余，该富余量被称为能力的缓冲(capacity cushion)。能力缓冲1一利用率 缓冲量的大小随产业和企业的不同而不同。美国制造业从1948年至1990年生产能力缓冲：平均为18，最低是9(1966年，景气时期)，最高曾达27(1982年)。,最适合的缓冲量应根据企业的具体情况而定。在资本集约度较高的企业中，设备造价昂贵，因此能力缓冲量通常较小，小于10。但也有例外，如电力行业，其资本集约度很高，为了避免用电高峰时供电中断，能力缓冲量设置为1520。服务部门（银行、邮局、超市收款台），顾客的
8、到达是随机的，服务台的忙闲不均，设置足够的能力缓冲以应付顾客到达的高峰。,能力扩大的时间和规模,三、影响能力决策的因素,（1）市场需求市场的长期和短期需求、市场的总需求量、市场的时间性、产品生命周期（2）资源条件自然资源、原材料、劳动力、能源、技术装备、产业资源（3）规模经济性单位产品或产出的生产运作成本随着生产运作规模的扩大而变化的现象：规模报酬递增、规模报酬不变、规模报酬递减。（见下图）,规模经济,规模报酬递减原因：当规模扩大到一定地步时，管理、协调的复杂性急剧增加，从而引起间接成本(内部管理成本)的急剧增加，组织的注意力会分散，生产效率也有可能降低(部门之间的摩擦，信息传递耗费时间等)，
9、从而使总成本又变高。因此，要有一个“适度规模”。,四、生产能力的计算,对市场需求所做的预测必须转变为一种能与能力直接进行比较的度量。制造业中，生产能力以可利用的设备数来表示，须把市场需求(通常是产品产量)转变为所需的设备数：,计算每年所需的设备小时数：,式中 R每年所需的全部设备小时数 Di每年所需的产品i或服务i的数量 Pi产品或服务i所需的加工(处理)时间 Qi产品i每批的加工数量(即：产品或服务i的批量)Si产品i的标准的作业交换时间 n产品或服务的种类数,(i=1,2,3,n),计算每台设备可提供的工作小时数。首先需要计算该设备的总工作时数N（理论上的总工作时数）：N工作时数天X 工作
10、日年 利用缓冲率调整到实际利用率：HN(1一C)H某设备一年可提供的实际工作时数(正常工作时数)N某设备一年的理论工作时数 C缓冲量(用百分比来表示),根据用设备时数来表示的市场需求量和每台设备所能提供的实际工作时数，算出所需设备数：M=每年所需的全部设备小时数/某设备一年的正常工作时数=R/H,例：某写字楼内的复印中心，为两个部门(A和B)复制各种业务报告。每份报告的所需复制时间根据其页数，装订方式等而不同。下面给出了每个部门复制需求的有关信息。该中心每年的工作日为250天，每天工作8小时。复印中心认为，它们需要保持15的能力缓冲。该中心为了这两个部门的文件复制，至少需要几台复印机?部门A
11、部门B年需求(需复制的报告种类数)50 100每种报告复制份数 40 60每份复制时间(h)0.5 0.7 作业准备时间(h)5 8,求解：第一步：计算全年所需的复印机小时数：R(50 X 40 X 0.5+100 X 60 X 0.7)+(50 X 5+100 X 8)6 250(h)第二步，计算一台复印机的年工作时数：HN(115)8(hd)X 250(dy)X 85 l 700(h)第三步：计算所需复印机数：M=6 2501 700368=4(台),其他服务型组织中，也可以用类似的方法来计算能力需求。例如，剧院的市场需求可转换成对剧院座位的需求；银行的顾客需求转换为对柜台设置数的需求等。
12、,五、生产能力变更策略,1、短期能力变更策略：固定资产要素不变（处理非均匀需求）改变库存水平（资本密集行业，产品可库存）优点：将内部生产与外部需求隔开，维持内部生产的均衡；利于充分利用设备和人力；利于产品质量的稳定；利于生产管理；缺点：库存量大，资金占用多。,改变生产率（劳动密集行业、资本密集且产品不可库存）根据需求的变化改变生产率，需要多少就生产多少 方法：加班加点、增减劳动人数、转包外购等。优点：市场适应性好；库存费用较低。缺点：生产不均衡；不利于产品质量的稳定；要经常调整设备和人力。,改变工人数量（劳动密集行业、资本密集且产品不可库存）实际上是改变生产率。混合策略：既考虑需求的变动性，又
13、考虑生产过程的稳定性。,2、长期能力变更策略,决策树财务分析法盈亏平衡分析法,决策树,例：某百货公司准备在一个选定的新地区开设一个分店，现有两个关于分店规模的方案：大规模方案和小规模方案。该地区的市场需求有两种可能：需求很大和需求较小，概率分别为0.6和0.4。那么可能的结果是：1小规模方案，需求很大。在这种情况下，还需要进一步选择，是维持该规模还是进一步扩大。预计两种选择的经营结果分别是：(1)维持，所获利润为223 000元；(2)扩大，利润为270 000元。2小规模方案，需求很小。这种情况下没必要进一步选择，因为没必要再进一步扩大。预计经营结果为20 000元。3大规模方案，需求很小。
14、这种情况下有两种选择：听之任之(经营结果将为40 000元)或进行促销活动。促销会引起两种结果：反应一般(相应的经营结果为20 000)或反应热烈(结果为220 000)，这两种结果发生的概率分别为0.3和0.7。4大规模方案，需求很大。这是最好的组合了，这种情况下没必要再决策，经营结果为800 000元。,1,2,3,544000,小规模,242000,大需求0.6,小需求0.4,270000,维 持,扩 大,223000,270000,200000,大规模,544000,小需求0.4,160000,大需求0.6,听之任之,40000,800000,促销,反应一般0.3,反应热烈0.7,20
15、000,220000,160000,财务分析法（回收期法、现值法、内含报酬率法）,A、现金流量的项目内容1初始期：原始投资（1）在固定、无形等长期资产上的投资（2）垫支营运资金（流动资金）2营业期：营业现金流量（下页）3终结期：投资回收（1）残值净收入（2）垫支营运资金收回,B、营业现金流量的测算,各年营业净现金流量：NCF收入付现成本所得税 税后利润折旧付现成本指不包括折旧的成本,例：大华公司准备购入一设备以扩充生产能力。现有甲、乙两个方案可供选择，甲方案需投资l0 000元，使用寿命为5年，采用直线法计提折旧，5年后设备无残值。5年中每年销售收入为6 000元，每年的付现成本为2 000元
16、。乙方案需投资12 000元，另外在第一年垫支营运资金3 000元，采用直线折旧法计提折旧，使用寿命也为5年，5年后有残值收入2 000元。5年中每年的销售收入为8 000元，付现成本第一年为3 000元，以后随着设备陈旧，逐年将增加修理费400元，假设所得税率为40，试计算两个方案的现金流量。,解：为计算现金流量，先计算两个方案每年的折旧额：甲方案每年折旧额10 00052 000(元)乙方案每年折旧额=（12000-2000）/5=2000（元）,投资项目现金流量计算表,回收期法,（1）每年营业NCF相等时，直接计算投资回收期=原始投资额/每年NCF（2）每年营业NCF不等时，逐步累计计算
17、例:上表大华公司的资料分别计算甲、乙两个方案的回收期。甲方案：每年NCF相等：投资回收期=10000/3200=3.125年乙方案的回收期=4年+1240/7840=4.16年（见下页列表）,第一年末未收回的投资额=15000-3800=11200元,净现值（NPV）,净现值未来现金流量现值原始投资现值计算步骤：第一步：技术每年的营业净现金流量第二步：计算未来报酬的总现值：将每年营业净现金流量折算成现值：每年NCF相等：按年金法折成现值；每年NCF不等：对每年的NCF贴现，加以合计。将终结现金流量折算成现值计算未来报酬的总现值第三步：计算净现值净现值未来现金流量现值原始投资现值,净现值（NPV
18、）决策规则：只有一个备选方案：净现值0，采纳 净现值0，且最大者,例：上例大华公司为例，计算甲、乙方案的净现值。假设资金成本为10%。甲方案的NCF相等：NPV甲=未来现金流量现值原始投资额=NCF*年金现值系数（10%，5）-10000=3200*3.791-10000=2131.2元乙方案的NCF不等,15861,NPV乙=未来现金流量现值原始投资额=15861-15000=861元,内含报酬率（IRR）,1经济本质未来现金流量现值原始投资额=02具体测算（1）每年营业NCF相等时第一步：计算年金现值系数=原始投资额/每年NCF第二步：查年金现值系数表，在相同的期数内，找出与上述年金现值系
19、数相邻近的较大和较小的两个贴现率。第三步：根据上述两个邻近的贴现率和已求得的年金现值系数，采用插值法计算出该投资方案的内部报酬率。（2）每年营业NCF不等时,盈亏平衡分析法,盈亏平衡分析法是利用成本的固定性质来确定企业获利所必需的产量范围。平均总成本=可变成本+不变成本盈亏平衡点全部收益减去可变成本后正好等于全部不变成本总额的销售额那一点。,固定成本,可变成本,总成本线,总收益线,盈亏平衡点总成本=总收益,成本,产量,总收益=PQP单价Q产量总成本=F+VQF固定成本V单位产品可变成本PQ=F+VQQ=F/（P-V）利润=PQ-（F+VQ）=(P-V)Q-F,例：老式果浆馅饼老板西蒙计划增加一
20、条馅饼生产线，这条生产线每月租金为6 000美元，可变成本为2美元块馅饼，每块馅饼售价为7美元 a要达到盈亏平衡需要售出多少馅饼?b每月生产和售出1 000块馅饼是盈利还是亏损?c要实现4000美元利润需要卖出多少馅饼?F=6000美元，V=2美元块 P=7美元块 解：aQ=F(P-V)=60001(7美元2美元)=1 200块月 b.当Q=1 000时 利润=Q(P-V)-F=1 000(72)6000=1 000美元 cP=4000美元，Q=(4000美元+6000美元)(7美元2美元)=2000块,多个产品的情况,根据每种产品的销售比例加权v每单位产品变动成本P每单位产品价格F固定成本W
21、每种产品占销售额的百分比i每种产品,例：李氏饭馆是一家法式熟食店，其产品信息如下。固定成本是每个月3500美元。,还可计算出每一天的盈亏平衡点的销售额（假定每年52个星期，每个星期6天）=67200/52*6=215.38美元也可计算每种产品每天要销售的数量例，三明治的数量=W*215.38/P=0.446*215.38/2.95=32.6=33（块/天）,六、学习曲线,(一)学习效应 学习效应指当一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。它包括两个阶段：一是学习阶段，单位产品的生产时间随产品数量的增加逐渐减少；二是标准阶段，学
22、习效应可忽略不计，可用标准时间进行生产。,学习曲线,学习阶段,标准阶段,产品数量,单位产品劳动时间,(二)学习曲线的产生背景,学习曲线最早产生于第二次世界大战时的飞机制造业。当时发现生产每架飞机所需的直接劳动时间随着飞机累积数量的增加很有规律地减少，这些结果可绘制成一系列的学习曲线。,(三)学习曲线的运用,1、学习曲线可以用来帮助企业较精确地估计对生产能力的需求，制定相应的能力计划；2、学习曲线可以用来帮助企业制定产品的成本计划，因为根据学习效应，可估计随着累积产量的增加成本降低的可能性；3、根据学习效应理论，当一个企业竞争策略的重点放在低成本上时，为了维持一定的利润，必须有足够的产量，企业通
23、常总是尽快增加产量，以使得成本降至学习曲线的低点。4、防止竞争对手进入自己的市场。,学习曲线使用不当也有一定风险。例如：忘记环境动态变化的特性，在这种情况下，环境变化中的不测因素有可能影响学习规律，从而给企业带来损失。案例:道格拉斯飞机制造公司被麦克唐纳(Mc Donnell)兼并。道格拉斯曾经根据学习曲线估计它的某种新型喷气式飞机成本能够降低，于是对顾客许诺了价格和交货日期，但是飞机在制造过程中不断地修改工艺，致使学习曲线遭破坏，也未能实现成本降低，因此遇到了严重的财务危机，不得不被兼并。,七、服务能力管理,服务能力与制造业的生产能力一样受相同的因素影响服务能力计划对服务时间和场所的依赖性更
24、大。服务需求与设施的利用率在更大程度上影响着服务质量,服务能力与制造能力的比较,时间：在需要服务的瞬间及时提供服务场所：服务离服务对象越近越好需求易变性：需求更快地发生变化,服务能力利用率与服务质量,能力利用率与服务质量说明,当服务能力利用率达到最大服务能力的70%时，服务的效果最好在关键区，虽然仍有服务人员可以为顾客服务，但服务质量明显下降在无服务区，排队延长，极有可能有一些顾客永远也得不到被服务的机会,最佳能力利用率因项目性质不同而不同,如需求不确定性大，并风险也大时，最佳能力利用率低，如急诊部或消防中心如需求稳定，则最佳能力利用率高，如火车在特殊情况下，其最佳能力利用率也要求较高，如足球
25、赛、舞台表演、酒巴营业,多地服务以扩大服务能力,一开始先设立一个服务点，然后渐渐向外延伸，在其他地区设立更多的分点，扩大服务范围，增强服务能力,需求管理策略,服务管理能力,需求管理,供给管理,开发互补性服务,开发预订系统,划分需求,提供价格诱因,促进非高峰需求,分享能力,交叉培训员工,雇佣临时工,增加顾客参与,工作班次安排,创造可调节能力,收益管理,划分需求,需求经常可划分为随机需求和计划需求如医院中预约与非预约病人,日期周一周二周三周四周五,通过预约调节需求,预约数8489124129114,周一,周二,周三,周四,周五,调整之前,调整之后,平均每天看病的百分比,调节病人来访的效果,提供价格
26、诱因,长途电话的周末和夜间收费率较低电影院日场实行降价旅游点宾馆在非旅游季节打折房价公共事业公司在高峰需求期较高价格，如电力差别定价。,促进非高峰期的需求,寻找需求的不同来源会导致对非高峰期服务能力创造性的使用。在旅游淡季将宾馆用于招待商务人员或作为公司职员的休息场所。邮政事业中，开展邮寄广告业务。周末或晚上鼓励用户打长途电话。,开发互补性服务,开发互补性服务是扩展市场的一种自然方法。如果对这种服务的需求周期与对原先的需求是反向的，可以形成更加统一集中的需求。饭店增加酒吧提供互补性服务电影院在休息室里放映录像节目超市增加快餐服务,使用预订系统,使用预订系统便于规划服务生产能力额外的服务需求可以
27、转移到其他设施上预订服务减少顾客等候时间和保证随时提供服务。当顾客未能履行预订时，会造成服务能力的浪费航空业中对于享受折扣价格的乘客不能退票,供给管理策略,需求波动性是难以避免的,每日工作班次计划,需求预测：以半小时为间隔对需求进行预测，必须解释工作日和周末的需求变化及季节性调整，并考虑节假日。根据服务水平，转化为对服务人员需求计划班次对不同的工作开始和结束时间的工作班次进行分配,计划生成过程,服务需求预测,提供服务能力，或人员数量,时间间隔,所需的工人数量,提高顾客的参与程度,顾客是合作生产者顾客期望得到更快和更便易的服务但自助服务需要顾客的高素质在快餐、邮政业中都有一定的自助服务,第三节
28、总量计划,一、总量计划的特点二、总量计划的策略三、总量计划的方法,一、总量计划特点,总量计划：一定的计划期限（618个月）内，各期（一般为月）的产品大类的产出水平、以及所需的一般人力水平和库存水平等。总量计划问题：已知外部的各期需求(预测)，在各期的生产活动相互关联的情形下，确定一个使整个计划期内总效益最大的计划方案。总量计划的作用：在企业计划系统中，承上启下，横跨左右。对企业中期的生产和资源调配进行总体的规划或指导,总量计划的特点,（1）以公共单位对所有不同产品进行计量、累计、加总“总量”，而不涉及具体产品的种类和数量（2）中期的综合生产计划，而不涉及具体的种类,二、总量计划的策略,（1）纯
29、策略 改变人力数量 改变工作时间 改变库存水平 外包 延迟交货（2）混合策略,拟定总量计划的步骤,（1）预测计划期内各期的需求量（2）探索可用策略、约束条件（3）获取各种相关费用率数据（4）拟定各种可行的计划方案（5）选定最优或满意的计划方案,输入数据,（1）预计数据：各期需求预测值，计划期初、末的库存量，人力数量，生产率水平等等。（2）约束数据：最大的正常时间生产能力，最大的加班时间生产能力，最大的库存能力，最大的外包生产能力，最大的录用或辞退的人力数量，最小的正式人力数量，最小的库存水平（保险库存量）等等。（3）费用数据：正常工资率，加班工资率，录用或辞退费用率，库存维持费用率，延期交货费
30、用率，外包费用率，生产率变动费用率等等。,三、拟定总量计划的方法,图表法 数学法,图表法工作表,图表法是一种手工试错的方法，使用制表或作图的技术，探索一系列可行的方案，通过相互比较，从中选取一个较好的方案。不能保证得到最优的方案，但由于简单易懂、计算量不大且简便，而被广泛地应用。,例：工作表法,某公司的计划人员将要制订跨越期的总量计划。已整理出如表所示的资料。第一期期初可用库存为0，有15名工人；计划结束时库存为0。每个工人每期可生产20单位的产品。,人力数量、库存量、费用计算方法,某期可用工人数前期末工人数期初新工人数期初辞退工人数某期期末库存量前期期末库存量本期产出量本期满足需求使用量某期
31、平均库存量（期初库存量期末库存量）2某期费用（正常费用加班费用外包费用）招或辞费用库存或延迟交货费用,计划：正常时间的产出率保持稳定，用库存来吸收需求的变动,正常时间的产出率恒定等于平均需求300（即1800/6=300），正好需用15名工人。1800的总正常时间产出等于总预期需求。但如果某期期末库存为负，就会暂时缺货，发生延迟交货。,计划：以较低的产出率生产，用加班来补充未被满足的需求,一工人退休，无人顶替。只有14人可用，通过加班来弥补不足的产出。正常时间产出每期280单位。假定此时每期最大加班量为40单位。加班产出量总共是120（即20 6）单位。将加班安排在计划期限的中部。,计划：以较
32、低的产出率生产，在高需求期间使用零时工弥补其不足,仍用14名正式工人，正常时间的产出率为280单位/期。不足部分共为120单位（即206）。假定招录一个零时工需花费100元，一个零时工的产出率为15单位/期。需零时工为8人工作1期（即120/15）或2个零时工工作4期或4个零时工工作2期。这里，安排在4和5期使用四个零时工。,运输模型法,线性规划的一类特殊问题（运输问题）的数学求解方法。它将一些总量计划问题转化为运输问题在一定的正常、加班、外包生产能力的约束下，求得使总相关费用最小的各期的正常、加班、外包生产量。,例：运输模型法,例：初始计划方案（用西北角法确定）,例：最优计划方案（闭回路法或
33、位势法）,最小费用=（56106145426）（16010）（160103415623）（1601020152019）8176（元）,例：总量计划表,案例：休达斯医院,1休达斯医院 加拿大的休达斯医院因其治疗疝气的精湛技术闻名遐迩。但这仅仅是休达斯医院的一大特点而已，该医院还有许多值得称道的事情：在过去20年里，这家仅有90个床位的医院平均每年做手术多达7000起。而且，这里每年举办的疝气患者聚会总是热闹非凡(届时安排有免费的疝气检查)，吸引了1000多名老病人前来参加，其中有些人已经参加了30多年这样的聚会了。休达斯医院成功的秘密在于：(1)医院仅接纳那些疝气外部症状不过于严重的病人，而且该
34、医院采用了休达斯博士在二战期间发明的先进治疗方法，是专门针对这类疝气症状的。(2)要求病人尽早做行走练习，即要求病人自己走下手术台，在病房内进行轻度锻炼。(3)休达斯医院乡村俱乐部气氛、乐于助人且和蔼亲切的医护人员、病人之间的友好往来，都使得本来令人烦恼的手术变得轻松愉快起来，这里每天有固定时间让病人喝茶、吃点心、参加社交活动。并且，医院特别安排那些背景与兴趣相投的病人们住在一起。,2医院整个系统的运作情况 休达斯医院的医疗设施包括5间手术室、1间病人康复室，1间实验室和6间检查室。一般，医院每周做150起手术，病人在医院平均逗留3天，一周中仅安排了5天时间可以动手术，其余时间，医院仍然开放，
35、照料那些尚未完全康复的病人。休达斯医院有7位临时医生助理和12位正式医生，每起手术由1位医生助理协助1位医生完成，一般情况下手术准备时间和实际操作时间共1小时左右，一组医生和医生助理每天完成4起手术，医生下午4:00下班，但隔两周的晚上或隔10周的周末，医生可以工作。3休达斯医院的经验 在最终确定手术日期之前，每位病人要预先接受检查。在多伦多地区居住的病人最好亲自来医院接受诊断检查。周一至周五的检查时间为早上9:00到下午3:30，周六的诊断时间为早上10:00至中午12:00，在该地区以外居住的病人可以通过邮件或网络得到一份病情状况调查表。有一小部分体重过重的病人或者因身体状况极差而手术风险
36、大的病人不会被接纳，其余病人预定好手术日期后，得到一张确认卡。一旦病人确认了手术日期后，病人的病历就会被送到医院接待处，等待病人前来做手术。,在手术前一天的下午1:003:00之间，病人到达医院。稍许休息之后，开始例行的简短手术前检查，然后填写必要的文件。有两位护士为病人做抽血检查和尿样检查，最后病人被带往病房休息，可以同病友聊聊天，互相熟悉，放松一下精神。当天下午5:00向病人介绍医院的情况，然后到公共大餐厅吃晚饭。晚上9:00，医院的病人们聚在一起用茶点，这时，新来的病人可以同已经做过手术的病人聊天。9:3010:00，病人们回房睡觉。手术当天，早上5：30病人起床，做手术前的准备。7:3
37、0正式开始手术。当地的一位麻醉师负责手术的麻醉工作，在手术中病人保持清醒，可以明白地感觉到手术的过程。手术结束后，医生要求病人走下手术台，自己走到放在旁边的轮椅上，然后再被送回病房。短时间休息后，护士会鼓励病人下床开始做轻度锻炼，到了当晚9:00，病人又可以到大厅去与新来的病人聊天了。,伤口的一部分缝线在手术后的第二天便拆除了，其余的缝线在病人离开医院前再拆。当休达斯医院初建时，病人在医院大约要停留三周左右的时间。尽管以后种种情况下，其他多家医院推出了“当天手术，当天出院”的服务，但休达斯医院为病人的身体健康着想，依然坚持三天的住院时间。休达斯医院的术后康复计划是为了让病人在手术后尽快恢复正常
38、生活和工作而制定的，这样，病人就可以在很大程度上减少日常生活和工作的中断。病人常常在住院几天后便可以返回到工作岗位上，平均请假的时间为8天左右。“有趣的是，前来休达斯医院的每100位病人中就有一位是医生。”,4休达斯医院的未来计划 休达斯医院的经营者计划要扩大医院规模，以便进一步满足病人们的需要。为此，院方考虑了两个方案：增加一天的手术时间(星期天也可以用来动手术)，这样可以多接纳20的病人；另外是增加一层病房，这样病房数增加50，但手术室的时间安排就会变得很紧张。然而，院长希望保持医院的服务质量，他认为医院的设施已经得到充分利用，目前医生护士工作愉快，病人对医院也非常满意。对医院院长来讲，扩
39、大医院规模可能会增加处理员工工作关系和工作态度问题的难度。5问题 附表是当前医院的病床利用情况，表中行对应当天的病人登记住院人数，列是当天医院中病人的人数，比如说，第一行，星期一，有30位病人登记住院，并且要逗留到星期三。将星期三那一列的数字相加，得到星期三医院中病人总数为90名。,附表 对90个床位的安排表(每天30位病人),讨论：(1)目前医院病床利用情况如何?(2)若星期天也可以动手术的话(假设每天依旧做30例手术)，请列出一张类似于附表的表格来，这时，病床的利用率如何?增加一天手术时间后，可否满足病人的手术需求?(3)若增加50的病床，在不超过病床数量的前提下，医院每天可以做多少起手术?(假设一周仍然是五天工作制，每天手术次数不变)相对于目前的状况，新增病床的利用率如何?医院真的能够完成这么多手术吗?为什么?(4)一家建筑公司粗略估计：增加一张病床需花费100000美元，此外，每起疝气手术的费用为9002000美元，平均为1300美元。医生(含护理人员)做一次手术的收入为600美元，由于政府的健康法修改具有不确定性，在5年之内休达斯医院将有可能调整医院的规模。你认为医院目前面临的问题是什么?如果你是院长的管理顾问，你的建议是什么?,
