《电力企业流程管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《电力企业流程管理.ppt（41页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、2008.06.15,流程管理,流程管理（BPM）,编辑：光耀华,2008.06.15,流程（迈克尔.哈默）把一个或多个输入转化为 对顾客有价值的输出的活动。过程（ISO 9000）一组将输入转化为输出的相互 关联或相互作用的活动。,输 入,输出,活 动,增值活动非增值活动,人员、信息、资金、设施、物资,什么是流程,200,企业中某些现象,迈克尔.哈默博士发现：在一般的企业正常工作中，有85%的人没有为企业的发展创造价值。其中：5%的人看不出来是在工作，25%的人似乎正在等待什么，30%的人只是在为库存而工作，最后还有一个25%的人是以低效率的方法和标准在工作。,200,职能式管理弊端,金字塔
2、型机构，层级过多。企业内部壁垒严重，往往部门之见。在职能分工原则下，把工作分解成片状任务流。“管”的太多，“理”的太少。过程控制薄弱，任务整体观念差。,2008.06.15,流程管理的提出,流程是指一个或一系列连续有规律的行动，它以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。或者说是一系列活动的有序集合。鉴于旧的管理模式的弊端，有人提出了流程理论。认为这是能为客户创造价值的工作。美国ATT公司推行流程管理后一年，销售额增加10，收益增加42。美国信用公司通过流再造，通才取代专才，变复杂琐碎工作为简单快捷服务。,200,职能式企业,职能管理,流程为组织而定,专业分工思想,员工被局限在部门的职能范围
3、内,流程式企业,业务流程管理,组织为流程而定,业务流程整体最优思想,充分发挥每个人在整个业务流程中的作用,流程式管理与职能式管理,2008.06.15,模式从职能管理向流程管理转变。任务全面梳理现有业务流程，识别核心流 程，优化流程。目标变复杂流程为简单流程，变灰色流程为 规范流程，使非增值流程最小化。结果流程结点清晰，职责分明，周转畅通，运行高效。,流程管理的核心思想,2008.06.15,目标性：有明确的输出目标或任务；普遍性：包含于任何事物或行为中；整体性：多个流程之间的相互关系构成系统；层次性：组成流程的活动本身可以是一个流程，流 程中的若干活动可以看作是“子流程”；结构性：串联、并联
4、反饋等；动态性：由一个活动到另一个活动。,流程特点,2008.06.15,流程分类,按层次分类,按活动性质分类,战略发展流程生产经营流程资源保障流程,经营流程管理流程作业流程,直接增值流程间接增值流程,按流程价值分类,2008.06.15,火电厂流程,业务流程,管理流程,作业流程,人力资源安全管理综合管理,上煤除灰锅炉运行汽机运行发电变电,200,流程设计方案,1、有哪些相关流程;2、对这些流程，有没有相关计划，谁制定审批;3、流程里有哪些部门、岗位，做哪些活动，活动的关系是什么;4、受哪些制度的哪些规定的约束;5、对这些流程，有没有相关的监控要点，谁来监控;6、对这些流程，有没有相关报表，谁
5、来提交，提交给谁？是报 表还是在线看，报表的内容是什么？7、这些活动是手工还是IT支撑的。,2008.06.15,流程图优点,流程梳理最好的方法是流程图。流程图的实用性，图形比文字能够更加清晰地描绘和解释流程。能识别过程及过程之间的相互关系，边界清楚。提高工作的认识深度，便于理解整体情况。绘制流程图的过程就是对工作再认识的过程，有助于发现不合理的工作环节，识别改进的机会。,2008.06.15,流程图内容,流程母板是一个表格，用A4纸，主要有：流程名称 简洁扼要的表明这个流程图所要表达流程的功能。流程名称的字体采用宋体14号字。流程编号 流程编号是用来标识流程在整个流程体系中的位置。如：“QS
6、GDLC一00l”，Q表示企业标准，SGD为企业编号，LC表示流程，001为流程的流水号。流程编号采用12号字。横向职能带 职能带用于标识参与本流程的部门或岗位。高层次的流程通常是跨职能的流程，有分管领导、主办部门、协办部门，以及其他相关部门。纵向PDCA循环 流程中的活动按P（策划）、D（实施）、C（检查）、A（改进）循序渐进。流程总耗时 用于表明本流程各个活动总共需要花费时间限额，其单位一般为工作日或小时。活动描述 用于详细描述流程中各个活动的具体情况，包括活动所对应的记录或规章制度、需要特别说明的情况等。,2008.06.15,例：备品备件管理流程图,2008.06.15,1 确定职能、
7、职责和工作任务 2 划定工作起点和终点 3 跟踪关键业务对象 4 确定相关组织单元及活动权限 5 确定流程符号（GB152689）6 绘制流程图草案（VISIO-2003）7 流程图汇总分析 8 流程图校审确认,流程图绘制的基本程序,2008.06.15,流程中常用符号,信息储存和传递,判断、审批等决策,计算机操作的活动,工作开始和结束,工作流向（单向）,工作流向（双向）,两项工作相连接,跨越（两项工作不连接）,ANSI（美国国家标准学会）,人工操作的活动,子流程,200,1、开始2、结束3、处理（进程）（红色加粗为关键过程说明）4、资料归档5、判 断6、卡 片(记录),流程图绘制图例（一）,
8、应用VISIO软件和绘图模板绘制优化后的流程图。,200,7、检查/衡量8、页内引用9、离页引用10、外部进程11、数据归档12、交叉点 13、业务流向（单线）,流程图绘制图例（二）,应用VISIO软件和绘图模板绘制优化后的流程图。,2008.06.15,流 程 优 化,流程优化（改进）【BPI】：在现有基础上进行改进，建立新的流程。流程重组（再造）【BPR】：从根本上重新设计新的流程，使流程增值 最大化，从而获得最优绩效。,200,流程优化的目的,质量：通过过程控制提取高产品质量,成本：良好的流程设计可以使流程成本大幅下降,时间：缩短业务处理时间，增加业务机会,风险：通过适当关键控制点的设立
9、来降低营运风险,流程优化的目的是进行质量、成本、时间和风险的优化和控制,200,评价企业现有的业务流程状况。删减重复的、未增值的业务活动。疏通流程中的瓶颈或效率受制点。根据已有的实践，修改或重新设计增值的业务流程。获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技术。,流程优化任务,200,流程分析方法,常用ASME分析法分析法（美国机械工程师学会）,2008.06.15,清除（ELIMINATE）简化（SIMPLIFY）整合（INTEGRATE）自动化（AUTOMATE）,流程优化方法,ESIA法,200,ESIA法,2008.06.15,清除非增值活动,过量产出占用流程现有资源；活动时间的等待工作效
10、率低；不必要的运输浪费时间，增加成本；反复加工产品或文件处理多遍，消耗时间；过量库存物品、文件信息的淤积；缺陷、失误注意流程结构问题；重复的活动浪费时间和资源；跨部门的协调沟通问题，协调不够。,2008.06.15,简化流程,表格流程中没有作用的表格，表格设计 问题；程序整合一些工作内容，提高流程结构 性效率；沟通简化沟通，避免沟通的复杂性；物流调整任务顺序。,2008.06.15,对分解的流程进行整合,活动授权一个人完成一系列活动，减少转交，实现流程间的单点接触；团队合并专家组成团队，改善同一流程上工作的人与人之间的沟通；顾客整合客户与自身的关系，将自己的服务交于顾客流程；供应商建立信任伙伴
11、关系，整合双方的流程。,2008.06.15,流程自动化,脏活、累活与乏味工作数据的采集与传输数据的分析,200,部门之间的沟通：凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题，往往浪费时间；部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定；反复的上下沟通可能会带来信息的失真；在工作过程中尽量减少交接的次数；大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟；将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念。,流程中的瓶颈（一）,200,识别不增值的工作过程：对基层员工授权，以增强员工的责任感；工作过程的等待时间是一种浪费；不增值的工作并非不重要的工作；设计有效的手段，尽可能将企业
12、的资源从不增值的工作中解放出来；在工作过程中建立绩效考核机制；建立工作过程的内在激励机制，不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果。,流程中的瓶颈（二）,2008.06.15,流程优化五阶段,2008.06.15,安全主管 部门 申领人 仓库,示例：劳保用品申领程序,签字,审批,2008.06.15,例：劳动保护用品申领流程ASME分析法（改进前）,由表可知，增值活动时间4项，只占总消耗时间333。而非增值时间却达667，用于检查、申领、等待，显然流程优化与改进潜力很大。通过头脑风暴法，对非增值活动时间进行压缩，取得了改进，缩短了时间，见下表。,2008.06.15,劳动保护用品申领流程ASME分析法（改进后）,显然，通过ASME法，揭示在劳动用品申领过程中存在非增值“过多”活动时间，通过流程优化与改进，使通流效率从原333上升到666，成效明显。,200,流程优化实例,低压增容业务流程优化分析表,2008.06.15,工程合同管理流程,2008.06.15,安全工器具管理流程（一）,2008.06.15,安全工器具管理流程（二）,2008.06.15,精神文明建设规划和目标管理流程,2008.06.15,结束语 流程管理是一种系统化的科学管理，流向清晰，职能扁平，管理高效。同时，它是一个持续改进的过程。,2008.06.15,谢谢大家,再见,
