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1、督导人员训练,TRAINING WITHIN INDUSTRY,督导人员的定义,广义：在企业组织内直接领导和 指挥员工达成企业经营目 标的各级主管谓之。狭义：指企业组织内基层或第一 线主管人员而言。简单的说：管理工作人员的人 或指挥别人工作的 人。,督导人员在企业组织中扮演的角色,督导人员是企业组织中管理结构与作业结构的直接环节。,作业结构,管理结构,督导人员,经营层,管理层,督导层,作业层,高层,次高,低层,介于管理层与作业层之间,凡管理人员都有计划、组织、协调、指挥、控制等5种职能,督导人员,中层管理,高层管理,10%,40%,50%,50%以上,40%,10%,大约相同,督导人员的职责,
2、一、管理 1、维持员工的工作安全卫生 2、指挥工作及参与酬劳判定 3、安定劳动力。二、技术 1、维持生产力 2、维持工作品质,督导人员应具备的知识与技能,1、工作的知识：每个人在特定职务上必须具备 的知识。如：商品、材料、工具、工程、工作方法、工作上必要的 技术等的知识。,2、职责的知识：督导人员必须熟悉有关的责 任和权限事项。如：公司方针、协约、合同、规章、安全规则、内部各部门之关系 等从事工作所需的知识。,3、改善的技巧 对于具体的工作内容，加以 研究、分析、简化、决定其 有利的顺序，并予以重新组 合，以提高工作效率的技巧。,4、领导的技巧 改进人与人之间的关系，使 员工乐于同心协力的技巧
3、。,5、教导的技巧 使员工经由训练获得优良工作 能力的技巧。以期：减少浪费、工作失误 减少意外灾害 减少工具及设备损坏,工 作 教 导JOB INSTRUCTION,工作教导,是一种督导人员用正确地、安全地、认真地教导，使学员迅速学会工作的方法。是一种发展督导人员的工作教导技巧，技巧不是与生俱来，而是靠从实际学习中磨练得来。,训练的需要性,一、有两种人需要训练 1、在职的员工：升迁、异动、职务变更、方法改变、标准变更、新工作、经验不足、工 作不熟练等。2、新进人员：初次就业当然要接受训练二、现在的趋势，显示训练员工已成为督导 人员极重要的职责，且越来越重要。,教导的方法,1、讲给别人听的方法2
4、、做给别人看的方法3、正确的教导方法,不完全的教导方法,工作教导的4阶段法,第1阶段 学习准备,使他平心静气,告诉他将做何种工作,查知他对这项工作认识的程度,造成使他乐于学习的气氛,使他进入正确的位置,第2阶段 传授工作,将主要步骤一步一步地,讲给他听做给他看写给他看,清 楚 地完 整 地耐 心 地,强调重点,不厌其烦、细心的教导他多示范几次,不要超过他的理解能力,第3阶段 试作,让他试作,改正错误,请他一面试作,一面说出主要步骤,再让他做一遍,同时说出要点,教到确实了解为止,方法正确为止,第4阶段 考验成效,v,请他开始工作,必须正确,指定协助他的人,指定专人协助,常常检查,随时回来检视,鼓
5、励发问,不要害怕发问,逐渐减少指导,工作教导前的准备,一、制作训练计划表 1、训练谁 2、训练何种工作 3、何时完成训练二、工作分解 1、列举主要步骤 2、选取要点（安全往往是要点）,三、准备需要的东西 1、设备 2、工具 3、材料 4、其他四、工作场所 1、整理 2、经常保持整洁,工作分解重要性,1、因为督导人员对工作很熟悉，容易忽略 其中要点，使学习者感到困惑。2、因为督导人员对工作过份了解，所以常 常对如何教导别人的方法，不去多加思 考。3、有某些工作内容，自己并没有充分了解，但是自以为已经了解了，直到实际教导别 人时才发现。教导别人除4阶段外，最重要的是工作分解。,工作分解的目的,1、
6、使教导者能将工作经过有条不紊整 理后，牢记在心中。2、确认依照这种方法是否可以让作业 员正确地学会工作。工作分解是供教导者自己使用的一种备忘录，决不是写给人家看的。,工作分解表,工程名称：打双领带结材 料：领带工 具：,如何确定主要步骤？,考虑主要步骤（做什么？）的3个提问：1、工作是否进行了一个段落？2、做了什么事？3、是不是主要步骤？,如何确定要点？,找出要点（怎样做？）的3个条件1、成败（有没有影响成败的事项？）2、安全（有没有使工作人员遭受危险的事项？）；3、易做（有没有使工作容易做的事项？）。找出要点的3个提问1、如果不这样，会怎样？是什么原因？2、符合3个条件的哪一项？3、是不是一
7、个要点？,训练计划表作法的要点,1、填写督导人员姓名 工作场所 日期2、填写工作栏 有多种工作时 填写各种工作名称 工作都相同时 根据人员等级，熟练程度等填写3、填写员工姓名,4、将各人会做的工作划上记号5、检查需要予以训练的事项 就预定表加以 研究 作业员 人事异动（退职、异迁、工作调 换）不合标准的工作情形（错误、受伤、损坏）工作栏 现在工作进度是否符合管理目标？将来管理计划有什么变更？（促销、新商品、新技术）,训练计划表作法的要点,6、配合需要订定计划 训练谁 训练何种工作 何时完成训练,训练计划表作法的要点,训练计划表作法,注：V 表示对该项作业能胜任 表示对该项作业没信心，需要加强训
8、练 5/29，6/22 表示在该日期前必须完成该项训练 工作分解编号：从有训练必要的工作开始工作分解，并在工作分解表上，按先后次序，予以编号，填入编号栏内。,对部属教导部属工作时分派部属工作时解答部属问题时向部属说明观念时纠正部属错误时,工作教导使用的时机,对上司建议改善时报告成果时接受命令时呈报计划时,工作教导使用的时机,对同僚协调工作时知会事情时说明事件时,工作教导使用的时机,结 论,任何工具不使用都会生锈，4阶段法是一种很好的工具，请你不断的使用，你会发现愈用愈灵活，而成为别人抢不走的财富（才能）。,对方没有学会 是因为我们没有教好,员工学习的过程,了解自己的工作是什么？考虑如何进行以自
9、己认为最妥当的方法进行找出应改善之处（知道结果）反复从第二步开始循环进行,管理者的指导过程,工作指示（分配工作）给予进行方式的指示及建议观察员工的做法使其注意应改善之处（a、对中间报告给予指示及建议；b、对结果的报告加以称赞或要求改进）,管理指导成功要领,交待责任后能给予支持指导工作很详细亲切解答疑问并详细告知公司的状况对交办的工作能够给部属建设性的评价能做好榜样（知行合一）给予解决问题的机会，使部属觉得工作有发挥的空间,管理指导失败经验,批评太多，对部属的过失决不放过（得理不饶人！）对部属的工作督导不感兴趣，也不给予协助指导的方法不够充分和合理不告诉部署必要的信息，对部属的疑问也不好好答复什
10、么都不帮忙做事马虎，当不好的榜样独占“权”、“利”，却不肯尽支持部署，排除障碍的责任,影响工作教导与学习的四大因素,做自己实际去做（做中学）问不断发问并接受建议（学着问）读看书或杂志，分享他人智慧（积累知识）看学习他人的做法，看他人如何接受批评与称赞（学中做）,影响部署学习行为成败的三大关键因素,工作绩效,=,专业知识,X,专业技能,X,健康态度,各类部属及应对方法（一）,负担型的部署 a、稍不注意就偷懒 b、经常犯错 c、跟他说明也听不太懂,在行为上他缺乏“知识”“技能”和“态度”应多花时间在基础知识的学习上，并配合其本人对未来的期待给予协调，使其产生“信心”来工作，否则这种人不太会按主管的
11、期待来做事,各类部属及应对方法（二）,评论家型的部署 平常满口的道理，真的要做时，却又不行,在行为上他缺乏“技能”和良好的“态度”应认真听他本人的意见，用理论说明他的想法那里不对，多让他做演练或参与竞赛，否则这种员工不太会按主管的期待做事,各类部属及应对方法（三）,舍不得发挥型 只要肯做，有能力做得更好，但就是不肯积极去做,行为上“知识”“技能”皆好，只是缺乏良好的“态度”干脆交给他很重要的工作，对其平日工作多加赞赏，并依据本人的要求给予调动其工作或职位，否则这种人不太会照主管的期待做事,各类部属及应对方法（四）,唐吉柯德型 积极热心，但又糊里糊涂，无法安心的交待工作,行为上“态度”良好，但知
12、能不足，应多花时间在基础知识上研习，反复做练习，多与别人一起工作磨练,各类部属及应对方法（五）,守旧型 只懒惰的做些既定的工作，不想多做其它新的工作，对老工作也是固守老知识，不肯多学习,行为中欠缺“知识”和“态度”，最好常与其本人商谈其未来发展，让他对未来充满希望，肯花时间进行基本知识的研习，最好多分配各种工作给他，以加强他的自信，不过这类部属大概不会按主管的期待去做。,各类部属及应对方法（六）,理论优先型 对很困难的事，他都懂，且充满着干劲，但太过于理论化，经常会失败,行为中缺乏“技能”，所以多让他做竞赛或演练，从旁边给予意见，尊重本人的意见，但在工作进行中多给予意见。这种部属也不太容易按主
13、管所期待的去做事,各类部属及应对方法（七）,老实型 通常点点滴滴一步一步做，认真做，但范围和格局较小，遇到新的情况就无法处理,行为中缺乏“知识”，所以最好将他安排在理论型的人一起工作，从中吸取基础的知识，但这种部属也不太会按主管所期待的去做事,各类部属及应对方法（八）,坚定的前进型 擅长艰深的理论和困难的实务，透过自己的创意能确实前进和推动,行为三要素均很完整，可大幅赋予权限，给予高度、重要的工作或专业，亦能给予升迁机会，这类部属会毫不差错的按主管所期待的去做事,知识、技能、态度和培训的关联,知识“不懂原理，无法说明清楚”，使用现场外培训的方法较有效果技能“做不好，工作当中就会有很多浪费的部分
14、出现”，一般采用在工作中训练的方式较有效果，如采用现场外培训的方法，也可得到一定的效果态度“应该会做，但做不好或不专心”，应采用职场内训练的方式，即面对面多开到、多沟通、多跟催、多纠正,用5W2H的方式提升指导效率,KNOW-WHAT（做什么）-工作内容、课题、学习项目或商品是什么？KNOW-WHY（为什么）-理由、目的、原因、背景如何？KNOW-WHEN（何时）-日期、期限、期间、完成日期KNOW-WHO（何人）-负责人、参与者、协助者、关系人,用5W2H的方式提升指导效率,KNOW-WHERE（何处）本公司、其他工作场所、客户处、本店KNOW-HOW TO DO（如何做）准备、顺序、手段、
15、方法KNOW-HOU MUCH（多少）数量、单价、金额、预算KNOW-WHAT TO DO（知道要做什么）开会、培训、改进活动,一些与部属的谈话方法,要他从事新工作时“我认为这项工作对你来说，相当重要和富有意义”要他做困难的工作时“这件工作的确较难，我想让你去完成，我相信你一定办得到，当然，我会协助你的”当工作执行方法不明确时“你认为工作的瓶颈在哪里？”当工作计划不够明确时“在计划方面还有哪里不周全吗？”,一些与部属的谈话方法,当工作进展迟缓时“有什么问题吗？有什么原因吗？”当部属对工作成果不满意时“别这样，在我看来这件事情你已经做的很好了，大家也都很感谢你的”当工作的专业能力不够时“为了你自
16、己，也为了你的部下和家人，你必须学会这些专业技术，不是吗？”,一些与部属的谈话方法,当他始终找不到工作的意义和目的时“也许你的工作看起来不怎么重要，但您再仔细想想，您的工作支援者我及所有的人的前后流程能够串连起来，真是不容易啊！”当工作过于简单时“以你的能力来说，这份工作的确实很容易，但是圆满的达成不仅能够证明你的能力，而且无形中也会提升你的能力的，不是吗？”,一些与部属的谈话方法,要他中止或变更工作时“对不起，因为 的考虑和原因，这件工作得先中止一下，当然这些责任全部落在我身上”当工作发生失误时“怎么会犯这种过失，这和平时的你不大一样嘛？”当他无法预估工作时“我们来讨论看看，什么时候可以完成
17、，我相信你一定可以找到完成他的方法和期限的”,一些与部属的谈话方法,当他的工作报告、联络、商量等出现延迟现象时“您的工作报告（联络、商量）已经错过恰当的时机了，不过我还是很希望得到您的回报！还要多久啊？”,当对工作查核马马虎虎时“查核虽然很麻烦，但不查核可能会儿犯下更重大疏失、请你再重新查对2或3次好吗？”,一些与部属的谈话方法,当出现先入为主或固执成性的经验造成的错误时“您是老手，您的经验相当珍贵，只是一不留神，有时经验欲易造成主观上的错误，应当更小心和留意，对吧！”,当迟到、早退、请假等现象开始增加时“您最近常迟到，有什么事让您造成不便吗？！”,一些与部属的谈话方法,对同事间人际关系不很协
18、调时“我们公司的优点是同事间都能彼此和睦相处，近来似乎出现了一些状况，您有没有感觉？！”,当脸色不佳时“您脸色不太好看，有什么烦心的事吗？！”,一些与部属的谈话方法,当心情不开朗时“请问，您先前的活力到哪里去了？”,当措辞粗野时“就为那一点小事就粗声粗气，完全不像平日的您嘛！”,当言行举止不在乎时“为什么要这样自暴自弃，打起劲挑战逆境吧！”,一些与部属的谈话方法,当对方不断抱怨、不满时应说：“您对这个问题的看法和说法好像仅止于不平和不满，为何不以更有前瞻性的眼光去面对它呢？！”,当部属似乎有话要说时“来！坐下来，如果有事找我商量，就不要客气，请直说无妨！”,一些与部属的谈话方法,当他不断述说：“好累”“好辛苦”时“我知道你很卖力干活，但再忍耐一下，如果你那里需要支援，不要客气直接跟我讲！何况人家说成功的人吃苦就像吃补呢？！”,当他让人觉得没有干劲时“有没有觉得精神上好像有点点问题，是不是有什么事困扰着您呢？！”,一些与部属的谈话方法,当他外表不检点时“您不觉得头发该洗了吗？尤其换个发型有时会显得更有精神的，不是吗？！”,当他不注意听别人谈话时“该认真听吧，否则听漏了，不但是自己的损失，也是公司的损失，也将带给客户不便的”,当他无法直视别人眼光时“是不是有什么难言之隐，请直说无妨，好吗？！”,
