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1、立足基本法 扩充队伍架构,关于基本法设立的原则,一、利益递增原则二、自主经营原则三、非义务劳动原则 孤儿单归属直接由公司客服接管。,基本法2007版设计的基本思路,持续有效组织发展，走外延式扩张和内涵式发展相结合的方式，人力增长的同时强调新人留存和绩优沉淀，通过新增和绩优沉淀丰满部组架构，提升部组产能，夯实队伍基础，做大做强。,思考,审视基本法,事后（分析）事前（规划）被动（接受）主动（创造）方案（收入）能力（平台）数字（业绩）市场 价值,业绩前十名,收入前十名,！营销利益支出总盘子一定的情况下，除了需要取得更高的营销业绩之外，是否处于营销利益的分配侧重点上是决定营销员取得更大的营销利益的重要
2、因素，而不是简单的奖金项目越多越好,如何获得更高的收入,让我们来计算一下这些经理的收入吧,前提：人均产能5000元佣金率30%育成奖均按第一年计算,营业部现状,营业部实动人力30人每个营业组实动人力3人营业部总标保15万元,算一算吧！,营业部经理的管理收入是多少？,业务主任管理津贴,直接育成奖,二代育成奖,部经理责任津贴,部经理管理津贴,部经理特别津贴,4500元6%=270元,22500元10%=2250元,18000元6%=1080元,45000元2.5%=1125元,40500元2.5%=1012.5元,500元,营业部经理管理收入6237.5元,前提：人均产能5000元佣金率30%育成
3、奖均按第一年计算,算一算吧！,营业部经理的管理收入是多少？,营业部现状,营业部实动人力100人每个营业组实动人力10人营业部总标保50万元,业务主任管理津贴,直接育成奖,二代三代育成奖,部经理责任津贴,部经理管理津贴,部经理特别津贴,1500013%=1950元,3000010%=3000元,300006%+450003%=3150元,1500002.5%=3750元,1350004.5%=6075元,900元,营业部经理管理收入18825元,收入增长12587.5元,前提：人均产能5000元佣金率30%育成奖均按第一年计算,营业部现状,营业部实动人力100人每个营业组实动人力10人营业部总标
4、保50万元,算一算吧！,营业部经理的管理收入是多少？,业务主任管理津贴,直接育成奖,二代育成奖,部经理责任津贴,部经理管理津贴,部经理特别津贴,1500013%=1950元,10500010%=10500元,300006%=1800元,1500002.5%=3750元,1350004.5%=6075元,900元,营业部经理管理收入24975元,收入增长6150元增幅达33%,营业部分析,三个营业部的特点分别是什么？,导致收入差异的关键是什么？,架构合理，人力不足,人力合格，架构不合理,人力合格，架构合理,100人实动,30人实动,100人实动,快速提升营业部经理收入的重要保障,人力、架构、结构
5、,三个核心工程,准主任工程做大做强直辖组晋升文化,抓新人促绩优抓两单人力促准主任抓准主任，实现架构扩张夯实架构，扩大收益,2007版基本法设计架构,思考：如何搭建合理架构模型？,以收入为导向,合格部：27000C（108000P）标准部：54000C（208000P）绩优部：120000C（460000P）富贵部：210000C（800000P）,营业部收入模型,团队特征：团队架构较完整，直辖体能达标（合格组），团队中无绩优组，所辖组产能中等偏低。,经理A的团队利益：4100元 经理责任津贴27000*2.5675元 主任管理津贴=7500*12%=900元 经理管理津贴=27000*2.5%
6、=675元育成奖=15500*10%4200*6%=1802元,合格部（27000C/108000P）,合格部标准1个7500C达标组，1个4200C合格组。经理直辖是达标组7500C，人力在15人以上。一代育成4个以上，一代育成中至少有一个组是达标组7500C二代育成组4200C以上。,提升措施,培育绩优，做强直辖培育标准、绩优组，提高团队标准组数,目标：,强直辖、育绩优,团队特征：团队架构完整，直辖体能高所辖组产能中等偏上,经理A的团队利益：7740元 经理责任津贴54000*2.51350元 主任管理津贴=12000*13%=1560元 经理管理津贴=42000*3%=1260元 经理特
7、别津贴700元 育成奖=28500*10%12000*6%=3570元,标准部（54000C/208000P）,标准部标准1个12000C标准组，1个7500C达标组，5个以上4200C合格组。经理直辖大而强，每月12000C以上，人力在25人，有两个准主任人选。一代育成6个，每个组都是合格组4200C，主任有梯队，高级主任7500C，确保稳定。二代育成组确保能享受3000C的责任津贴。,提升措施,把握组织发展节奏，不断育成新的营业组提升主管经理管理能力，提高绩优组占比,目标：,扩架构、高绩优,团队特征：团队架构丰满，直辖体能高（绩优组）团队中高产能组占比高,经理A的团队利益：22000元 经
8、理责任津贴120000*3.54200元 主任管理津贴=18000*19%=3420元 经理管理津贴=98000*5.5%=5390元 经理特别津贴900元 育成奖=60900*10%38100*6%4200*3%=8502元,绩优部（12000C/460000P）,标准部标准2个绩优组，2个12000C标准组，4个7500C达标组，6个以上4200C合格组。经理直辖强健绩优，每月18000C以上，人力在30人，有两2-3准主任人选。一代育成7个，每个组都是4200C以上合格组，主任有梯队，高级主任7500C，确保稳定。二三代育成梯次丰满，具备新增部体能。,资深主任的出路,改善措施,带头新增，
9、做大直辖关注重点，加快育成速度，完善架构,大直辖、快育成,普通资深主任,团队特征：团队架构小，直辖弱，团队中弱体组占比大。改善计划三步走：第一步 带头新增，做大直辖 一季度直辖组达成合格组7500C；第二步 关注重点，加快育成 二季度直辖达成标准组12000C，培育2名准主任人选；第三步 重点突破，完善架构 三季度直辖达成绩优组18000C，直辖育成2个达标组主任4200C，其他二代育成1个以上合格组，脱贫致富。,合格部：27000C/108000P：直接育成四个合格组标准部：54000C/208000P：直辖组必须为标准组，直接育成一个合格组，五个达标组，至少有一个间接育成组绩优部：1200
10、00C/460000P：直辖组必须为标准组，直接育成一个绩优组、二个标准组，三个合格组，至少有两个间接育成组富贵部：210000C/800000P：直辖组必须为标准组，直接育成两个绩优组、一个标准组、三个合格组，至少有三个间接育成组,必须咬死FYC27000元、54000元、120000元、210000元这几个点！,我们身边的典范,我们身边的典范,二季度,坚定组织发展的信念,这个世界上最影响一个人发展的不是别的，而是观念。观念是刻在我们心版上的东西。我们都是观念的奴隶！要想在寿险行业获得成功，首先要坚定组织发展的信念！,组织发展三重门增员、育成、增部,增员利益,主任管理利益育成利益,经理管理利
11、益增部利益,+,+,享受组织发展的成果,唯有组织发展才能使我的收入高而稳定借助别人100%成功的1%而让自己100%的成功,增员是开启财富之门的金钥匙,在我们身边：最傻的人是谁？第二呢？,2000=8+2,正式业务员财富公式：,基本法的增员利益12个月，8%的计提标准，增员是真正的“增源（财源）”,5000=4+6,业务主任财富公式：,主管不是骑士，不是孤胆英雄，主管是尖刀连长，既要身先士卒，更要秣马厉兵,让人欢喜让人忧,20000=2+8,部经理财富公式：,强将手下无弱兵，销售能力要强势复制，除非是一个自私的经理不可一日不作增员，否则直辖会成为孤家寡人营业组是支撑营业部架构的顶梁柱，部强组弱，风雨飘摇,成就组织发展的梦想,这是一个6C时代,Change变化Challenge挑战Chance机会Choice选择Co-opetition合作Communication沟通,适应变化迎接挑战把握机遇正确选择团队合作沟通愿景,顺势而为,与时俱进,作勇立潮头的强者！,
