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1、1,工廠精益生産計劃管理科理顧問咨詢公司吳仲斌13/06/2004,2,教學安排,工廠管理理念合格管理者必須具備的素質現場調研製造成本控制是生命力精益生産計劃的特點生産進度看板管理生産管理信息是命脈JIT管理的思考現場互動管理心得,3,一管理基礎,管理的基本理念管理的基本模式管理效果的評價PDCA 管理循環,4,(一)管理的基本理念,組 織,資 源,過程控制,新价值,利用,建立,產生,管理,5,輸入資源 輸出另一組資源(產品)IN 過程控制 OUT 測量點(管理項目)(增值轉換)(滿足服務對象),(二)管理的基本模式,6,產品的價值(輸出資源價值)管理效果=輸入資源價值+過程控制成本(管理成本
2、),(三)管理效果的評价,GOOD JOB!,7,(四)P-D-C-A 改善循環,Plan,設定計劃,Do,按計劃實施,Check,實施結果與計劃對照檢查,Action,將确認檢查了的結果反映到下一個計劃中,完成一個圓滿的改善循環.,8,不合格的管理者必須具備的素質必須具備的能力,二.合格管理者的必備條件,9,(一)不合格的管理者,1.什么樣的管理者不合格?2.為什么會有不合格的管理存在?3.不合格管理者會使企業破產,10,A.人品不良 1.動不動就和他人爭吵 2.說謊 3.沒有認真做工作的心情 4.品行低劣 5.盡說無用的怨言,專說他人的壞話,1.什麼樣的管理者不合格?,11,B.沒有工作的
3、能力,不會寫文件!,不會作計划!,不會培訓教育!,不會實施補救!,不會總結報告!,不會制訂目標!,不會進行改善!,12,WHY？,A.人選失誤 1.監督者的任命標準不明确 2.把不勝任者任命為監督者 3.知道是無能的監督者也沒有換B.教育不足 1.沒有監督者的教育程序 2.沒進行教育就任命了C.本人的思想不良 1.對監督者的立場沒有認識和自覺性 2.自以為是 3.作為世上的人或職業者沒有學習的欲望D.上司不負責和指導不足 1.放任無能監督者 2.上司的指導不足,2.為什麼會有不合格的管理者存在?,13,3.不合格的管理者會使公司破產,破產,14,(二).合格管理者必須具備哪些素質和能力？,15
4、,1.合格管理者必須具備的素質：,16,明朗的、不因爭議而記仇的穩健規規矩矩、一絲不苟守約遵守紀律寬容、幽默不和他人發生口角,B.性格,誠實求進步、爭上游有為他人盡力的姿態,C.心地,17,謙虛保持冷靜堂堂正正率直多興趣感情豐富不討好上司不愚弄部下,D.人品,18,紳士的或淑女形象正确的禮議外表(禮節、言談、態度)良好根據場合注意話題用餐的禮儀良好公私不混同,F.禮儀,能洞察他人的情感善解人意和誰都公平交往不說他人的壞話家庭平和、安定,G.人際關系,19,2.合格管理者所必需的能力,產品知識,生產管理知識,判斷力和決斷力,表現力,行動力,說服力,指導力,用人能力,信息收集力,培訓能力,改善能力
5、,20,A.產品知識 1.產品的市場定位 2.產品的性能、構造、規格等 B.有關生產管理的知識 1.建立生產計劃 2.交貨期的管理 3.品質管理 4.創造利潤&降低成本 5.對故障采取對策,21,1.善于交流、聯絡感情 2.能設定合適的目標 3.能把目標和設定該目標的理由對成員解說 清楚,使其得到确實地實行 4.為達到目標能采取行動排除障礙,C.指 導 力,22,D.判斷能力和決斷能力,1.有判斷事物好壞的能力 2.在判斷的歧路上有決斷能力 3.一旦決定了,若無大的理由不改變初衷,23,1.語言簡單明了 2.易理解的語言 3.正确的語言 4.能書寫易理解的文章 5.必要時能使用外語會話 和用外
6、語寫文章,E.表現力,24,1.靜聽他人的意見 2.能條理清楚地說明問題 3.能使對方接受自己 的思考方向(方法),F.說 服 力,25,1.能馬上發起行動 2.能馬上到發生問題的現場 3.勤于工作,不怕麻煩 4.今日應該完成的事,絕不留到明天,G.行動力,26,1.了解成員的水準 2.能準備必要的教材 3.有耐心,能一直教到被教育者明白為止 4.教育後仍對其進行關照,Training,H.有能力教育成員,27,1.了解如何調查現狀的方法 2.思考新方法或能啟發他人想出方案 3.實行新方法,I.作業改善的方法,28,1.有眾多的人際網絡 2.調查的數據詳實 3.了解如何活用信息的方法,J.信息
7、的收集力,1.了解人事管理的規則 2.用人時公平、合理 3.精通贊揚、訓示,K.用人方法,29,这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。,鹦鹉的故事,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另 一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色 光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百
8、元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这 个数呢？,店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。,30,三.現場調研,現場佈局的了解生産狀況的把握分析與研討,31,發現問題互動遊戲,大明找小明,32,四.制造成本控制是生命力,產品成本的構成成本觀念的更新形形色色的浪費了解問題分析技能問題處理方法,33,一.生產現場成本管制,三種成本與利潤主議,售價、成本、利潤,企業經營的目的獲取最大化的利潤,售價=成本+利潤,利潤=售價-成本,成本=售價-利潤,34,二.成本新觀念,三種成本與利潤主議,成本100元,利潤20元,成本100元
9、,利潤10元,成本80元,利潤20元,成本主義售價=成本+利潤,售價主義利潤=售價-成本,利潤主義成本=售價-利潤,大降價,35,产品成本的构成,材料成本 50 70%,直接人工 5 15%,分摊费用 20 30%,36,生產成本分析,37,指成本隨產量之增減而發生變動，惟并不成正比例關系，如水電費等。故成本分析人員必須先將其划分為變動與固定兩類,變動成本（Variable Cost),固定成本（Fixed Cost）,半變動成本（Semi-variable Cost),生產成本三大類,指成本隨產量之增減而發生正比例變動,如直接原料、直接包材、直接人工等,指在某一作業水准內，成本不因產量之增減
10、而變動，如管理費用等,38,降低成本三大重點,*選擇在總成本中占份量最重的,*規範成本變化(增減)不規則的,*選擇和營業額的增長不成比例的,39,降低生產現場成本七項目,降低材料費,降低制造費用,降低勞務費,降低機器摺舊費用,改善產品品質,改變材料與加工方法,內制外包,降低生產現場成本七項目,40,三.形形色色的七大浪費現象,41,產品報廢降價處理材料損失資源損失出貨延誤信譽下降市場份額萎縮,(1)不良改正的浪費,42,不同步生產能源的浪費容器的增加存儲空間的占用管理工時的增加利率負擔的增加搬運手段的增加,(2)制造過多的浪費,43,多余的作業時間和輔助設備電、油等能源浪費管理工時的增加,(3
11、)加工過剩的浪費,44,削價與報廢損失流動資金占用損失人工場地損失隱藏不良品損失 過剩損失機器故障損失,(4)在庫量過多的浪費,45,這里的搬運是指物流斷點之中的搬運.搬運的損失,若分解開來,又包含放置、堆積、移動、整列等動作的浪費.,(5)搬運的浪費,46,機種切換工作量變動欠品上一過程的延誤會議機器設備故障生產線不平衡勞逸不均衡作業指示文件不到位,(6)等待的浪費,47,兩手空閑單手空閑動作停止的浪費動作太大的浪費動作交替的浪費步行的浪費,(7)動作浪費,轉身角度太大動作之間沒有配合好不了解作業技巧伸背動作彎腰動作重復動作,48,減少或防止“浪費”的八大方法,49,消除系统瓶颈和变差,消灭
12、七种浪费設備治具改良员工培训全员参与标准化操作,50,徹底的5S,消除浪費,制定作業標准,嚴守標准化作業,看板管理的生產方式運用,推行“一目了然的管理”等視覺管理手法.,建立改善提案制度,TPM管理體系得到如,51,四.問題分析技能,問題處理方法問題分析之手法,52,A.抓住事實 1.建立數據,做好統計分析 2.研判問題產生,1).問題處理方法,B.解決方案 1.必要有關人員會商 2.解決方案利弊分析,53,D.檢討結果 1.P-D-C-A 循環操作 2.請教他人借鑒書籍等經驗,C.問題處置 組織相關人員進行處置措施,54,A.層別法 層別法就是多種多樣的資料,因應目的的需要,分成不同的類別,
13、加以統計,使之方便以後分析.例:某廠前月份人員請假率達到4.3%,用層別法統計如下:,2).問題分析之手法,上面得到的訊息:1.總缺勤為4.3%;2.可得知各部門缺勤人數占有比率;3.每個部門的缺勤率狀況.,55,將前列依缺勤人數所占的比率順位重排,部門,占比率,B.拉柏圖法,由上圖可看到把制三課+制二課,其缺勤數即占總數的80%,則此兩個部門即為重點突破之部門.,56,就是將造成某項結果的眾多原因,以系統的方式圖解之.也就是以圖表的方式來表達結果與原因之關系,因其圖形似魚骨,因之叫魚骨圖.又稱要因分析圖.,C.魚骨圖,57,1).找出主要原因,并把它圈起來,58,2).主要原因進行再分析,缺
14、乏訓練,缺乏教導人員,缺乏訓練計劃,缺乏時間,缺乏埸所,缺乏教材,3).依據提出之原因擬訂改善計劃,逐項進行,直至取得成果.,59,例结合你部门的主要问题，用要因分析圖来进行分析其主要原因。,採取預防對策,60,日本成功推行的 TQM 的十大特征:,1.全員参与；2.質量優先;3.方針展開和管理;4.質量管理診斷活動;5.全過程的質量保證活動;6.質量管理小組活動;7.質量管理的教育和培訓;8.質量管理方法的開發與運用;9.由制造業向其他領域的擴展;10.全國性的質量管理推進活動.,61,五.精益生産計劃的特點,工廠模擬生産遊戲精益生産計劃的目的生産計劃的能力預估生産計劃的制定與跟進同步化生産
15、的了解縮短作業更換時間加強與外協廠的聯係彈性佈置作業人員,62,模拟生产现场分组游戏,63,一、精益生产计划目的,精益生产计划目的 所谓“精益生产计划”，就是发挥生产能力，藉以满足营业部门的要求，使工厂的生产活动达到最高效果为目的。,64,生產能力(簡稱產量)是指生產設備(生產線)在一定的時間內所能生產的產品數量,產量通常以標準直接工時 為單位.,1.生產能力預估,65,生產能力分析五方面,規格和流程,材料前置時間,設備,場地,總標准時間/制程標准時間（人力負荷能力）,1.生產能力預估,66,短期生產力調整八大方法,增加機器台數,推遲交期,增加員工,提升效率,改良生產工藝和流程,利用庫存調節生
16、產能力(安全庫存),變動勞動時間調節生產能力(加班/放假及培訓),利用外部資源增加生產能力(外發加工),1.生產能力預估,67,长期生产计划,期间12年以上；推销计划与综合性计划做调整；考虑长期生产计划所必需的人员、机器设备、材料零件；检讨过去营业、生产的业绩，并估计市场以及经济的景气。,二.生产计划類型,68,月别生产计划,将每月的生产预定具体化 根据长期生产计划以及营业估计作基础 从事预定生产必须考虑的事项a.每个月的生产量保持一定的数字b.基本上，根据销售数字来作调整，如有偏差，用库存量作调整,二.生产计划類型,69,月别生产计划,订货生产必须考虑的事项a.详细的计划不容易拟定，一般在收
17、到订货单后再拟定 b.首先，调查目前已收到的订货数量 c.根据作业图表，符合生产能力，调整订货数量 交货期间应配合作业必须考虑的事项，而多腾出一点时间以作调整,二.生产计划類型,70,三、生产形態的生产管理,通常，商品种类和生产数量的关系，都倾向于种类多 数量少的状态 a.生产量每个月发生变化 b.作业状态倾向于不安定化 采取个别生产方式，并且限于一次生产 在管理上，将重点置于作业的安定化,1.订货生产：按照订货从事生产,71,2.预定生产：预测市场需要，从事有计划的生产,从生产数量上，可知倾向于数量多、种类少的生产 a.可作计划性生产 b.可作机械化生产 作业方式采取一贯方式 a.大量连续生
18、产 b.制造期间缩短 c.品质安定化、标准化,三、生产形態的生产管理,72,从订货生产走向预定生产,材料、零件的共同化 各种装备零件（半成品）的标准化 营业订货适量化,（订货生产）（多种少量生产）（个别生产）（预定生产）（少种多量生产）（连续生产）,三、生产形態的生产管理,1.高層領導,管理決策系統:市場研究,經營,生產決策,人事管理系統:人事安排:檔案管理,人員培訓,工資結算.,成本工效核算:工效分析,資源利用,成本核算,經濟指標,財務會計系統:銀行,客戶往來,投資預算,資金結算.,制造資源管理:生產任務,材料供應,庫存管理,設備狀態,刀具準備,廠內運輸,成品發貨,產品銷售:市場預測和銷售,
19、合同管理.,采購供應,原料,外購件,工夾具,數據,人員,人員情況,工況報告,生產計劃PPC生產大綱制定生產能力平衡,生產調度:任務安排期限控制,CAM:設備控制,運輸控制,搬運控制,庫存控制,過程監測,任務執行.,CAD:研究開發產品設計,CAPP:工藝設計數控編程,CAQ質量指標質量檢驗質量控制,QC,生產數據,生產數據,數據,數據,生產數據采集系 統,產品訂貨,產品訂貨,設計要求,反饋,任務,任務,任務,反饋,反饋,QC,銷售及用戶服務,市場,市場,QC,精益生产过程的管理,74,精益生产计划的特点 1.只向最后一道工序下达作为生产指令的投产顺序计划.2.对最后一道工序以外的各个工序只出示
20、每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准。,四.精益生产计划的特点,75,精益生产计划的特点,第一，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品；第二，因为只在后工序需要时才生产，避免和减少了不急需品的库存量；,四.精益生产计划的特点,76,第三，因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的生产成品数量与生产指令的数量是一致的 第四，生产顺序指令以天为单位，而且“只在需要的时候发出”，因此大大缩短了从订货或市场预测到产品投放市场的时间，从而提高了产品的市场竞争能力。,精益生产计划的特点,四.精益生产计划的特点,77,完整生產計劃系統五特性,簡單明了,目標達成,可靠資料,
21、2.生產計劃制訂與跟進,78,四.精益生产计划的特点案例,79,四.精益生产计划的特点案例,訂單生產型的生產運作流程,81,周生產計劃決定后准備七項工作,人力充足,生產工藝,備料准時,崗位培訓,品質控制,2.生產計劃制訂與跟進,82,現場生產計劃插單應變方法*增加機器台數*利用庫存調節生產能力 安全庫存*變動勞動時間調節生產能力 加班、放假及培訓*利用外部資源增加生產能力 外協加工*推遲交貨期 培訓/增加員工 提升效率,2.生產計劃制訂與跟進,83,生產現場管理七大方面(5MQS),2.生產計劃制訂與跟進,84,五.同步化生产,同步化生产，即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，加工件立即转
22、到下一工序去，装配与机械加工几乎平行进行，产品被一件一件、连续地生产出来。,85,实现同步化生产的主要措施,缩短作业更换时间 生产同步化的理想状态是工件在各工序间一件一件生产、一件一件往下工序传递，直至总装配线，即单件生产单件运送。,设备按对象专业化布置 机械厂通常的设备布置方法是采用机群式布置，即把同口类型的机床设备布置在一起。,86,加强与外协厂的联系 在精益生产的环境下，生产企业要求供应者按JIT方式供应原材料或零件。也就是要求以短的提前期，短的时间间隔，频繁的、小批量的供应原材料或零件。,实现同步化生产的主要措施,87,加强与外协厂的联系 为了降低产品生产过程中的总库存成本，精益生产要
23、求降低各个阶段所有供应收货的库存水平。因此，要成功地实现同步生产，应有供应者的参与。,实现同步化生产的主要措施,88,加强与外协厂的联系一个企业应选定一些供应者，井与之结成长期的相互信任的伙伴关系，密切合作，共享信息，从长远的观点，按共同的目标组织生产经营。让供应者加入精益生产体系，对减少库存、降低采购成本和零件的返修率、保证质量以及缩短提前期均有显著作用。,实现同步化生产的主要措施,89,生产企业可采取以下措施：生产企业保证自己将计划订货与“看板”提货的 差异控制在月计划产量的规定比例之内（例如10以内）；在一般情况下，产品型号不变，且连续生产几年，使协作厂不会因产品变动受到过分冲击；,正确
24、处理与协作厂的关系,90,停止某产品生产时，要事先通知协作厂，确因没有通知造成损失时，将予以赔偿；经常提醒协作厂，在“看板”卡片指示到来之前，不要贸然开始生产；尽力缩短生产周期，对协作厂派遣技术人员和管理人员进行指导，帮助缩短其生产周期。,正确处理与协作厂的关系,91,弹性配置作业人数,在传统的生产系统中，通常实行“定员制”，相对于某一群设备，即使生产量减少了，也必须仍然有相同的作业人员。但在市场需求多变的今天，人工费用也越來越高。因此，劳动密集型的产业，通过削减人员来提高生产率、降低成本是一个重要的课题。,92,弹性配置作业人数的主要措施,1职务定期轮换 定期调动：指以若干年为周期的工作场所
25、的变动，主要以基层管理人员为对象进行；班内定期轮换：班内定期轮换的主要目的就是为了培养和训练多面手作业人员；岗位定期轮换：以24小时为单位的有计划的作业交替。,93,2设备的U型配置 设备U型配置的模型如图3所示。U型配置的本质在于生产线的人口和出口在同一个直线上。灵活增减作业现场的作业人员主要就靠设备U型配置实现。,弹性配置作业人数的主要措施,94,3.JIT生产方式是按后工序领取的数量进行生产，可以通过这种机械配置得以实现。通过明确规定各工序可持有的标准待加工产品数，即使出现了不平衡现象，也能很快发现，及时解决。,弹性配置作业人数的主要措施,95,以車床為例,可用車床有10台,每台配置車工
26、1人,總人為10人.,實際上車床每周計劃開5天,每天2班,每班開10小時,因此計劃產量標準工時為105210=1000工時,決定1周計劃產能,1.生產能力預估案例,96,有效產量是以計劃產量為基礎,減去因停機和不合格所造成標準工時損失.,機器生產有機器檢修、保養、待料等時間，實際的工作時間達不到計劃時間，且生產的產品有不良品，因此有效產量標準直接工時為100080%90%=720工時,決定1周有效產量,1.生產能力預估案例,97,人力負荷如何進行分析 依據計劃產量、標準工時計算所需總工時（案例）,1.生產能力預估案例,98,設定每周工作6天，每天工作時間為10小時，則其人員需求為：總需工時（每
27、人每天工作時間每周工作日）（1+時間損耗率）時間損耗率=1-工作時間目標百分比（假設為90%）=10%人員需求=470（106）（1+10%）=8.6人,人力負荷如何進行分析（案例）,1.生產能力預估案例,99,例:啤機每6秒成型1次,每次出8個(1出8模),即每分鍾成型10次 每分鍾生產80PCS 每天作業時間=24小時=1440分鍾 工作時間目標百分比=90%時間損耗率=1-工作時間目標百分比=10%總啤機數=10台 開機率=90%則每台機24小時總產量=每分鍾生產每天作業時間(1+時間損耗率)機器台數開機率=801440(1+10%)1090%=942545 即每台啤機24小時總產量為9
28、42545 PCS,機器負荷如何進行分析,1.生產能力預估案例,100,主生產計劃VS周生產計劃,主生產計劃排程表案例,2.生產計劃制訂與跟進,101,主生產計劃VS周生產計劃,周生產計劃排程表案例,2.生產計劃制訂與跟進,102,主生產計劃VS周生產計劃,日生產計劃排程表案例 拉號/機號:_,2.生產計劃制訂與跟進,103,具體生產計劃的擬定個案分析 某產品預測下一個年度可以賣出180，000件，生產計劃部門估計全年可用的工作時間：22天/月12月/年8小時/天=2112小時.如果不考慮制造中有損壞,那麼,180,000件/2112小時=85件/小時.即:每小時生產85件就可以交貨.但是,該
29、產品共有7道工序,每道工序都有一定的損壞,這樣,按每小時生產85件,到最后一道工序就不夠85件了,見下表:,2.生產計劃制訂與跟進,104,具體生產計劃案例分析 根據每道工序的損壞率,重新計算生產量如下表:,需要每小時生產101.2件,全年生產101.22112=213734(件),2.生產計劃制訂與跟進,105,現場生產排序三種預備工作 确定工藝流程及物料清單*怎樣生產?*用什麼來生產?确定物料情況*何時齊料 确定產能*工作天數?*工人數量?,2.生產計劃制訂與跟進,106,現場生產車間編排生產技巧*產品別或訂單別之間 出貨順序 訂單大小 客戶等級*一般原則 閑置最少(最好,減少加班)先到期
30、先做（安全掌握交期)先到先做 工期最短先做,2.生產計劃制訂與跟進,107,現場生產排序的優先規則 加工時間最短(能縮短平均滯留時間)交期寬裕最小(使延遲最少)后續加工時間最長(減少延誤)后續作業數最多(減少制程干擾),(,2.生產計劃制訂與跟進,108,現場生產排序的排序標准 滿足顧客或下一道工序作業的交貨期 盡量減少*流程時間*在制品庫存*設備和工人的閑置時間,2.生產計劃制訂與跟進,109,生產計劃進度控制 事前控制方式*利用前饋經驗實施控制,重點放在事前計劃與決策 事中控制方式*利用反饋經驗實施控制,通過作業核算和現場觀測獲取資訊,及時把生產情況進行比較分析,做出糾正偏差的控制措施,不
31、斷消除由干擾產生的不良后果,确保計劃目標的實現*事中控制活動是經常性的,每時每刻都在進行中 事后控制方式*利用反饋經驗實施控制的,控制的重點是今后的生產活動,2.生產計劃制訂與跟進,110,生產計劃進度控制 對生產量和生產期限的控制*主要目的是保證完成生產進度計劃所規定的生產量和交貨期限 生產過程的各個方面問題都會反映到生產作業進度上*返工、庫存控制、質量控制、維修等都對生產進度產生不同程度的影響,2.生產計劃制訂與跟進,111,生產計劃進度跟進三個階段,三個階段,制訂標準,測量比較,控制決策,分析原因 擬定措施 效果預期分析 實施執行,2.生產計劃制訂與跟進,112,常用生產計劃進度控制工具
32、 各種圖表*如生產、物料進度用的摺線圖、柱狀圖等 各類報表*如生產日報表、周報表、月報表 各種進度控制箱*如采購跟催箱 電腦系統*MRP/ERP,2.生產計劃制訂與跟進,113,生產現場控制4R,提高工作效率滿足顧客項求平衡工作負荷預籌工具和材料減少在制品數量防止工作的重復加強信息的交流預防計劃失敗,適時,適地,適質,適量,2.生產計劃制訂與跟進,114,備料準備*發料單、生產標準用量 數量控制 异常處理*品質、待料、設備 交期控制 出貨*入庫單、出貨單,生產管理,生產管理因子,生產控制,生產計劃,產品、客戶、設備、人力分類 產品、客戶、設備、人力編號 基準建立*工時、產量、訂單計劃 負荷分析
33、*機械、人力負荷 大日程計划（三個月）*采購、備料 小日程計劃（一周）*生產、進料,人*人數、出勤率、效率 機*機器數、利用率 物*投入數、差异率（損耗率）、待料率 產品*產量、達成率、不良率、負荷率,2.生產計劃制訂與跟進,115,生産進度看板的概念生産看板的功能生産看板的使用規則外協廠看板的運行方式,六.生産進度看板管理,116,生产控制看板的意義,精益生产計劃要求生产系统的各个环节全面实现生产的同步化、准时化和均衡化。为了有效地实现这些要求，精益生产在生产控制中采用了一种被称为“看板”的控制工具。看板作为控制工具，犹如连结工序的神经而发挥着作用。,117,看板的概念,看板是一种类似通知单
34、的卡片，是传递信息或指令的牌子、小票、信息卡和器具等。其基本形式是一种长方形卡片，用塑料、金属或硬纸制成，有的为了耐用起见装入塑料袋内。,118,看板的内容,看板上的内容，可以根据企业管理的需要来决定，一般包括：产品名称、品种、数量、生产线名称、前后工序名称、生产方法、运送时间、运送方式和存放地点等。它使现场人员一目了然，能够按照看板要求组织生产。,119,看板的种类,120,生产看板,生产看板指在一个工厂内，指示某工序加工制造规定数量工件所用的看板。一是加工看板，它指出了需加工工件的件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、加工设备等；二是信号看板，它是在固定的生产线上作为生产指令的看板
35、，一般的表现形式是信号灯或不同颜色的小球等。,121,取货看板,取货看板指后工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息，到前工序（或外协厂）领取零部件的看板。一是工序间取货看板，它是厂内工序间的取货凭证；二是外协取货看板，它除了指出有关外协件特征信息外，还指出本企业名称、外协厂名、交货时间、数量等，它是向固定的协作厂取货的凭证。,122,看板是指示作业的情报看板像生产线上的神经，传递取拿和生产指令，控制过量生产和过量储备。看板对于加速资金周转，降低成本起着重大作用。,看板的功能,123,看板在任何时候都必须与实物一起移动它能够控制过量制造，指明生产顺序和简化现场管理程序。便于管理人员掌握工序生产
36、能力、库存状况便于人员安排能提高经营管理水平。,看板的功能,看板是“目视管理”的工具,124,看板是改善管理的手段“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而能迅速采取改善措施解决问题。,看板的功能,125,后工序向前工序取货第一，禁止不带看板领取零部件；第二，禁止领取超过看板规定数量的零部件；第三，实物必须附有看板。,看板的使用规则,126,不良品不交给下道工序上工序必须为下工序生产百分之百的合格品。如果发现生产了不良品，必须立即停止生产，查明原因，采取措施，防止再次发生，以保证产品质量，防止生产中的不必要浪费。,看板的使用规则,127,前工
37、序只生产后工序所领取数量的产品 各工序只能按照后工序的要求进行生产，而不生产超过看板所规定数量的产品，以控制过量生产和合理库存、彻底排除无效劳动。,看板的使用规则,128,进行均衡化生产 1.均衡生产是看板管理的基础。2.只对总装配线下达生产数量指令，因而其担负生产均衡化的责任，3.最好利用电子计算机分析各种因素，制订确切的均衡化生产计划。,看板的使用规则,129,必须使生产工序合理化和设备稳定化 为了保证对后工序供应百分之百的合格品，必须实行作业标准化、合理化和设备稳定化，消除无效劳动，提高劳动生产率。,看板的使用规则,130,必须根据看板进行微调 由于各工序的生产能力和产品合格率高低不同，
38、必须在允许范围内进行微调，即适当地进行增减的调整，并且尽量不给前工序造成很大的波动而影响沟衡生产。,看板的使用规则,131,工序间看板运行的方法 看板在工序间的传递过程，是以总装配线为起点，在上、下两道工序之间往返运动的。只有一个用于储存上一道工序已制成的作为本工序备加工的零部件的存料箱。,看板的运行方法,132,1甲,第1道工序,1乙,1甲,第1道工序,1乙,1甲,第1道工序,原材料供應,顧客,加工看板 取貨看板,加工看板 取貨看板,看板的运行方法,133,外协看板运行方法 外协看板是协作厂与主机厂之间进行传递的，是工序间看板运行的深化，涉及到协作厂之间的合同关系，情况比较复杂。一般是每月商
39、定品种、送货周期、送货时间等，并计算外协看板张数。,看板的运行方法,134,協作廠加工送貨（第一次）,簽訂協作合同并交送協作看板,外協廠繼續加工送貨,入主機廠倉庫,外協廠送貨(第二次)并取回看板,生產工位取 貨,加工 看板外協件 入箱,看板入庫分別存放,外协看板运行方法案例,135,看板拉动系统案例,我们只在需要的时候发运需要的物料,拉动系统,地址0017-0010-002R,136,What are the goals 目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时,JIT物料运动的目标,每次都刚好及时！,137,拉动系统：看板如何工作案例,当操作根据节
40、拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型”看板来作为工作与拉动零件的信号,物流方向,K,=满看板,=空看板,拉动,工作信号,不工作,开始工作,工序看板系统,138,拉动系统运作原理案例,总装,物流方向,补充信号,客户,看板工作指令,零部件加工,139,生産看板例,140,七生產信息管理技術,何為生產信息生產信息有何內容活用生產信息的方法捕捉生產現場的信息,141,所謂生產信息:就是符合生產的妥當的計劃、實施,進一步進行生產改善所需的信息.也可以說是“5W1H”(做什麼、到什麼時候止、誰做多少、在何處做、怎樣做、為什麼做).,(一)何謂生產信息,142,生產計劃信息,生產計划信息,訂單信息,生產技術
41、信息,品質信息,生產管理信息,成本信息,143,生產统计信息,生產統計信息,生產進度信息,生產能力信息,成本信息,品質信息,144,生產性信息,生產性信息,生產性,作業效率,材料消耗率,稼動率,良品率,145,(二)生產信息有何內容,146,147,148,生產統计信息,1.綜合生產量或生產實勣 2.不同機械或不同工位的生產實勣 3.發生工程進度慢和其處置結果,F.生產統計信息,生產進度信息,品質信息,成本信息,1.品質不良項目和詳細的內容 2.品質不良對策的實施信息 3.同一不良的庫存品,1.實勣工時 2.使用的材料、部品費,149,生產性信息,A.生產性=產出量 B.原料生產性=生產量 投
42、入量 原材料使用量C.勞動生產性=生產量 D.設備生產性=生產量 作業者數 機械台數E.作業能率=計劃工時 F.稼動率=有效勞動時間 實勣工時 總勞動時間,150,生產性信息,G.作業度=實際生產量 H.出勤率=出勤人員數 標準生產量 在籍人員數 I.良品率=良品數 J.材料利用率=產品數量 檢查數 材料使用量,151,(三)活用生產信息的方法,152,生產信息的活用方法,生產信息的活用,網絡,事前管理,目視管理,管理圖,實時的信息,153,A.生產信息的傳遞 B.運用于PDCA 管理圈中 C.運用于預防 D.确保即時有效 E.系統,網絡的活用 F.目視管理,生產信息活用的要點,154,利用目
43、視管理活用生產信息方法,B.負荷管理 1.部品加工負荷累計表 2.組裝負荷累計表 3.負荷、能力管理板,C.加工作業指示、進度管理 1.差异板 2.日程指示表 3.部品加工進度板 4.組裝日程管理板,A.生產日程計劃 1.訂單計劃、實勣比較表 2.周與周之間差异板,155,A.監督者在巡視中發現 B.來自現埸流水線直接通報的信息 1.口頭通報 2.利用流水線表示板來通報 3.大型數量表示盤,(三)捕捉生產現埸的信息,156,JIT倡導企業文化JIT通向成功的關鍵JIT是循序漸進的過程企業最具潛在的危險,八、适时管理（JIT）的管理思考,157,八、适时管理（JIT）的管理思考,适时管理（JIT
44、）倡导一种不断改进工廠的企业文化通过百分之百地参与，人人主动地发现问题和解决问题，并采取积极的改进措施，向一切形式的浪费开战，目标是实现百分之百的产品优良。,158,尝试新方法就加以鼓励，即使不完善也没有关系。公司上下之间的信息渠道畅通了，公司各个“层次”之间有很好的透明度，公司将成为 员工们充满乐趣和劳有所获的地方。,八、适时管理（JIT）的管理思考,159,发动雇员献计献策，重要的是需强调：公司十分需要有利于杜绝无效劳动的各种建议。什么是无效劳动？任何不能使产品增值的操作都是无效劳动，比如点数、移动、多余的手续、不必要的检查、返工、存储以及等候等等都是无效劳动。,八、适时管理（JIT）的管
45、理思考,160,解决质量问题的的快慢直接影响到还有多少质量问题可通过减少库存的办法进一步揭露出来。JIT并不是一个减少库存的管理策略，减少库存只是成功地解决质量问题的自然结果。,八、适时管理（JIT）的管理思考,161,JIT这个概念包罗万象，其中一个非常重要的内容就是各个部门和班组之间要有充分的信息交流，使大家都充分理解公司的目标，明白为了实现这些目标自己能做些什么。,八、适时管理（JIT）的管理思考,一个企业能否成功往往依赖于该企业是否具备反应灵敏的类似“救火水龙”的本领，而今天却要求具备那种“着眼长远的整体改进”的思想。,162,当员工尚未有参与的机会，尚未觉得自己也是企业主人的时候，却
46、要要求他们承担有关的责任，那是不现实的。将企业的前景变成现实的唯一途径是让每一个员工都以某些方式承担起改革企业文化的责任。,八、适时管理（JIT）的管理思考,163,JIT在很大程度上表现为一种渐进的过程，而不是一场革命。企业文化不可能在一夜之间改变。如果时间充裕，沿着正确的方向进行持久、渐进的变革效果最好。,八、适时管理（JIT）的管理思考,164,要从发号施令式的管理风格转变为服务式的管理风格，如同从一个指挥员转变为教练员：教练员尽管仍然有最后的权力，但他们的工作却是培养全体队员思考的能力和自己动手解决问题的能力。,八、适时管理（JIT）的管理思考,165,凡事管理人员允许员工自己发现和解
47、决各种生产问题的，员工总能取得非常出色的成绩。员工总想自己的工作做得好一些，大多数人对自己有权进行革新感到很高兴。,八、适时管理（JIT）的管理思考,166,在JIT环境里，头等坏事不是中断生产，而是生产劣质品，二等坏事是存在隐患和效率低下；三等坏事才是生产流程的中断。,八、适时管理（JIT）的管理思考,167,按照传统标准，在企业内资历最长的人其职位最牢固而JIT却迫使公司将一个人的贡献大小作为是否继续雇佣他的主要标准，资历只能作为两个人贡献相同时的附加考虑因素。,八、适时管理（JIT）的管理思考,168,决不采取突然行动是应该遵循的方针。关键是要大家认识到，为了获得一个成功的未来，唯一的办
48、法就是改变原来的工作方式，使全体员工对公司事务有更广泛的参与，工作上有更大的适应性。,八、适时管理（JIT）的管理思考,169,传统的质检小组的职责是发现大家注意各种质量问题；至于解决问题，那是管理部门的事。在日本的公司里，由于管理权威是以工程技术力量作后盾的，因为质检小组的工作就比较成功。在那里质量问题一经发现，工程技术人员立即赶去解决。,八、适时管理（JIT）的管理思考,170,实践证明：提高质量与降低成本，两者可以平行不拨、互相促进，厂内产品报废率和返修率下降了，售出产品的保修费用也会节省。全面质量管理强调，抓质量的着重点从原来的决不运出不合格品转变为决不做出不合格品。,八、适时管理（J
49、IT）的管理思考,171,在工厂里，如果提出一个问题是：“谁在这里负责产品的质量？”你得到的回答是“我！”这是一个巨大的改变。如果上至总裁、总经理，下至照看厂房的工人，都这样想的，这是由企业百分之百的产品质量。这种局面的出现应该成为每一个公司的目标。,八、适时管理（JIT）的管理思考,172,一个真正世界一流的公司是决不会运出一件次品的，除非它被要求这样做。对一个企业经理来说，最具潜在危险的莫过于被公司内部的事务缠身以以致忘记了你的客户。,八、适时管理（JIT）的管理思考,173,企业损益表上所显示的利润会由于企业中存有大量库存而膨胀，而实际上，过多的库存是一种负债，仅仅持有适量的库存能给企业
50、带来很大的好处。当你确立起库存是一种负债的观念后，你就会想方设法去减少库存。,八、适时管理（JIT）的管理思考,174,为了让员工学会区分好产品和坏产品，必须使他们清楚地知道怎样的产品才能真正满足客户的要求，这是最难解决的问题。,八、适时管理（JIT）的管理思考,175,在有关问题的基本事实尚未收集齐全、问题的根源尚未弄清之前，便匆忙着手解决问题。不肯花时间去收集和分析数据资料，其实，数据资料是最能说明问题的。忽视事实而被舆论所左右。对可能造成问题的原因不通过实验进行验证。面对问题无所作为。,在解决问题的过程中常易出现的失误,176,没有让那些愿意出力的人或那些受到新方法影响的人参与进来，并取
