精益维修与管理.ppt

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1、精益维修与管理,培训主旨,本次培训通过对维生药业208车间维修管理的现状分析，找出日常工作中维修管理存在的普遍问题，运用精益管理的理论和工具，从生产组织、工艺流程、现场管理、人力资源、质量控制、安全管理和精益维修等方面，初步构建 208车间维修精益管理的体系模型，提出了实施精益维修的具体对策和措施。,精益生产是什么,最早的精益生产来源于日本丰田大野耐一等所研究和实践的成果。其中有两大要点，一是准时化；二是人性化的自动化（并非纯粹设备的自动化），称为TPS，即丰田生产体系。其简单描述是根据订单，通过看板传递信息，后拉式组织生产，力争将中间库存不断降低，追求零库存管理。也就是说企业没有中间库，没有

2、最终库，接到订单后逆推到每一道工序，直到第一道工序。美国人称之为JIT（Just In Time）即准时化生产。JIT又称为适时生产，就是在适当的时候生产出适当的中间或最终产品。后来麻省理工学院的学者将这种生产方式总结成精益生产,为什么要推行精益生产,这种后拉式生产组织模式可以减少流动资金占有、减少库存浪费、抵御市场变化风险，但却对管理提出更高要求和挑战。精益生产要求设备随时待命，有更好的可用性，更低的故障率、设备管理组织需要有更快的应变能力，可以更迅速地解决现场问题。在这样的前提下，国际一些企业提出精益维修管理问题。所谓的精益维修，就是让维修适应精益生产的要求，是对传统维修管理的挑战，是更高

3、水平、更精准的维修管理体制。在当今世界，很多企业为了能够应付激烈竞争的局面，要不断增加利润。降低成本成为实现这一目标的重要而且简洁的手段。然而，连续降低成本也出现了一些负面的效果。于是不少企业开始探索精益生产的方式，与此对应的精益维修就应运而生。,什么是精益维修,在精益领域的维修就是关注价值的维修管理。强化维修组织维修车间要为生产车间创造附加值，成为生产车间的重要合作伙伴；对产能提升做出贡献精益维修通过精益文化和工具的导入提升设备可靠性，减少停机损失而为产能和效益提升做出贡献；以少得多通过良好精益思想和工具应用，可以较少设备生产更多产品，以优秀备件管理，降低库存；简化工作通过知识共有化，包括维

4、修任务的描述、管理流程计划、工具的运用来简化工作。,208车间原有维修管理体系存在问题分析,实施精益管理，首先要从识别各种浪费开始。208车间作为维生药业的维修车间，主要目的是保证生产设备安全可靠的运行。但由于历史的原因，该班组在 2007 年以后的 5年中，大大小小经历了 3 次改革，不停的分分合合导致该班组在安全和质量管理的基础十分薄弱，对安全和质量管理没有一个完整的工作思路，突出表现在几个班组日常检修工作中，在工作流程、维修标准、质量控制、安全管理、成本管理和人员素质等方面仍然停留在比较落后的生产方式上，安全和质量管理没有达到有序可控的程度，这些问题都是管理上的浪费现象。概括起来，从人、

5、机、料、法、环五个方面用 5M 鱼刺骨图分析法如图所示,一、管理体系中人员方面的问题,（1）劳动组织不够合理 208车间主要分为分为电气修理和机械修理两个部门，两个部门人员构成有明显的特点，电气修理班在经历数次改革之后已经以年轻人为主，而机械修理班以老师傅和操作工转岗居多。这样的人员构成由于语言的沟通存在一定的障碍，再加上历次改革造成的隔阂，使得工作在配合方面不是十分的融洽。（2）人员素质高低不一致 208车间修理人员来源分布比较广泛，同时学历也有高低，有中专生、也有大学生。这样在平时的学习和工作当中，同样的知识点，大学生一点就通，而中专生在理解上就存在一定的问题，需要反复讲解，并且需要给他做

6、铺垫知识点的说明。,（3）工作分工不够科学 在现有人员的基础上，在分工的时候，往往没有结合实际需要解决的问题，充分考虑每个员工自身的长处和优势，这样容易造成工作效率低下，不能做到人尽其才。（4）生产组织不够有效 由于设备的维修属于维修车间管理，而设备的使用属于生产车间管理，维修人员平时需要维修之前，都要通过操作工与车间沟通协调后，才能确定设备是否能停机进行维修。往往由于沟通的不及时，或意思的表达存在误解，而造成维修项目不能进行，而使得设备带病作业，存在一定的安全隐患。,二 管理体系中机械方面的问题,维修工具不够先进 因为 VC市场竞争激烈，所以公司在财务管理方面尤为严谨，不该花钱的地方坚决不花

7、钱。基层管理人员有时申报的先进工作辅助装备计划得不到通过，所以在维修过程中仍然看到陈旧野蛮的维修方式，对于日益先进的生产设备和工艺要求来说这无疑是致命的。尤其在转动部件上采取以往大锤猛砸的野蛮安装方式以及不专业的找正使得设备一而再再而三的损坏。,三 管理体系中环境方面的问题,作业环境严重欠缺 由于历史的原因，环保中心与生产车间仅有一墙之隔，常年受到腐蚀性粉尘的侵扰，对电气设备是一个考验，对员工的生命健康也有一定的影响。长此以往，员工容易犯呼吸道职业病，需要采取必要的措施来加以改善目前恶劣的作业环境。,四 管理体系中法规方面的问题,（1）质量控制不够严密 目前，由于维修人员相对比较紧张，维修项目

8、又比较多，维修人员的工作量比较大，一般是干完一摊活后接着干另外一摊，平时的一些工艺要求等就很难做到。造成的后果就是由于处理不够完善，过段时间将会出现重复故障，这样会造成恶性循环，必须要加以改进。（2）专业管理不够到位 在平时的工作过程当中，管理人员往往把需要处理的问题交代清楚以后，就各自忙各自的，在处理问题的过程中，缺少必要的监管，使得维修人员处于半自由状态，这样导致工作效率比较低下，更为甚者，容易使员工产生懒散情绪。,（3）管理制度不够健全 维修是一项系统而又庞杂的工作，涉及的面非常的广，既有设备的管理，又有人员的管理。这需要管理人员具有较高的业务素质，并且需要有相配套的管理制度作保障。现阶

9、段的管理制度比较片面而且可操作性不够强，需要重新制定加以完善。（4）安全管理不够规范 由于厂区外管道众多，车间内设备也十分庞大，员工平时维修经常属于高空作业，人身安全防护措施显得尤为重要。虽然车间以及安保部会经常对员工进行安全声场培训。但是，由于年轻员工比较多，安全意识比较淡薄，对自身的安全认识不够到位，容易产生一些麻痹情绪。,五 管理体系中材料方面的问题,（1）材料供应不够协调 由于维生药业各车间生产设备种类繁多且品牌不一，备品备件比较多而杂，这样备件不可能做到样样具备，而许多关键性备件的多为战略备件，而且其中很多属于进口备件，不但价格昂贵，而且采购周期也比较长，这样就使得平时维修过程中会出

10、现备件供应不够及时的状况，在备件到来之前，设备只能处于停机，形成十分被动的局面。（2）浪费情况比较严重 在平时的维修过程中，一般采用更换式的维修模式，但是更换下的零配件没有得到很好的利用，往往作为废品进行处理，其实有些换下的配件经过分析和判断，只要更换其中的元气件后，即可使用，作为废品不仅造成不必要的浪费而且还不够环保。例如，各种型号的变频器，更换经常需要几千乃至几万元，而许多变频器并不是关键模块损坏，只需要简单的维修即可再次投入使用，这样即增加了备件又减少了损失。,设备管理是进行生产工作最重要的一部分。而设备维修工作是设备管理的重要组成部分，而我们日常的维修质量直接关系到生产工作的安全和效率

11、。提供良好设备，保证使用安全，为生产部门提供优质服务，是维修车间工作的基本任务。因此，208车间精益维修的核心内容是：“通过规范日常维修生产作业过程，消除各种影响生产工作安全运行的故障，提供优质的维修服务，确保生产安全高效运行。而推广精益维修，是紧密围绕这个核心而展开的系统工程，包括思想认识的提高、观念的转变、管理方法的创新、维修流程的优化、技术手段的支持以及全员的参与和能力的培养等等。现在公司从上到下都在推广精益生产理念，旨在全面强化全公司的安全质量管理。大力推行精益管理。结合上述对维修管理的问题分析，本文试就加强和改进208车间运用维修管理体系提出以下精益管理的实施方案（如图）：,第一节

12、实施维修流程重组,一 调整班组职责分工（1）调整班组的包修范围。实行班组成员的责任到位制度，分工明确。电站中夜班维修人员，在力所能及的情况下处理突发故障，处理不好的需要详细记录故障现象，统一交由白班负责后续的跟进和解决。（2）调整班组职责范围。由电站中夜班维修人员直接向检修班组提出要求，针对常见故障及问题，提出相应的整改或维修方案。白班应当积极配合，努力改善设备的运行状况，电站和白班承担同等责任。,二 加强工坊内检修能力（1）由于生产车间欠缺维修空间，许多设备必须先拉回组内维修，而设备进出维修场地需要浪费大量的人力物力和时间，因此必须提高工坊内的维修质量。以专业化、规模化，集中修为方向，按照相

13、对集中、配置优化、利用高效的要求，有效提高检修资源使用效率和设备检修质量，推进劳动组织优化，提高劳动生产效率和努力打造一流现代化检修场地。（2）加快修程修制改革，实行集中整备日常化。根据车间内温度需求季节性的特点，在全面检、全面修的基础上，突出季节性的重点维修任务，制定阶段性专项修计划。,（3）实行大部件专项修理制度。以工作量为标准，将电气，机械的各个检修项目分成若干个专修项目，利用每次停车时间集中人力物力进行专项整备，实行换件修、集中修，确保大设备技术状态保持良好。（4）对零部件实行状态修和寿命管理，确保设备质量。进一步明确零部件更换的标准和运用限度，对接近实用寿命、修复后没有绝对把握的零配

14、件坚决更换，确保经过维修的设备“零故障”。,三 强化现场生产组织 实现包机修制度。针对过去检修责任不清，班组和工种之间互相推诿扯皮的问题，制定设备检修责任制，组别将每台设备包责到个人，班组内部实行包机责任到人和检机与维修互相卡控办法。在作业责任范围上，按照谁家孩子谁家抱的原则，实行包机到人的身份证管理法，实行人随机走，机到人到，将每台机的包修责任落实到班组和个人，实现 100责任可追溯，促使包修职工真正把设备修好修到位，确保设备运用状态良好。,第二节 优化人力资源配置,一 调整现场维修人员的人数配备和待遇（1）进一步提高维修人员的待遇。在准确的统计工作量之后，加大工作量作为奖金发放比例部分的百

15、分比，适当拉大组内之间的收入差距，可提高职工学习技术业务的积极性和主动性。（2）提高维修人员全员素质。通过实行公开考试选拔和年度动态考核办法，根据维修人员的工作表现和技能测评，实行末位淘汰制度，将最优秀的技术工人选配到队伍中，确保以最好的技术工人队伍来把好设备运行安全的最后一关。,二 提高管理人员工作效率（）严格维修组长管理责任。切实解决好组长在岗位上“干什么”、“怎么干”“干到什么程度”的问题。要求组长下现场检查工作的时候，必须跟班作业，实施“点对点”控制；不仅要带着考核指标下现场，还必须带着要解决的具体问题下现场，并把解决问题的具体情况以写实的方式实事求是地记录下来，每月按时上交车间，实行

16、奖优罚劣。对不能当场解决的问题，全部进入问题库，由部门领导和发现问题的主管共同负责追踪落实，销号整改，真正实现闭环管理。,（）提高政令执行能力。建立和推行重点工作专题汇报、周工作落实情况反馈、月度工作述职等各项制度，充分发挥督办职能，做到工作有布置，就有反馈、有落实，切实提高各级干部对上级政令的执行力，有力地防止“布置了”就等于“落实了”的情况发生。建立干部安全质量考核激励和问责机制，制订完善以工作实绩和作风表现为主要内容的干部考核、评价体系，进一步增强各级管理干部的工作责任感。,三 加强班组专业技术力量（）增加班组技术人员的数量。在目前只有名高级员工的基础上，适当增加增加技术人员的数目，或者

17、成立 23 以大学生为主体的班组技术组，全面负责各个班组技术管理工作。（）大力选拔培养高级员工。加大技术尖子的培养力度，按照公开、公平、公正的原则从工人骨干队伍中选拔高级员工，进一步增强技术骨干力量。,四 提高职工队伍整体素质 随着新技术、新装备的大量运用，车间生产能力不断增加，设备维修时间的大量压缩，解决专业技术人才和高技能人才短缺、管理人员素质、职工队伍整体素质不适应的问题日益迫切。（）加强岗位技能培训。要健全和强化班组职工教育培训网络，明确每个员工责任范围。班组在岗位技能培训上要有不同的侧重，学历高的组员要抓好新技术、新设备知识的集中培训和班组骨干的强化培训，抓好现场疑难故障的技术攻关，

18、一般组员要抓好规章学习和应知应会的日常培训，把职工岗位培训落实好，通过覆盖全员的、不间断地培训，逐步补强人才“短板”。推行星级员工等活动，鼓励广大一线职工一专多能，岗位成才。,（）适当补充新进人员，改善职工队伍结构。在上级的支持下，积极向公司和部门申请，争取多分配一些大学生以解决队伍老化、人员紧缺的问题。（）整合全组人力资源，均衡维修人员分布。在全组范围内，根据工作量的实际，合理调整人员，实现生产效率的最大化。大力改革奖金分配制度，实行奖金二次分配制度。使全组的人员得以提高积极性，进一步盘活全组的人力资源。,第三节 实施精益生产,精益生产的目的是维持高效率生产活动，追求最恰当节拍最少量消费，最

19、优秀品质。实施精益生产管理，要突出过程控制，注重将文件化管理体制在精益生产管理中建立和维护下来，将精益生产管理纳入设备运用维修的管理体系之中。一 机构扁平化 精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员。并且多组织相应班组之间的相互学习，这样对进一步减少电气和机修之间的内耗和扯皮，提高设备维修质量、促进人员交流都很有好处。,二 修理方式标准化 修理方式标准化，是指在每一个维修工序都制定有标准的规程和顺序，这样修理的程度都一致，修理工按这些规定去做就是标准化修理。可以有效的避免了由于个人的修理习惯不同而造成的修理过度或者修理不到位情

20、况，大大降低了浪费现象。,三 修理工作准时化 精益生产强调减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费，最终实现拉动式准时化生产方式。由于过去设备检修在维修场地内停留时间较长，往往维修人员生产节奏散漫、效率不高、拖拉被动等问题。因此，下一步，要尽快建立完善设备远程监管系统，充分发挥生产信息系统（比如对讲机）的作用，减少生产过程中的信息脱节造成的浪费。促使检修作业人员加快工作进度，提高工作效率，实现对生产组织的有效拉动。,四 工装现代化 大力推进维修方式改革工作，使用新的辅助技术和先进的仪器，重要措施如下；（）利用好二级仓库，合理规划工具、设备、材料的安排布局。（）要积极向上报告争取更换维修场地，进一

21、步改善维修场地条件。（）要进一步加大新技术新设备的应用。大力推进新技术新设备的使用，进一步提高科技设备在现场的使用率。（）要进一步提高维修工具的现代化水平。积极采购现代化工具，发动工程技术人员根据生产实际需要研发各种工具，尽量减少手工作业，进一步提高生产效率。如轴承加热器以及同心测量仪的积极推广与使用。,五 现场可视化 在现场环境管理上采用就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目。开发全工作场所监空系统进行可视化管理，是以工作现场一切看得见摸得着的物品为对象，进行统一管理，使现场规范化、标准化。我们开展设备修理

22、场地整理，通过对工具、物品等，运用定位、画线、挂标示牌等方法实现管理的可视化，使员工能及时发现现场发生的问题、异常、浪费现象，从而能及时解决或预防存在的问题。通过推行和可视化管理可以塑造企业形象、降低成本、安全生产、高度标准化、创造令人心仪的工作环境，尤其可以通过管理可以提高员工素质，创造高品质的人。,在设备技术管理方面实施精益维修,设备精益维修的实施过程是在精益思想指导下的不断改进的过程。其实质是运用精益思想来管理、控制和实施维修活动。我们在设备技术管理方面，恰好可以利用精益维修的理论来进行改造。我们精益维修的实施可从以下三方面来改进。一 确定精益维修的正确价值 正确定义价值：依据精益思想的

23、正确的确定价值基本原则，实施设备精益维修的首要任务是定义维修的价值。传统的维修思想多是以维修为中心的价值观设备运行状态的好与坏往往是我们技术修理的标准，而精益维修是以客户的观点来确定维修的价值，明确客户对设备维修的实际需求，并实现客户需求的最大满足。这点是我们要改变的重要环节，修理的价值在于让客户（生产车间）的满意，而不是修理的完美，我们以前往往修理部门认为修理的非常到位，但是在操作上麻烦重重的事经常会出现在我们的工作中。,二 精益维修过程流程规划 精益维修过程：过程是把一系列活动组织起来形成一个整体的活动。只有经过全面集成优化并最后确定的维修过程才能实现设备的精益维修。维修过程在设备全寿命过

24、程中是一个重要的辅助过程，但至今仍处于相对次要的地位，因此优化程度也比较低。精益维修过程把各种维修活动和各个阶段的逻辑流程组织起来，其支持环境包括管理技术、工具和制度以及维修人员等。所有维修活动和措施必须按计划在预算范围内实施，并进行不断改进，使维修工作越来越有效，效率越来越高。当前几乎大部分工设备技术维修管理都倾向于短期工作，而不重视中期或长期工作。对此，我们可以推广全员生产维护(TPM)理念，在维修工作中实现TPM STEP体系（如下）,第 1 步 对设备评价和把握现状 1.制作设备修理台帐 2.实施设备设备现状评价:制作评价基准,等级,选定 PM 设备 PM 部位 3运行分析现状:设备故

25、障构成，各机构使用寿命 4.设定单台机的保障指标 第 2 步 设备性能劣化复原及弱点改善 1.劣化复原,设备基本条件整备,排除强制劣化环境 2.弱点改善,对各个机构延长寿命的个别改善，技术创新 3.防止重大事故、类似事故的再发生，安全改造 第 3 步 构筑设备技术支持管理体制 1.构筑设备故障数据管理系统 2.构筑设备技术管理系统(机械履历管理,整修计划,检查计划等)3.构筑设备备件预算管理系统 4.备件管理.技术资料管理,第 4 步 构筑定期设备技术检查体制 1.定期技术检查活动(备用设备,备品,测定用具,润滑图面,技术资料管理)2.制定定期技术检查的程序 3.拟定设备重点部位技术检查的手段

26、 4.制定整备各种技术基准(材料基准,施工基准,检查基准,验收基准等)5.定期技术修理的效率化和强化外协施工管理 第 5 步 构筑技术学习交流体制 1.引进设备诊断技术(技术人员培养,引进诊断设备等)2.制定技术沟通交流流程 3.选定并扩大新的技术的应用 4.开发新的诊断方法和诊断技术手段 第 6 步 设备技术修理的评价 1.对设备管理情况的评价 2.提高信赖性的评价:故障次数,MMBF 等 3.提高保障性的评价:设备使用率,设备返修率,MTTR 等 4.降抵成本的评价:节减修理成本,保全费使用区分的改善,三 精益维修结构调整 在工作中我们又制定了达到精益维修的路线下图作为我们的指导方法。,第六章 结论,精益管理是一种管理思想和管理模式。对传统的企业设备管理方式来说，长期以来，在相对独立封闭环境下形成的管理粗放、浪费严重、效率低下等“顽症”，是制约企业设备管理发展的“瓶颈。引入精益管理的理念，是对企业传统设备管理模式的一场“革命。,