经理人角色认知与能力提升.ppt

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1、经理人角色认知与能力提升,芦 岩 手机：1360 1177 448 电邮:,正元内训/,2,企业惯性,1）企业的认知 拉力：愿景 推力：定位与目标体系 凝聚力：核心价值观 辐射力：使命,一、企业管理整体概念的认知,正元内训/,3,1.1 愿景引领企业成长,愿景是企业宣导、灌输给自己的员工和利益共同体，企业将来要发展成为什么样的一个水平、境界，是企业蓝图。1、愿景是企业为之奋斗，希望达到的图景，是一种意愿的表达；2、愿景是企业的理想，是凝聚人心、鼓舞人心不可缺少的精神力量。3、形成大家认同的、鼓舞人心的希望，可以在一定时期内实现的光明，并和每个人的将来相联系。,正元内训/,4,部分著名公司愿景,

2、通用电器：在我们服务的市场中占据第一位或第二位，并把组织改造得像小公司一样快速、敏捷。沃尔玛：建立一个服务大众的完美的零售组织。微软公司:通过强大的软件给人们更大的力量在任何时候、任何地方、凭借任何设备。,正元内训/,5,1.2 企业的使命,企业为什么存在？是企业的责任与义务。企业使命，旨在企业告诉社会和自己的客户，企业将通过什么样的产品/服务所提供给他们的特定价值。客户需求的变化会影响到使命的改变。是制度的必要补充，为组织内部和外部人员的行为决策提供前提和指导。使命反映了企业的能力与社会责任，是企业的道德与形象化身。,正元内训/,6,几家世界级大公司的使命宣言,通用电气公司：通过技术与革新，

3、改善生活质量。宝洁公司：生产和提供世界一流的产品，以美化生活。沃尔玛公司：我们坚守“为顾客节省每一分钱”的原则。索尼公司：体验发展技术、造福大众的快乐。,正元内训/,7,1.3 企业的核心价值观,核心价值观是企业对于客观事物的基本信仰，是关于好坏、善恶、美丑的判断，是企业组织行为和个体行为的指导思想和基本准则。核心价值观是企业文化相对固定的元素，不会轻易改变。如果把企业比作人，那么核心价值观就是一个人的“人格和品行”。通用电器：坚持诚信；注重业绩；渴望变革。,正元内训/,8,安徽宿州贪官为受贿诡辩:好多人送钱实在推不掉,http:/2006年05月30日08:30 检察日报,“这是正常的人情往

4、来”、“礼金不是贿”、“不收不行”、“不想把关系弄僵”等等。安徽省宿州市委组织部原副部长杨哲信在5月23日接受法庭审判的时候，也抛出了自己的“遮羞布”和“挡光板”：“各局、各乡镇一把手逢年过节看望领导是规矩”，“过节收钱在我看来很正常，这是惯例”。,正元内训/,9,1.3 企业的核心价值观,沃尔玛：尊重每位员工；服务每位顾客；每天追求卓越。诺基亚：科技以人为本。关键不在于这些核心价值观怎么表述，而是企业究竟是不是对此深信不疑，并且把它转化为企业的日常管理和员工行为，这才是核心价值观的关键。安然公司：沟通、尊重、诚信、卓越。,正元内训/,10,民航局公布东航返航事件调查结果及处罚决定,新华网北京

5、月日电（记者林红梅）中国民用航空局有关负责人对新华社记者介绍说，经过技术调查，调查组认定，东航云南分公司月日和月日返航的个航班中，因飞机故障原因返航的班；因天气原因返航的班；非技术原因故意返航的班；听到前机返航，处置不当，盲目返航的班；因译码设备工作不正常，飞行记录器无数据或数据错误，无法从技术上判定返航原因的班。据此民航局认为，此次返航事件，主要是东航云南分公司少数飞行人员无视旅客权益所造成的一起非技术原因的返航事件。决定对东航做出处罚：停止东航云南地区部分航线、航班的经营权；对东航处以人民币万元罚款，上缴国库。责令东航在三个月内恢复译码设备的正常工作。,正元内训/,11,东航核心价值观,精

6、“精”意味着千锤百炼中打造的精华。精益求精是公司的致强之道，是竞争优势。“精”将永远作为公司一切工作的出发点。公司推崇精细务实的工作作风，注重对产品（服务）的精雕细镂并强调细节改进。诚 诚信是公司立业之基。诚信是赢得客户、赢得市场的前提。放弃诚信就会丧失公司的生命力。公司忠诚于社会、客户、股东和员工，并要求员工忠诚于公司。我们倡导诚实守信的责任意识和诚恳真心的待人原则。共公司发展和社会、客户、股东、员工的利益相一致，同舟共济、和谐与共的发展是我们坚定不移的信念。公司相信员工满意是客户满意的前提，坚信事业成功来自全体员工的共同努力。公司尊重员工的个性，同时要求员工具有团队意识、整体意识和大局意识

7、。公司接受地域文化的差异，但是更强调服从企业整体战略。公司承认利益的个体性，但是更强调团队管理的整体性，强调团队整体利益高于一切。惟有同心同德，才能不断战胜困难。进 发展是硬道理，进取和创新是公司可持续发展的动力。公司发展是是社会效益和企业效益相和谐的发展。与时俱进是公司基业长青的保证，开拓创新是赢得市场的有效方针。,正元内训/,12,1.4 企业的定位,企业定位考虑的是公司现在、未来的客户群和业务/服务的定位，也就是说公司要现在、未来赚谁的钱，靠什么业务/服务来赚钱。它是在考虑公司内、外部各种条件的基础上确定公司业务/服务未来的发展方向（一般是35年），也就是明确公司到底是干什么的。它是公司

8、经营活动的基准点，是公司实现短、中、长期目标的重要保证。我国企业在定位方面存在诸多问题，导致不少明星变流星。,正元内训/,13,联想的多元化之路,联想多元化的定位，可以追溯到1998年夏，盯上了利润当时还比较丰厚的电脑维修业务，“不甘心”让诸多的委托维修商把钱赚走，建自己的“技术服务中心站”。到后来，又开始为消费用户提供有偿的硬件升级服务、软件销售与安装服务、技术培训服务，以及简易的系统集成服务。1999年中，联想幸福之家网站项目上马（即后来的fm365），正规的定位表达是要把联想做成Internet服务提供商。2000年，联想再接再厉，成立了大客户应用集成部，向行业用户提供有限的和全面的解决

9、方案。2001年，联想正式宣布了其多元化定位，并做了一系列的针对行业咨询（汉普）、行业系统解决方案和互联网业务的公司的收购和并购，形成了三个与IT相关的行业：互联网、IT服务、手机业务。,正元内训/,14,联想，从多元化到专业化战略的回归,世界市场总监2004-12-15报道：自二一年PC巨头联想推行多元化发展战略以来，在随后的三年里，联想总共投资超过12.5亿港元，其中投资于互联网业务超过10亿港元，三年过去了，种种迹象表明，联想正从多元化重新回归到专业化。柳传志说：“当时我们认为PC主业的利润足以支撑整个集团的多元化。对形势把握有差池，导致精力过于分散，最终影响到核心业务竞争力的提升。”杨

10、元庆将联想的这种转型称之为“专注”。柳传志亦表示：“联想要从宏观上进行调整，下一阶段，侧重于专业化和国际化发展。”,正元内训/,15,春兰的多元化之路,新浪科技讯，2008年 5月12日晚间，*ST春兰发布公告，“因连续3年亏损，自2008年5月19日对公司股票实施暂停上市”。成绩：自1985年10月，陶建幸接手春兰，使这个资不抵债、总资产仅200万元的泰州地方小企业，快速成长为一个总资产100多亿元的中国著名大公司。1994年，春兰成为中国最大的空调生产基地、世界空调七强之一，成为中国民族品牌的一面旗帜。2000年，春兰集团销售额达185亿元，利税率位居中国家电行业前列。问题：1995199

11、6年，春兰推出第一个五年计划，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”。春兰的触角随之延伸到冰箱、摩托车、卡车、高能电池甚至液晶显示器。,正元内训/,16,2005年海尔手机巨亏4.33亿港元,2006年04月21日09:20 重庆商报讯(记者 吴从斌 实习生 罗苏 陈雪)海尔电器20日发布的去年财报显示，2005年巨亏4.33亿港元，主要是手机惹的“祸”。海尔集团从2000年左右开始大量生产手机，收购香港中建“曲线”上市后，海尔集团将手机业务交付海尔电器全线运营。20日，海尔明确表示，公司将逐步丢掉手机业务带来的沉重包袱(将手机业务转给海尔集团，本报此前已有报道)，准备将以手机为

12、主业的海尔电器，改为主攻白色家电。另一家纯手机企业波导，今年财报显示去年巨亏4.7亿元，波导方面表示将其希望更多寄托在3G身上。,正元内训/,17,波导掌门成福布斯“最差老板”之首 http:/2008年07月11日北京晨报,07年巨亏5.9亿 三年回报-37.3%。由于较低的“性价比”，徐立华尴尬地被福布斯拉上“最差老板”首位。08年第一季度净利润增长-76%,正元内训/,18,企业惯性,1）企业的认知 拉力：愿景 推力：定位与目标体系 凝聚力：核心价值观 辐射力：使命,1.1、概念认知,二、经理人角色定位及管理的认知,正元内训/,20,认清自己在组织中的位置及职责,2.1 经理人的角色定位

13、,正元内训/,21,2.1 经理人的角色定位,1）作为下属的经理人 是经营者或上司的替身职务代理人。须坚持的三原则：（1）代表公司进行管理；避免职务角色与个人角色混淆；执行职务行为。（2）体现经营者的意志；委托代理关系，体现高层意志与目标。如公司与部门定位。（3）尽职尽责，并树立全局观。误区：（1）内部人控制；（2）充当同情者角色。,正元内训/,22,2）作为同事的经理人常见的问题：（1）本位主义，多认为本部门价值最大，如销售部；（2）扯皮，对职责理解有偏差；正确的关系是内部客户关系。（1）从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变；（2）让内部客户满意的集体、团队精神；（3）克服“客户陷阱”

14、，正确理解内部物流、服务流、信息流关系。,2.1 经理人的角色定位,正元内训/,23,3）作为上司的经理人角色的四大变化：1、在工作内容上，从做业务到做管理转变；常遇到的问题：业务与管理的两难。,业务员型,精英型,管理型,堕落型,强,弱,管理能力,弱,强,业务能力,盖茨郭士纳,2.1 经理人的角色定位,正元内训/,24,2、在工作方式上，从个人能力向组织智能转变；从“野牛型”向“群雁型”转变。宰相刘罗锅的何绅。（1）从决策、解决问题之中剥离出知识和经验。由一管多变为多个大脑一起思考，一起解决问题、能力上互补互学，同时把外部专家、教练的知识、技能复制到其它人身上。并不断把决策、解决问题的知识、经

15、验文本化、系统化，即企业知识库和思想库的建设过程。（2）形成高质量的决策系统。有了知识库和思想库的支持，可有效地实现个体之间的能力互补，又使个体不断成为知识的来源，通过优化，决策系统将会在这一良性循环中会变得越来越聪明，从而使组织智商得到极大提高。,2.1 经理人的角色定位,正元内训/,25,3、在人际关系上，从感情关系向事业关系转变；高层的思维惯性；中、基层的担心不合作；甚至为讨喜欢不惜牺牲原则、制度，最后真的能维系关系、实现目标绩效？经理人的职责、位置：中子杰克。4、在工作目标上，从个人目标向团队目标的转变；不是个人，而是团队、团队中的每个人能做什么，做好什么，实现团队目标。,2.1 经理

16、人的角色定位,正元内训/,26,作为经理人的的五大角色：（1）领导者：做正确的事；针对人的号召力、影响力、凝聚力；（2）管理者：正确地做事，通过他人达成目标；范围更广（3）教练：一项国际调查表明：员工的工作能力70是在直接 上司的训练、指导中获得的；（4）绩效伙伴：绩效共同体，沟通、协商；（5）变革者：不断提高工作及流程效率，不断创新，一线经理 更直接获得前线信息，且上通下达。,2.1 经理人的角色定位,正元内训/,27,三、什么是团队,团队是指拥有共同目标、工作机制，且以此自我约束、对其他队员负责的一小群人。团队是社会发展及竞争的产物，是组织适应快速变化环境的结果。团队与群体的不同。1）团队

17、的第一个前提是“主动性”。在日常工作中，有没有主动回报（反馈），主动沟通，主动关切的习惯？,正元内训/,28,什么是团队,2）团队的第二个前提是“思考性”。会不会经常发掘问题点？会不会对问题点寻求对策？会不会对自己的工作定期提出改进建议？3）团队的第三个前提是“协作性”。能不能排除自私、自我、自大？能不能接受一定的冲突？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？,正元内训/,29,四种误解：1、把组织等同于团队；2、把与团队的关系看成是雇佣关系；3、把与团队的关系看成是附庸关系；4、狭隘的集体主义 团队精神 强调的是组织目标 强调的是共同的目标 不同的分工，相同的角色 不同的分工，不同的角色 集

18、体利益大于个人利益 团队与个人利益双赢,3.1 关于团队建设,正元内训/,30,如何构建高效的团队,选人与角色定位；明确团队目标；形成团队精神；建立共赢机制。,正元内训/,31,1）选人及角色定位,西游记中的唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒。一项国际研究表明：,八种角色,实干者,协调者,推进者,创新者,信息者,监督者,凝聚者,完善者,正元内训/,32,2）形成团队精神,团队精神的基础是尊重个人的兴趣和特长，设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，提升特长，给每个人展现自我的机会；1961年的韦尔奇。倡导协同合作的价值观团队精神的核心。团队成员的才能是互补的，团队工作代表了一系列

19、鼓励倾听、积极沟通与回应、尊重他人兴趣和特长、对他人提供支持和帮助，并注重流程，形成协同效应；团队精神的境界凝聚力。,正元内训/,33,3）如何形成团队精神,有效沟通；公司价值观、文化的塑造；强调挑战精神、欢迎新理念；职业的心态与人际关系；快乐工作、享受工作。倡导简单，重视小事，鼓励失败，模糊是非，享受工作。-硅谷脱颖而出的原因？,正元内训/,34,4）建立团队共赢机制,深入探索机制总结与反省机制团队绩效与个体绩效机制,正元内训/,35,福特案例,尼克赞纽克：国际组织学习协会全球干事，前福特汽车公司高级总监。在福特工作了27年。领导一个新车型林肯大陆的开发项目，涉及1200个工程师，经费比预算

20、少了30%，而且项目开始的时间比计划晚了4个月，然而最终，经费节省了6000万美元，完成时间比计划还早了两个星期。上市头两年，销售超出了预期的30%。诚恳的倾听、对话有效的沟通良好的人际关系承认、理解、信任、协作生态有机体团队。新CEO杰克内森，强调权威，创造了一种畏惧文化，于是大家停止了互相恳谈，开始不信任彼此，随后公司产品质量降低了，成本升高了，当然内森也被解雇了。,正元内训/,36,四、目标与绩效管理,正元内训/,37,目标管理是传统管理方式的变革，传统管理方式更多的来自于军队、社会，而目标管理则是几百年市场经济的结晶，她的核心是相信、并激发每个人的潜力，提高业绩，自我管理。人既是经济人

21、，又是社会人，真正能够激发一个人更大力量的是精神，是理念使命、愿景、价值观的认同，即战略核心（士为知己者死）。每个人的内心都期望伟大。目标管理既是一种工具、手段，也是一种理念，它要求企业首先要有明确的理念,系统的目标和运作体系-战略。,目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。,4.1 认识真实的目标管理,正元内训/,38,工作计划是将公司使命和愿景转化成具体的业绩目标，从而使企业的各个战略单元、部门、岗位的工作都有可以测度的目标。,4.2 目标的来源与打造中层执行能力,正元内训/,39,1）均衡的目标管理,目标管理是将行动与战略连接起来的直

22、接工具；科学发展观一般讲，部门目标体系已与公司达成共识，管理层再结合各岗位职责，层层进行分解管理；,财务目标,客户目标,流程目标,能力目标,结果性目标,过程性目标,当期目标,可持续发展目标,正元内训/,40,可获利的成长,提升竞争能力,增加营业收入,某流行服饰连锁店案例,财务层面,形象塑造,品牌形象,品牌领导主题流程,战略认知 员工能力 信息基础构架 目标整合,目标体系勾勒出创造价值的流程与因果关系，以及无形资产在其中的关键性角色。讨论：实际工作中，我们目标管理的现状？存在那些问题？如何改进？,合适的产品,时尚设计,品质与裁剪,价格,货色齐全,购物体验,完备供货,购物体验,时尚领导主题流程,货

23、源与配销 主题流程,购物体验主题流程,客户层面,流程层面,能力层面,正元内训/,41,环环相扣,正元内训/,42,使命我们为何存在-,核心价值我们相信-,愿景我们想成为-,战略我们的谋略规划-,均衡目标管理执行与聚焦-,单元、部门我们必须做-,个人或团队目标我必须做-,企业将希望转化为成果的逻辑,2）,正元内训/,43,提 高 股 东 价 值,增加营业收入战略,生产力提升战略,开创产品优势,提高客户价值,改善成本结构,提高资产利用率,新的营收来源,客户利润贡献,单位成本,资产利用率,产品优势,客户争取,客户保持,客户关系,作业优势,客户价值主张,股东价值增加资本利用回报率（ROCE）,价格,质

24、量,时间,功能,服务,关系,品牌,产品/服务特性,关系,形象,客户满意,开创产品优势（创新流程）,增加客户价值（客户管理流程）,建立运作优势（作业流程）,成为良好的企业公民（法令规范与环境流程）,训练有素且士气高昂的工作团队,员工能力,组织资本,战略资本,财务层面,客户层面,流程层面,能力层面,企业战略地图：,正元内训/,44,3.2 关于绩效管理,绩效管理是通过充分的沟通，并在员工工作的过程中给予支持、指导、帮助和激励，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。战略是绩效管理的基础；什么样的战略决定了什么样，或者什么程度的绩效管理；战略需要绩效管理来落地；绩效管理是实现战

25、略工具；绩效管理对经理人要求较高。,正元内训/,45,.绩效管理的本质,绩效管理是通过充分的沟通，并在员工工作的过程中给予支持、指导、帮助和激励，与员工一起共同完成绩效目标，从而共同实现组织的愿景规划和战略目标。绩效管理主要是由以下四个环节组成的循环：,建立绩效标准,绩效辅导,绩效评定,绩效面谈,正元内训/,46,、绩效管理与传统考核的区别,1、考核的目的不同；传统考核的主要目的是为了有依据地发好奖金、调整工资，或者职位的调整；主要关心的是过去做了什么，做得怎么样。绩效考核主要是通过培养员工的工作能力，以达到提高工作绩效的目的，当然，其他象人事决策、培训等，也是为了促进员工改进绩效；关心过去、

26、现在，更关注将来对达成目标的影响。,正元内训/,47,2、考核的次数不同；传统考核一年一次或两次，并在规定的日期进行，不管中间发生什么事，多么必要，一般都等到年中或年终给个说法，“盖棺定论”；绩效考核一年多次，根据下属工作的表现，根据绩效改进的需要，随时进行，不必将问题积累到“法定评估日”才做评估。,、绩效管理与传统考核的区别,正元内训/,48,3、考核的主导者不同；传统考核是由公司高层决策、人事部门监督执行，经理人只是根据公司统一安排，做评分工作，被考核的人和下属更是处于被动地位；绩效考核强调的是全员参与，不仅公司、人事部门参与，更重要的是直接经理和被考核者更多的参与，并以此改善和提高绩效。

27、,、绩效管理与传统考核的区别,正元内训/,49,4、考核的上下关系不同。传统考核中，上级是法官、是裁判，高高在上点评下属的好坏及有缺点；缺乏数据、依据，主要评主管印象；无沟通，无质疑；绩效考核中，上司和下属是一种绩效伙伴的关系。上司是教练、是顾问，倾听下属的想法，提出具体建议，帮助、培养下属，通过下属的提高，改进整体绩效；评判的依据、标准为事先约定的；强调事先、事中、事后的充分沟通与改进。,、绩效管理与传统考核的区别,正元内训/,50,绩效管理中各部门的角色,企业总经理是绩效管理体系的源动力和带头人各部门负责人是主角财务部是数据提供商人力资源部是变革推动者,提供资源 提供培训 起草制度 考核与

28、新酬挂钩 制定沟通计划 制定个人发展计划,正元内训/,51,绩效管理的核心工作,衡量和奖励什么，你就会得到什么：知道要什么？绩效目标知道考什么？绩效指标知道改什么？绩效指导知道奖什么？绩效奖励,正元内训/,52,绩效管理是新逻辑新观念变革,正元内训/,53,谢 谢！,正元内训/,54,芦老师简介,正元内训管理研究院 院 长 清华大学职业经理训练中心 特聘教授 中国企业家联合会培训中心 客座教授 北京市企联管理咨询委员会 副 主 任 出生于黑龙江，清华大学工商管理硕士，曾担任北京三鉴正和企业管理研究院 院长、北京华夏基石教育文化有限公司总经理、九略管理顾问公司董事长兼总经理等。主持的部分咨询项目

29、有：中国五矿钢铁贸易有限公司发展战略项目（腾龙科技主体）中国五矿集团原材料板块发展战略项目中国五矿国际货运有限公司发展战略项目,正元内训/,55,中国五矿集团海外企业发展战略项目中国五矿集团焦碳部投资咨询项目中国四达国际经济技术与合作公司组织与流程再造项目荷兰尤尼森（中国）公司产品市场进入可行性研究项目广州新太科技股份有限公司技术创新战略项目（上市公司）中通控股股份有限公司发展战略项目（上市公司）河北圣仑进出口集团公司发展战略项目青岛天悦国际物流有限公司运营管理项目武汉东湖高新集团公司组织和人力资源管理项目（上市公司）汇仁集团集团化管理项目（江西特大民营企业）重庆登康口腔护理有限责任公司市场营销项目重庆登康口腔护理有限责任公司人力资源项目某医院发展战略项目清华泰豪科技股份有限公司综合诊断项目（上市公司）沈阳大阳实业有限公司发展战略项目 等等-,芦老师简介,