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1、KPI绩效管理实战 主讲：蔡巍,昆明百家企业管理咨询有限公司 简 介,昆明百家企业管理咨询有限公司，成立于2007年。公司整合了中国最优秀的讲师资源，与国内最优秀的咨询公司达成战略合作，为云南的企业发展和提升管理水平提供最有效的服务。我们更关注于对云南企业的发展水平及粗放管理的现状等实际问题，对企业进行深层的、整体的、有针对性的服务。我们的服务领域集中在企业战略、人力资源、企业文化、营销管理、生产管理等方面。聚焦于成长型企业，用实际效果赢得客户信赖，与客户长期合作，共同成长！服务客户有云天化国际、江东集团、大理啤酒、南方电网大理供电局、南方电网保山供电局、中国石油西南公司、金沙矿业、嘉信和纸业
2、、云南清逸堂实业、大西洋钛业、三环化工、滇西红塔水泥、恒昊矿业、恒益集团、永昌股份、力帆骏马、临沧晶莹糖业、景谷林业、新希望乳业、来思尔乳业、昆明制药集团、昆百大集团、贵研铂业、云内动力、世博股份、茅粮白酒集团、澜沧江啤酒集团、云南电信、云南邮政、云南联通、云南铁通、生物谷药业、植物药业、昆明顶益食品、普洱水泥厂、红磷化工、佳园装饰、南磷集团、云维集团、恒昊集团等。联系电话：,指标体系设计的三个难点,考核什么方法问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；长期目标与短期目标 团队业绩与个体业绩 目标的动态变化；战略问
3、题；激励方向的问题；与奖金挂钩的问题；怎样让大家接受认识的问题；文化问题；推行的问题；目标设定的问题；经理人的素质与认识；“考核是枷锁”；怎么操作才好管理基础问题；有无数据问题；数据的可靠性问题；数据的区分度问题；,绩效管理体系构建所使用的方法,模糊感觉判断法 德能勤绩；问题事件检验法 对事件的评价；工作事件检查法对事件的评价；360度评估法；配对排序法两个两个比较；强行排序法；KPI关键业绩指标考核；,建立KPI体系的思路,公司战略公司KPI部门KPI个人KPI,KPI之间的关联性,绩效合约,企业绩效管理的几个层次,凭感觉拍脑袋；事先没有目标指标，按照工作职责拍脑袋；事先确定目标指标，打分，
4、有完整的绩效管理循环；按照公司的发展战略，设计目标指标，打分，有完整的绩效管理循环；,什么是目标？,目标的定义：想要达到的目的和境界,KPI的基本注意点,指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具衡量形容和限定以战略为导向；指标是可以进行分解的；指标分为公司指标、部门指标、个人指标；有效性，成本与区分度；某企业的考核指标；,效度、成本、区分度评估表,讨论,某人力资源经理，正在为如何KPI发愁，到底需要按照什么样的思路构建指标体系呢？于是该经理去请教同行，同行的意见是，明确每个部门与员工的职责，从职责里寻找相应的考核指标。于是，他就开始按照这个思路操作，但是，按照这个思路操
5、作时候，他就发现几个问题：1、每个部门的职责范围里面寻找考核指标，会发现每个部门都会找到很好考核指标，既然是关键业绩，那么指标就应该是重点，但是，到底哪个是重点呢？2、很多部门，业绩都是相互关联的，如：生产部的计划达成率，与采购部门的物料及时有很大的关联度，从部门职责找出了很多指标，里面依靠领导拍脑袋找出好多指标，这样就可能会遗漏，怎样保证指标之间的关联度呢？3、业务部门的指标还好找，职能部门就更难找了，因为，有些职责并不是随时都发生的，如：招聘，有时候，一年就一次招聘工作，这里面找出的指标，每个月都需要去考核吗？4、有些指标，有是和好多部门都相互关联的，如：客户满意度，到底是所有部门都挂这个
6、指标，还是怎么操作？如何您是该HR经理的话，你改如何办？,建立KPI体系的思路,公司战略公司KPI部门KPI个人KPI,KPI之间的关联性,绩效合约,平衡计分卡,平衡计分卡模型,战略目标,顾客角度顾客如何看待我们？,股东角度 投资者的看法？,内部角度我们要在哪些方面做得好？,学习创新我们能否提升并创造价值?,新产品客户成功伙伴关系,目标测评,内部流程技术开发质量控制,目标测评,收入增长成本降低利润提高,员工技能和创造性员工满意度技能培训,目标测评,目标测评,构建循环,价值树案例,连锁店的关键业绩指标,不断刷新的销售业绩,准确高效提供各类信息,连锁店复制,源源不断的人力资源供给,质优价廉，适销对
7、路与准确及时的配送,高速的成长与积累,08年成为千店连锁,新店开张数量,营运体系建设,配货周期,培训计划达成率,关键职位空缺率,信息化系统实施计划达成率,利润,销售额,库存周转率,使用信息化系统的店在全部店中所占有的比例,绩效管理有效实施,滞（畅）销款占总销售额的比例,新开店的盈利状况,4月,5月,6月,7月,3月,2月,七月财务成果的来源,F2,F3,F4,F5,F6,F7,C3,C4,C5,C6,C7,I2,I3,I4,I5,I6,I7,L3,L4,L5,L6,L7,图例,原位直接发展产生,支撑、推动关系,板块内发展剖面,支撑推动剖面,同等时间剖面,切刀，观察剖面,绩效发展循环推动成长,发
8、展与成长,发 展 成 长 过 程,学习,发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。,学习,财务,内部,顾客,财务,内部,顾客,财务,顾客,绩效考核指标设定（样稿）总裁办,备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。,个人目标,目标和计划,平衡计分卡,愿景,战略地图,战略,价值观,战
9、略成果,使命,股东满意,顾客满意,高效过程,优秀 人才,平衡计分卡的层次,资料来源,Kaplan R.，&D.Norton，2004，“Strategy Maps”，P33，Kaplan授权引用。,战略与BSC表述行动的方式不同,引进人才,提高收入,占领优质渠道,加强渠道管理,积极参加展会,提高品牌知名度,培训和开发,增加利润,学习与创新角度,内部角度,顾客角度,股东角度,什么是战略地图,战略目标、发展路径、方式；地图路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！,客户服务,利润最大,资产快速周转,技术领先,管理
10、卓越,效能提升,核心员工队伍稳定,收入更多,质量优异,交期保证,质价比最优,提升设备利用率,提高劳动效率,技改成功,协同客户开发,持续改进,质量体系完备运行,学习活动,绩效体系建立,引进与储备,成本降低,ERP推进,安全保证,提升专业技能,培训体系有效运行,激励机制建设,增强企业凝聚力,股东价值最大,PPF战略地图,产学研合作,经营环境获益,安全融资,政府关系良好,社会环境优越,新品开发,合理资金周转,加速库存周转,快速响应,社会责任与环保安全,生产环境,环保排放,产品及包装环保要求,提高订单质量,运营顺畅,员工发展,引进关键人才,人才储备,表示战略主题的支撑关系；表示板块之间的支撑关系。,案
11、例,M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。,案例,利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由
12、于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。,如何设计编制战略地图,明确最高目标；先在四个纬度里面找目标指标还是先构造因果关系链条？集体研讨，根据长期战略、中期战略、短期战略构造因果关系链条；确定重要的因
13、果关系；描述战略主题；,战略地图(1),引进人才,提高收入,加强激励机制,优化流程制度,生产运作顺畅,科技创新,培训和开发,增加利润,降低成本,优化人才素质,优化创新,组织运作,企业收获,战略地图(2),引进人才,提高收入,提高销售效能,加强激励机制,优化流程制度,生产运作顺畅,科技创新,培训和开发,增加利润,降低成本,优化人才素质,优化创新,组织运作,企业收获,战略地图(3),引进人才,提高收入,提高销售效能,加强激励机制,优化流程制度,生产运作顺畅,获得政策/项目/市场,政府公关,科技创新,培训和开发,增加利润,降低成本,优化人才素质,优化创新,组织运作,企业收获,战略地图,股东价值,财务
14、,顾客,内部,学习与创新,渠道变革,擦亮品牌,新品生命力,按时交货,质量保障,队伍建设,绩效管理推进,降低成本,销售增长,公共关系建设,市场研究,产能利用,加强售后服务,海外市场销售增长,客户变革,战略地图说明,战略地图说明,直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联,图例注解,职位,各级组织主体及管理体制,战略传递,目标分解,落实BSC到各个部门的方式,角色,部门,项目,科技管理,科研成果及成本管理,化研院,BSC3,KPI3,BSC2,KPI2,BSC1,KPI1,公司级,部门级,员工级,直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联,图例注
15、解,职位,各级组织主体及管理体制,战略传递,目标分解,落实BSC到各个部门的方式一,角色,部门,项目,科技管理,科研成果及成本管理,化研院,BSC3,KPI3,BSC2,KPI2,BSC1,KPI1,案例,公司级,部门级,员工级,重庆公司的战略地图,企业要求,内部角度,学习角度,流程优化,质量控制,快捷交货,队伍建设,绩效管理,成本控制,客户关系,成都公司的战略地图,企业要求,顾客角度,内部过程,学习与创新,员工技能与创造性,技能培训,客户储备,客户满意,利润提升,内部流程,质量控制,降低成本,新增长点,直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联,图例注解,职位,各级
16、组织主体及管理体制,战略传递,目标分解,落实BSC到各个部门的方式二,角色,部门,项目,科技管理,科研成果及成本管理,化研院,KPI3,KPI2,BSC1,案例,公司级,部门级,员工级,战略地图说明,战略地图说明,战略地图分解矩阵,行政中心指标识别表,直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联,图例注解,职位,各级组织主体及管理体制,战略传递,目标分解,落实BSC到各个部门的方式三,角色,部门,项目,科技管理,科研成果及成本管理,化研院,KPI3,KPI2,BSC1,KPI1,案例,公司级,部门级,员工级,利润最大,资产快速周转,品牌建设与花色品种,效能提升,质量优异
17、,有效渠道数量,交期保障,提升设备利用率,技术改造,学习活动,员工队伍稳定,成本降低与费用控制,提升专业技能,培训体系有效运行,股东价值最大,成都公司战略地图,劳动时间,激励机制,表示战略主题的支撑关系；表示板块之间的支撑关系。,增加收入,直接客户收入,卖场客户收入,设备配置优化,供应体系建设,海外市场收入,成都公司KPI,成都公司指标分解,成都公司指标分解,成都公司部门指标分解营销部,指标如何分解？,指标的分解与落实,三只老鼠的故事；GMP的失败；到底谁应该签字？库存降低了，为什么成本确提高了？,指标分解的原则,下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件
18、,最大利润,单位利润,上一级KPI,下一级KPI,分解的二种方法：驱动因素分解 责任人员分解,分解的两种方法,按照驱动因素分解,按照驱动因素分解,按照驱动因素分解,按照责任人分解,按照驱动因素分解上下级KPI之间的关系,关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）；不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）；逻辑关系型。,直接分解关系,间接分解关系,分解的几种情况,上下级的指标名称一样，但是范围不一样；如销售收入，总收入=A收入+B收入+上级下级，平级部门指标名称一样，但是范围不一样；员工流失个数；总流失人数=A部门流失人数+B部门流失人数上下级的名称和范围都不
19、一样，但是上级的指标，完整的分给了下级；如：利润=收入-成本-费用；总计划达成率=A计划达成率+B计划达成率；上下级的指标名称和范围不一样，而且上级的指标范围大；如：资产收益率流动资产周转率+利润率,按照指标的属性分解的步骤,步骤：1、确定上级指标 2、分解为下级指标 3、确定指标的责任人,利润,收入,成本,费用,营销部,运营部,职能部门,上级指标可以分为哪几个部分？上级指标的构成是什么样的？,按照部门属性分解指标,1、确定上级指标；2、确定那些部门影响上一级指标的实现；3、确定那些部门负责那些下级指标；案例,利润,营销部,人力资源,收入、收入费用率,费用,下级部门从哪些角度可以影响上级指标的
20、变化？,指标分解的注意的五个问题,指标的意义；指标的策略；指标的责任人；权限的影响；LN，WJL组织结构与职位设计；,分解指标,成本库存周转率,KPI指标的定义,指标的定义,信息提供问题局长的红包；富商的儿子；计算公式问题采购部门应该奖励，还是处罚？设备利用率可以超过100嘛？离婚率有那么高吗？考核指标的极性问题政府的考核指标；指标的检查频率麻烦的跑冒滴漏率；,定义KPI,定义KPI,定义KPI,练习请描述该指标存在什么问题？,某公司的KPI词典,按照以上格式定义几个指标,招聘及时有效；物流配送成本降低；,职能部门的考核指标问题,讨论,某公司推行绩效管理，用什么指标评价人力资源部绩效管理推进的
21、如何?某部门经理，正在为推进绩效管理发愁，因为，手下两个员工A和B,A的工作能力都强于B，所以，好多难做的工作，都安排A去做，但是，由于工作难度不同，难做的工作容易被扣分，而简单的工作不容易被扣分，该如何考核评价呢？由于集团公司推进各种管理改善活动，好多员工，都担任了好多兼职的工作，兼职的工作是否要考核，如何考核？A是某部门的绩效管理员，现在，A协助领导给部门内的员工分配任务，领导工作比较忙，让A代替领导给员工分配任务，A感觉很为难，A想让部门内的员工自己制订任务，如果这样做，您认为会有什么样的问题？某职能部门领导，正在为员工的考核发愁，部门里面有一个岗位，有2个员工作这个岗位，一个是新招聘来
22、的学生，一个是干了4年这个岗位的老员工了，新来的学生，能力经验不足，所以很多事都要老员工带着他做，那么，这两个人做类似的工作，到底是按照同样的标准考核这二个员工，还是按照不同的标准考核?,职能部门考核的特点,职能部门工作的见效周期比较长；职能部门的工作结果不直接；即使有量化指标，其弹性比较大；职能部门的考核，以任务指标为核心,任务指标的操作模式,任务指标不等同于工作态度考核；任务指标以任务本身完成的好坏为核心？任务指标是具体还是模糊？任务指标的操作模式；临时性任务的处理方式；,任务指标的分类,兼职的任务是否要考核？,兼职的任务分类：挤占本职工作，按照正常的任务打分；没有挤占本职工作，采用鼓励加
23、分的策略；,任务考核与员工的能力,能力强的人，需要考核更高的标准吗？,谁来明确任务？,上级？下级？专员？,任务指标的定义,优化采购流程；财务分析报告的质量；生产计划的合理性；,关注利益相关者问题；,目标如何制订？,制订目标与讨价还价,情景剧；目标完成好坏与被考核者利益关系小；领导强势压制；目标很低；目标很高，没完成可能；,目标与资源,总经理与项目经理；团长和士兵；资源的配置与目标成正比关系；常见的资源：人、机器、费用、区域、奖励，竞争的激烈程度；,制定目标的讨论,某部门的领导，正在为如何考核下属烦恼，因为下属的班组中，有些10个人管一个变电站，有些是15人管理10个变电站，资源明显不均衡，公司
24、给员工定目标都是一刀切的，这样考核，15个人管理10个变电站的班组，成绩必然差，如果是你，如何解决这个矛盾？公司今年新开始推行KPI,由于好多指标，以前没有历史数据的积累，比如，交货期，以前没有任何数据统计，现在要开始定目标了，是先定一个目标，先考核看看，还是先积累一段数据，再去定一个合适的目标？请说明您选择的理由；公司去年给子公司定利润目标，定了10个亿的目标，但是，由于宏观环境变化，实现了15个亿的利润，今年又要定目标了，如何是你，将会如何去定这个利润目标？公司年初制定了5个亿的销售收入目标，但是，由于金融危机再次爆发，销售受到了很大影响，这个时候，很多分公司要求调整目标，如果您是总经理，
25、你是否会给分公司调整目标呢？,不同类型目标制定的思路,历史资料的积累；目标的初始化；目标的前提和假设；数据分析与预测；标杆学习；目标的修订；联合基数确定法；,制定目标的组织模式,不同部门目标协调 业务部门与业务部门；业务部门与职能部门；目标冲突的处理,长周期目标分解到短周期的几种方式,几种类型：只有长期考核，无法短期分解的目标，按照策略性目标考核；如员工流失率；按照工作量变化分解指标；如单耗；按照时间序列累加，短周期日常幅度累加，长周期总量控制；如销售收入，办公费用，部门费用，利润；按照项目的工作进度分解；如：收购泊位；按照发生的时点分解；如：融资；招聘；,无法分解为短期的目标的分解,治病的鱼
26、骨图,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,没有定时吃药的次数,体重,每天按时12点之前睡觉,每天晚上只吃水果，不吃饱的次数,饭后要散步15分钟,每周进行户外运动的时间,饮酒的量,吃油腻食品甜的食品的次数,晚上喝茶的次数,抽烟的根数,白天安排工作不合理的次数,肝功能,肝功能指标,图二,目标分解表,目标分解案例,指标的计分方式,常用的KPI计分方法,比率法；非此即彼法；说明法；层差法；,为如下几个指标设置计分规则,下面几个指标的计分方式有什么问题,指标的组合方式,指标的组合方式,指标之间如何组合？,怎样评估布匹的质量呢？1、布匹的重量越轻越好；2、布匹的柔韧性越强越好；3、布匹的着色度泡水,指标与
27、指标组合,叠加型的组合；A+B+C缺一不可的组合；A*B*C混合型的组合；(A+B)*C特殊的类型（A+B)*C-D主基二元类型（A+B)C(+-)D（0）,反思,只有关键业绩指标就可以了吗？指标多了操作性不好怎么办？财务经理应该如何评价？,什么是主基二元法？,第7集,基础指标,不奖不罚区,处罚,奖励,工作职责基本要求要求不断改进,主要指标奖励区,基础指标处罚区,主基二元法的管理思想；主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理；主要绩效与基础绩效的管理方法；主要绩效与基础绩效的计分方法；,个人成长与主基二元法,第7集,员工个人成长除了完成工作职责范围内的工作(在此称维持性工作)之外，还需要不断去完成一些
28、自我发展的工作（在此称发展性工作）。,维持性工作区域,发展性工作区域,发展性工作区域,个人发展,个人发展,现状维持,考核的周期问题,考核的周期问题,频率太高的问题；频率太低的问题；年度成绩是季度成绩的加总嘛？长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？,考核的周期问题,短指标与长指标；业务类型与考核周期；不同的职务职能类型；不同的管理层次；,考核的周期问题不同的职务层次,排名的研讨,甲是某公司人事经理，最近，上级要求公司推行绩效管理，如何排名，是甲所面临的一个重要问题，现在，甲对排名有三个想法：1.部门之间第一次排名，按照部门排名的结果，再分配A和E的名额，也就是说，排名第一的部门，多分配A的名额，
29、排名最差的部门，多分配E的名额；2、部门之间不排名，部门领导给员工打分，不同部门的员工，放在一起，综合排名，也就是说，不同部门员工放在一起排名；3、部门之间不排名，只在部门内部排名；如果您是甲，您会选择哪个方案，请说明为什么？,推行KPI中会遇到的问题,指标考核我，不可控性；干多干少不一样，还是多干多错？我们办事处收入1000万，另外一个办事处收入500万，我们奖金缺差不多，不公平；行政事务类的员工，没有指标，或者指标没有数据，也没有任务，如何评价?,绩效沟通,什么是绩效沟通,沟通,绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节中,目标,各种沟通信息,沟通思想、情感,绩效问题分析,素质问题；培训问题；资源问题；权限问题；指导问题；（2类）反馈问题；目标问题；配合问题；信用问题；公平问题；需求问题；流程问题；分工问题；态度问题,
