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1、1,目 录,绩效奖金设计,2,“以绩付薪”的绩效奖金设计的具体举措“3W2H模式”,Where资金来源,How指标,Why目的,科学合理的激励模式的关键步骤,3,1 决定目的在设计开始之前，就方案目的达成共识,Why,目的决定了设计流程的不同选择,指标,受众,受众,4,员工影响考核指标有多大的可能,2 选择绩效指标五个注意事项,应当考核指标哪些成果,针对组织哪个、哪些层级的绩效,考核哪个时间框架内的绩效,绩效考核指标尺度还有哪些,How？,5,2.1 选择绩效指标五个注意事项,其他尺度 竞争对手的数据能否得到且可靠 行业因素对绩效是否有影响 商业计划是否稳定可靠,时间框架 行动/起效/结果的时
2、间跨度 前者与商业周期的吻合度,针对的成果 财务方面 非财务方面 与战略或策略相关 不在计划预料中的结果,可行性 决策的自主性要高 共享的资源要少 根据目的决定奖励数额,绩效指标,考核的层级,决策的自主性要高 共享的资源要少 组织间的协调关系要弱,6,亚洲地区的绩效奖金状况-指标的选择,数据来源：华信惠悦亚洲地区薪酬调研数据,该类激励计划所占比例,仅运用财务类指标,36.8%,运用财务和运营类指标,26.3%,运用财务、运营和创新类指标,21.1%,运用财务和创新类指标,15.8%,7,3 如何决定受众三个考虑因素,Who？,视线:哪些职位能影响选定的考核指标标准？,公正:哪些职位/个人应当被
3、包含/排除在外，以避免不公正的嫌疑？,竞争行为:其他公司哪些职位有类似的受众？,决定受众,8,3.1 如何决定受众目的决定哪个要素更关键,9,3.2 确定绩效奖金对象范围时的关键考虑要素,考虑以下因素：薪酬水平职位的性质员工总人数的比例组织架构,必须首先明确激励对象是谁,才能够设定一个合理的激励机制,包括采用何种指标，如何进行激励薪酬的计算等,10,3.3 区分业务人员和非业务人员，依职能系列区分绩效奖金架构并鼓励专业发展,奖金,佣金,根据固定薪酬或一个固定金额设定一个比例额外支付的薪酬，用以奖励达成目标的绩效结果。,根据销售收入、团队销售收入或者利润设定一个比例额外支付的薪酬（“卖得越多，或
4、者利润越高，佣金越多”）。,11,某销售型企业的多元薪资结构：岗位划分和薪酬组成建议,将所有岗位划分为三大类型，就这些岗位的特点，它们的薪酬组成有所不同。,范例,12,4 奖励结构三个关键组成,How Much？,13,4.1 三个关键组成奖励数额,How Much？,14,绩效奖金的幅度,CEO,第二层(副总),中高级经理,基层主管,固定薪酬的50%-70%,固定薪酬的30%-50%,固定薪酬的20%-30%,固定薪酬的15%-20%,激励幅度,15,市场上平均绩效奖金占总薪酬比率约10-20%,非业务人员固定薪酬与绩效奖金比率分析,16,4.2 三个关键组成杠杆力度,How Much？,1
5、7,决定绩效单位间奖金差异原则,CEO,利润中心 A,功能单位,组,利润中心 B,利润中心 C,业务部,管理部,组织型态与职责类似之单位(例：利润中心间)才能以单位间相对绩效比较，决定单位间薪酬差异不同职责与组织单位间(例：功能单位间)，建议以各单位自己绩效目标达标率，决定单位间奖金水准差异,组织架构示例,18,通过单位授权，加强奖金差异化与单位绩效连结,19,绩效奖金浮动的范围,奖金浮动的范围：两倍或三倍对于特别突出的绩效结果，可以设定与其绩效结果相联系的奖金浮动比例（目标激励薪酬的两倍或三倍），由此进行激励,两倍范围,实现目标绩效的百分比,目标激励薪酬的百分比,80%100%120%,50
6、%100%200%,示例,20,绩效完成的难易程度决定了选择怎样的激励方式,加大激励力度,减少激励力度,绩效提升的每个阶段难度明显更高,并且一定会给公司带来更大的收益确实需要清晰地区分绩效水平的差异,绩效提升的难度并不高,可能存在偶然机会公司不希望造成员工之间绩效水平的明显差异,21,通过目标值和奖金线的设计体现激励导向,奖金线种类,激励范围,直线斜率逐渐提高斜率逐渐降低,门槛值1-2个折点封顶限制,22,4.3 三个关键组成支付时间,How Much？,23,5 规划的资金选择面,现有的薪酬成本 奖金是分配那些指定用作其他形式的薪酬的现金。,资金选择面,新增加奖金成本方案能否自给自足？通过其
7、他来源的预算,Where？,24,5.1 规划的资金选择面三要素,竞争分析的结果,目前的奖励机会和竞争对手相比，之间是否有差距?,方案的目的,方案的主要目的是提高财务成果，吸引/保留人才,还是改变行为？,方案的财务影响,这个方案能否自我支付承担这笔费用？,Where？,25,亚洲地区的绩效奖金状况,目标绩效方案 是一种年度的激励方案,通常根据绩效目标的绝对值实现情况设定激励薪酬绩效提升或改善方案 是一种年度激励方案，通常根据绩效状况比上年或前几年平均绩效水平改善的情况设定激励薪酬利润分享方案 是一种年度激励方案，通常根据公司或业务单元的利润实现情况，预先设定一个固定的比例作为公司整体年度利润分
8、享的总额，然后在公司内部进行分配非固定的奖金分配方案 是一种年度奖金分配方案，但对于具体的分配方式不进行预先设定，没有固定的分配制度,绩效奖金方案比例,26,第一种方案：利润分享方案,是公司/部门的利润额的%事先确定优点易于理解除非公司或部门盈利，否则员工没有激励奖金激励奖金与利润增长成正比缺点开放式(激励奖金可能随着利润的增长不断增加，但是毛利率随着利润的增长可能下降)只关注利润，没有关注企业由此投入的资本金额,27,第一种方案：利润分享方案示例,销售额:HK$320M,毛利率：40/320=12.5%,利润:HK$40M,供利润共享的总额:7%of HK$40M=HK$2.8M,CEO：,
9、供利润分享总额的25%,x,HK$2.8M,=,HK$700,000,COO：,供利润分享总额的13%,x,HK$2.8M,=,HK$364,000,CFO：,供利润分享总额的8%,x,HK$2.8M,=,HK$224,000,每人均为共利润分享总额的 6%,x,HK$2.8M,=,HK$168,000,9 个其他的高管人员：,HK$2,800,000,28,利润分享方案 缺点,销售额:HK$960M(200%的增长),利润:HK$96M(140%的增长),供利润分享的总额:7%of HK$96M=HK$6.72M,毛利率:96/960=10%,激励奖金的增幅为 140%!,CEO：,HK$6
10、.72M,=,HK$1,680,000,COO：,HK$6.72M,=,HK$873,600,CFO：,HK$6.72M,=,HK$537,600,HK$6.72M,=,HK$403,200,HK$6,720,000,9 个其他的高管人员：,供利润分享总额的25%,供利润分享总额的13%,供利润分享总额的8%,每人均为共利润分享总额的 6%,x,x,x,x,29,第二种方案：绩效提升或改善方案,方案的具体内容基于本年度结果(销售额，利润)比上年度(或前几年的平均值)的增长将增长额的比例作为奖金分配的总额优点只有在增长的情况下，才发放激励奖金不需要精确的预测缺点比前几年的财务结果有提高并不一定意
11、味着好有时候即使利润减低了，企业的绩效仍可以是非常出色的有时候利润增加了，但是企业的绩效可以很差在企业利润发生周期性波动时，管理层仍可以拿到奖金即使企业的绩效远远落后于竞争对手,30,第二种方案：绩效提升或改善方案示例,去年利润：HK$40M奖金总额计算公式：今年利润超过 HK$44M(即与去年相比10%的增长)的数额的50%作为奖金总额；如果今年利润是HK$49.6M，那么奖金总额为(49.6-44.0=5.6 x 50%)=HK$2.8M；奖金总额在高管人员中的分配参见利润分享方案的例子。,31,第三种方案：目标绩效方案,用于 管理层的激励方案团队及个人的激励方案奖金的发放可以是奖金总额的
12、百分比，或固定薪酬的百分比优点对积累奖金总额建立了明确的要求基于绩效层级提取奖金总额如果奖金的发放基于其固定薪酬，那么工资级别越高的员工奖金相应也会越高股东利益得到了保护，因为奖金的发放将设置绩效的底线，并设置奖金的上限缺点在竞争环境下，很难准确地估计绩效标准,32,绩效奖金与公司业绩、部门业绩与个人业绩均挂钩，公司与员工分享企业成功果实,计算实际奖金总额,将奖金分配到下级单元,统计个人绩效考核结果,预估奖金总额,分配奖金到个人,奖金总额,二级单位/部门,二级单位/部门,个人,个人,个人,分配过程,解释,低于目标,实现目标,超过目标,条件,根据浮动薪酬总额确定奖金总量假设组织恰好实现既定目标,
13、确定年度浮动总额确定绩效考核指标与目标值确定分配率确定门槛值与上限,确定每个部门的分配系数确定每个部门的考核指标评估每个部门的业绩完成情况,根据每个子单元的业绩完成情况及分配系数进行分配,确定每个人的浮动薪酬根据绩效考核结果确定分配系数,上下级绩效沟通组织业绩部门业绩个人业绩,1,2,3,4,5,根据集团年度目标完成情况计算实际奖金总额,根据个人绩效考核的表现确定奖金系数,33,根据各项衡量指标达标率乘以比重，计算公司整体年终奖金发放月数,员工绩效奖金（公司奖金目标奖金总额公司业绩系数）部门分配比例个人分配比例部门分配比例=本部门占公司目标奖金比例x本部门绩效系数 各部门目标比例x各部门绩效系
14、数,个人分配比例=本人占部门目标奖金比例x本人绩效系数 部门各人绩效系数x本人绩效系数,34,第三种方案：目标绩效方案,绩效奖金作为固定薪酬的一个百分比,利润与销售额的比率,门槛值 10%,目标值 12.5%,挑战值 15%,CEO,25%,50%,60%,COO,20%,40%,48%,CFO,15%,30%,36%,9 个其他高管,12.5%,25%,30%,当绩效结果在门槛值、目标值或挑战值之间，可以根据具体情况决定或多设置几个中间值。,35,第四种方案：同类公司绩效方案,与目标绩效方案类似优点降低不可控的市场因素的影响不需要精确的预测加强股东利益缺点竞争对手的数据可能很难获取难以确定合
15、适的竞争对手作为对比对象,36,第四种方案：同类公司绩效方案,37,第五种方案：矩阵式方案,方案的具体内容2 个或 3个维度的矩阵绩效奖金作为工资、目标奖金或绩效奖金总额的比例优点2 个或3个维度衡量所有的目标都必须实现不同维度可以有不同的权重缺点难以精确地预测2个维度的指标缺乏灵活性,38,第五种方案：矩阵式方案,绩效奖金作为目标奖金的一个百分比。,80%,80%,85%,90%,95%,100%,105%,110%,115%,120%,绩效指标A,120%,0.0%,90.0%,95.0%,100.0%,105.0%,110.0%,115.0%,120.0%,125.0%,130.0%,1
16、15%,0.0%,87.5%,92.5%,97.5%,102.5%,107.5%,112.5%,117.5%,122.5%,127.5%,110%,0.0%,85.0%,90.0%,95.0%,100.0%,105.0%,110.0%,115.0%,120.0%,125.0%,105%,0.0%,82.5%,87.5%,92.5%,97.5%,102.5%,107.5%,112.5%,117.5%,122.5%,100%,0.0%,80.0%,85.0%,90.0%,95.0%,100.0%,105.0%,110.0%,115.0%,120.0%,95%,0.0%,77.5%,82.5%,87
17、.5%,92.5%,97.5%,102.5%,107.5%,112.5%,117.5%,90%,0.0%,75.0%,80.0%,85.0%,90.0%,95.0%,100.0%,105.0%,110.0%,115.0%,85%,0.0%,72.5%,77.5%,82.5%,87.5%,92.5%,97.5%,102.5%,107.5%,112.5%,80%,0.0%,70.0%,75.0%,80.0%,85.0%,90.0%,95.0%,100.0%,105.0%,110.0%,80%,0.0%,0.0%,0.0%,0.0%,0.0%,0.0%,0.0%,0.0%,0.0%,0.0%,绩效指标B,39,第六种方案：非固定的奖金分配方案,没有固定的方法或公式主要依赖于高层决策层的公正判断优点高层决策层可以评估所有与业务绩效相关的工作（这可能更加公平和公正些）没有成本的限制，较为灵活缺点没有事先设立预期结果没有直接的激励作用取决于个人判断，可能受到个人偏见的影响这些类型方案的管理复杂度高,40,“以绩付薪”的亚洲现状高管薪酬结构,不同国地区CEO年度奖金占基本工资的比例,不同国地区CEO所获股票价值占基本工资的比例,不同国地区高管层薪酬组成结构对比,
