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1、,讲师：严正,绩效管理与激励机制,个人简介-严正,人生期许：终生学习，智慧经营，达善社会,授课及咨询经验（部分）：UT斯达康、北大青鸟、23冶建设集团、特变电工、宝钢集团、海信集团、红塔集团、云南烟草、神龙汽车、国华浙能、中国联通、中国移动、传化集团、厦门钨业、乌鲁木齐国资委、远州集团、中科英华、上海联洋房产、华海药业等,和邦咨询 首席顾问美国领导力研究中心 认证讲师前华立集团人力资源总监、管理学院院长清华大学、浙江大学总裁班客座教授胜任素质（中国）发展研究院 副院长,严正专著,严老师在卓越领导者胜任素质训练、人力资源胜任素质管理、人才评价与员工发展等领域进行了大量的开创性的研究，已出版专著五
2、本，获得了业界和客户的高度认可。和邦丛书：管理者胜任素质、中国企业的蓝海战略、成功心态、四维领导力、秩序之美,目 录,一、“双面神”绩效管理二、员工激励,任何想把以上所有目的都达成的绩效管理体系必定是失败的。只有根据企业自身需求确定核心的13个目的，才能设计出有效的绩效管理系统。,绩效管理有多种不同目的,绩效管理,组织控制,传递压力，淘汰不合格人员,落实战略，牵引工作方向,分析员工素质，培养与发展,评价/鞭策员工,评价并区分员工贡献，发放奖金,绩效管理对员工个人的益处,认同感，有价值感 对其技能及行为给予反馈 激励性 导向性 参与目标设定的机会 讨论员工的观点及抱怨的机会 讨论、计划员工发展及
3、职业生涯的机会 理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量,组织目标分解工作单元职责,绩效管理循环流程图,基于胜任素质的绩效管理：双面神绩效管理,双面神（Janus）,古罗马的门神，传说中长了前后两个面孔：既可以看到前面也可以看到后面；既看到过去也能看到未来。“双面神绩效管理”是专门为了协助组织、团队或个人确立高效的绩效目标以及开发胜任素质标准而精心设计的。它可以切实的帮助企业构建高效的绩效管理平台，包括两个核心部分：1.一组明确的绩效目标;2.对如何达成这些目标的清晰的解释。“双面神绩效管理”全面推动企业绩效管理的革新和人力资源管理平台的升级！该系统认为改进工作绩效要做的最重要的事，即了解员
4、工成功地完成工作或任务必须拥有的素质。,绩效管理的两面性,“双面神绩效管理”关注绩效管理的两面性：1、绩效的结果 2、这些结果是从哪里开始的“双面神绩效管理”着重于处理两个问题：1、确立清晰而又有效的目标 2、区分每个工作职位关键性的胜任素质,“双面神绩效管理”系统,1.个人绩效目标和任务,3.定期改进,2.识别胜任素质,4.周末期绩效评估讨论,5.未来计划,绩效目标是要安排可描述的任务或项目，它特别关注结果。胜任素质是有关员工如何获得结果，何种个人技能、态度及行为对于企业和个人是最有效的。这些胜任素质帮助我们确保那些实现短期目标的方法不会对其他员工和长期目标造成负面影响。,通过胜任素质管理改
5、进人员绩效,胜任素质与绩效的关系,种 瓜 得 瓜,绩 效,胜任素质,岗位的胜任素质,组织架构制度、流程企业文化,组织绩效个人绩效,输入,过程,输出,游戏规则,人力资源的IPO流程,绩效和开发的循环图,个人绩效目标、任务和关键的胜任素质开发和商定绩效目标共同确定适用的胜任素质,周期末对于绩效和开发的总结性讨论确定所有的绩效等级讨论所有的绩效结果，开发进程和胜任素质/管理实践完成开发计划、并讨论未来的职业/发展选择,绩效修正（季度）分析绩效提供反馈进行获取优秀绩效的培训及时修正绩效目标采取必须的矫正行为,整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能,合理授权，推
6、动考核制度建立,制定具体制度，组织考核的执行,直线主管,高层领导,人力资源部,积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作,设定目标,执行考核,普通员工,认真对待和执行考核,有效反馈,人事决策,改进建议,绩效管理大流程的五个步骤,获取对系统的支持,选择适当的评价工具,选择评定者,应用考核结果,保证评估公平,获取高层管理者的支持获取直线经理的支持寻求员工的投入,注重实用性成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例根据工作性质的不同采取不同的考核方式,决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率,考核结果没有应用等于没有考核将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面
7、,对不同人考核虽然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允许特殊照顾建立员工投诉系统，保证评估的公平性,不同考核对象、不同维度的指标权重,考核总体维度,能力考核,业绩考核,态度考核,从工作过程中展现的能力体现,从工作结果体现,从工作过程角度体现,要基于不同岗位的特点设置指标的权重,员工的效能能力x态度,职业专业x敬业,隐性因素与显性因素,1,2,3,企业绩效与员工的职业化程度,不同考核对象的考核主体与考核频率,考核频率,采取季度考核的方式，一年四次，这样既可以避免月度考核导致的考核成本加大弊端，也避免了因为考核期限过长造成的员工绩效不能及时反馈的弊端,季度考核与年度考核结合,总经理,董事会,考
8、评,业务领导,主要维度：绩效（业务绩效、管理绩效）能力注：任务绩效中的财务指标是否决性指标权重：100%,考核结果应用：与年底奖金挂钩,考核频率：每年考核一次,总经理由董事会考核,对中高层管理者（总经理除外）的评价采取360度的考评方法，考核主体的考核维度及权重各有不同,相关部门,副总/部门经理,相关部门,下级人员,上级,业务配合,业务配合,考评,考评,考评,考评,业务领导,业务指导,主要维度：绩效（任务绩效、周边绩效、管理绩效），能力（管理能力、专业知识技能）权重：50%,主要维度：绩效（周边绩效）权重：30%,主要维度：能力（管理能力）权重：20%,考核结果应用：季度业绩考核与每月绩效工资
9、挂钩，年底整体考核与晋升/晋级和培训发展挂钩,考核频率：每季一次，年底一次,对科员采取直接上级和同事考核方法，考核主体的考核维度及权重各有不同,同级人员,被考评人员,上级,业务协作,考评,考评,业务领导,主要维度：绩效（任务绩效），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能）权重：70%,主要维度：态度（服务态度、合作精神）权重：30%,考核结果应用：季度绩效考核与每月绩效工资挂钩，整体考核年底奖金与职称评定、晋升/晋级挂钩,考核频率：每季一次，年底一次,对工人的评价应采取直接上级考评方法,被考评人员,上级,考评,业务领导,工人考核主要维度：绩效（工时考核），态度（考勤、纪律
10、性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能）权重：100%,考核结果应用：每季绩效考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋级和年终奖金挂钩,考核频率：每季度一次，年底一次,绩效计划,绩效计划:绩效计划是管理者与员工共同讨论以确定员工考核期内应完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。,干活就得有考核,上什么岗干什么活,有什么能力上什么岗,职位说明书定义哪些内容？,Value Chain与主要部门之间的差别化要素,基层结构（infrastructure）,人力资源管理,技术开发,供应,MARGIN,MARGIN,入库(质量!),运营-生产等-(运用效率性多样性),出库(缩短配送订购时间)
11、,市场/销售（品牌形象，评价管理）,服务（客户管理，维护信赖度),有效迅速的信息系统的构筑与灵活运用,以最佳客户服务为目标的人员培训及管理,通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势,灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略利用差别化的费用,II.Value Chain 分析,支援活动,主要活动,新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测品牌管理：竞争品牌分析、品牌
12、定位分析、BLC分析、品牌成果分析、目标设定、品牌运营计划、品牌开发活动、产品群影响度收益性分析、产品革新、品牌portfolio 分析、市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析IMC 运营:市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及Media Plan、Data Storing、广告执行及效果测定、促销活动企划及管理、效果分析及事后监控,销售、利润增加新产品开发提高Brand Equity维持Brand Identity增加M/S(Market Share)缩短产品开发时间
13、节俭产品Concept Cost有效使用Marketing费用提高广告Creative Quality 有效使用广告费用,销售利润M/S(Market Share)BPI(Brand Power Index)广告满意度Marketing费用的使用效率商标认知度Brand 偏好度,企业管理/业务支持,营业,Marketing,物流,生产,采购,R&D,业务流程,新产品开发,主要业务活动,主要业务目标,主要成果指标,新产品开发,品牌管理,IMC 运营,基础调查,市场分析,产品企划,产品上市,上市管理,市场分析,客户分析,BLC分析*,品牌 企划运营,品牌成果分析,广告、促销企划,广告、促销执行,广
14、告、促销评估,成果分析,市场分析,品牌管理,广告促销,IMC 运营*,*IMC:Integrated Marketing Communication,*BLC:Brand Life Cycle,经营活动与 Value Chain 分析,绩效指标审核,对KPI的完成被考评者应很大程度上可控用被考评者很大程度上不能控制的指标意味着不公平,不超过5个,驱动因素过多，导致每个因素的权重过小（如5），失去指标的指导意义员工不可能同时解决所有问题，只取关键驱动因素作为KPI，将最大限度牵引员工，集中精力解决最主要的问题,利于公司整体,指标应是能反映公司整体业务的价值驱动要素指标应鼓励期望的团体行为，防止本
15、位/部门主义,容易衡量,理论上正确科学的指标，如果不易衡量，意味着难以执行实际应用中应该尽量寻找替代性的易衡量的指标,容易理解,只有能被考核者理解的KPI，才会产生激励和导引作用,可控制性,KPI成功设计的5个原则,通常的绩效考核指标采取权重设计。如下表：一位销售经理的考核指标,缺乏靶心，没有核心目标权重的合理性值得质疑指标成为“可选择的”分散适于“风险控制性”企业,考核指标的比重设计“权重模式”,建议采取靶心模式如下表：一位销售经理的考核指标,设计13个核心靶心指标，充分贯彻战略意图靶心指标作为基数，调节指标调整系数适于“机会发展型”企业,考核指标的比重设计“靶心模式”,关键绩效指标-财务指
16、标,提高净资产回报率,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图,关键成功因素,净资产回报率,关键绩效指标,关键成功因素,关键绩效指标,提高企业盈利水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,销售净利润率,总资产周转率,流动比率,资产负债率,关键成功因素,增加销售收入,降低各项成本费用，提高净利润,1.1,1.2,1.3,1,主营业务收入,关键绩效指标,主要负责部门,股份公司,股份公司,股份公司,财务部,核心指标,一般指标,关键绩效指标-财务指标,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续),关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,增加来自新客户的销售收入,主营业务收入,增加来自原有客
17、户的销售收入,增加来自大客户的销售收入,增加来自新产品的销售收入,增加来自原有产品的销售收入,增加来自出口产品的销售收入,增加来自内销产品的销售收入,增加分公司及销售人员对销售收入的贡献,新客户销售收入,新客户销售收入份额增长比例,原有客户销售收入,原有客户销售收入份额增长比例,大客户销售收入,大客户销售收入份额增长比例,新产品销售收入,新产品售收入份额增长比例,原有产品销售收入,原有产品销售收入份额增长比例,出口产品销售收入,内销产品销售收入,销售分公司销售收入,每位销售员的销售收入,增加销售收入,关键绩效指标,主要负责部门,销售公司,销售公司,销售公司,销售公司,销售公司,销售公司,销售公
18、司/技术中心,销售公司/技术中心,销售公司,销售公司,国际部,销售公司,销售公司,销售公司,核心指标,一般指标,关键绩效指标-财务指标,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续),关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,降低各项成本费用，提高净利润,高效使用新产品研究开发费,控制与降低采购环节的成本费用,控制与降低生产环节的成本费用,控制与降低储存环节的成本费用,控制与降低销售环节的成本费用,控制与降低售后服务环节的成本费用,控制与降低其他的成本费用,新产品研究开发费预算达成率,新产品研究开发费占新产品销售收入比率,新产品研究开发费占销售收入比率,材料价格差异,采购费用预算达成率,采
19、购订单费率,材料数量差异,制造费用预算达成率,实际单位成本,主营业务成本占主营业务收入的比率,存货损失率,存货持有成本率,(销售环节)销售费用占主营业务收入比率,(销售环节)各类销售费用预算达成率,运输费用占主营业务收入比率,广告、促销费占主营业务收入比率,差旅费、交际应酬费占主营业务收入比率,(每位销售员)差旅费、交际应酬费比率,售后服务费预算达成率,售后服务费占主营业务收入比率,管理费用预算达成率,管理费用占主营业务收入比率,财务费用预算达成率,财务费用占主营业务收入比率,税收成本占主营业务收入比率,其他费用占主营业务收入比率,主要负责部门,技术中心,技术中心,技术中心,物资部,物资部,物
20、资部,工厂,工厂,工厂,工厂,物资部,物资部,销售公司,销售公司,销售公司/营销规划,物资部,销售公司,销售公司,销售公司,销售公司,各部门,各部门,财务部,财务部,会计部,各部门,核心指标,一般指标,考核因素定义表,业绩考核,是否积极地学习业务、工作上所需要的知识对工作是否有抵触情绪、严重程度如何是否主动承担一些额外任务是否经常提出新的思路和合理化建议,任务绩效,管理绩效,周边绩效,从本职任务完成结果角度评价,从管理工作的结果角度评价,从对相关部门服务的结果角度评价,能力考核,说明：以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核，沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标均由直接上级考核。,考核
21、因素定义表（续）,绩效评估,绩效评估：对适当的数据或事实进行采集、整理、分类、分析、解释和传播，来对以往的工作的效力/效率进行量化并与标准进行比较，以检查目标达成度。,绩效评估误区及规避措施,绩效执行,绩效实施:绩效实施阶段，员工应将工作计划执行情况反馈给主管，同时主管应辅导员工以达成目标，包括必要的方法改进和技能提高，主管应做好对员工的业绩和行为的观察和记录。,绩效反馈与改进,潜在绩效因素图,工作者,工作流程,适应性,积极性 工作技能 知识 关系,工作工具,工作配合,工作组织,态度,工作方法,开始工作,结束工作,工作过程,工作环境,管理机制,鱼骨图分析法,环境,测量,方法,机,问题,人,料,
22、鱼骨图分析法是在不断提出问题的过程中，使问题逐个解决鱼骨图分析法是一种有效解决问题的方法,专业能力蓝图(Competence Roadmap),角度,能力別,培训需求调查表从绩效不佳分析能力需求,持续的绩效沟通通过持续的沟通对绩效目标进行调整员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息经理人员需要得知有关信息,绩效沟通的技巧学习爱人、尊重人，真诚地接受别人，并设身处地为人着想。对人有真实的爱，并操练对人有无限的赦免与包容，操练超越自我，改善心智，善待他人。三明治的原则。说话的温度。,步骤1,步骤5,步骤4,步骤3,步骤2,绩效反馈的五个步骤,对待成绩不佳结果的处理流程,（1）确定存在地问题）
23、,（3）确定需要采取地行动并达成共识,（2）确定问题产生地原因,（5）监督并即时反馈,（4）为行动提供必要的资源,BEST反馈,Behavior description(描述行为)Express consequence（表达结果）Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes（着眼未来）,绩效反馈面谈中的十项原则,建立和维护彼此之间的信任,清楚地说明面谈的目的,鼓励下属说话,认真倾听,避免对立和冲突,集中在绩效，而不是性格特征,集中在末来而非过去,优点和缺点并重,该结束时立即结束,以积极的方式结束面谈,绩效反馈面谈的准备：主管人员应该做的准备,1
24、、选择适宜的时间2、准备适宜的场地3、准备面谈的资料4、对待面谈的对象有所准备5、计划好面谈的程序,绩效反馈面谈的准备：员工应该做的准备,1、准备表明自己绩效的资料或证据2、准备好个人的发展计划3、准备好想向主管人员提出的问题4、将自己的工作安排好,正确地评估,信息不完全,信息不可靠,情境因素时间安排对照效应主管心境,临时地个人因素疲劳健康心境,影响绩效考核的两大因素,考评结果的统计和分析,考核结果作为确定员工绩效工资的依据,季度考核结果,月收入,=,收入,+,年底奖金,固定工资,+,绩效工资,年度考核结果,主要体现在岗位价值和技能上,考核的结果作为人员变动的根本依据,可明确地包括诸如领导能力
25、、智力等特有品质,基于业绩考核得分，强调结果/成就,高,表现尚可者考虑发展,中,低,业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持,失败者淘汰出局,表现一般者保留原位,低,中,高,中坚力量:进入下一个发展机会,中坚力量:计划提拔，并特殊指导,超级明星:多方向快速提升,业绩,能力潜力,目 录,一、“双面神”绩效管理二、员工激励,价值创造,价值评估,价值分配,(价值实现与价值增值),价值链管理图,创造价值的要素定位谁创造了企业的价值,价值创造理念的整合知识创新者和企业家 是企业价值创造的主 导要素依据战略要求对价值 贡献排序,分配机制与形式多种价值分配形式:机会,职权,工资,股权.学习分权的机制与分权
26、手册分享报酬体系的建立,两金工程(金手铐与金饭碗)报酬的内在结构与差异富有竞争力的报酬水平确定核心是组织权力与经济利益分享,(价值实现与价值增值),(创造力:激励),创造价值的要素定位谁创造了企业的价值,价值创造理念的整合知识创新者和企业家 是企业价值创造的主 导要素依据战略要求对价值 贡献排序,评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价体系以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系以经营检讨及中级述职报告为核心的绩效改进体系以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效循环体系,薪酬分配的四个基本命题,价值分配量值？,谁创造了价值？,创造了多少价值？,价值分配形
27、式？,给价值创造者分多少,拿什么分给价值创造者？股红，奖金，工资，股权，津贴，福利，培训，社会荣誉,什么是总体回报？,薪酬,经济性薪酬,非经济性薪酬,固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股,工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全,薪酬及公平问题,外部公平,保持力&分配状况薪水调查&关键职位基准（benchmarking）职业组&调任价值,内部公平,工作评估考核:方法,个人公平(接受度&激励)直接:薪水增加(资历&业绩)薪资宽带 基于技能的薪水利益分配法 间接:成员资格利益,薪酬体系设计,4P,职位（POSITION）,工作绩效表现（PERFORM
28、ANCE）,人（PEOPLE）能力/态度,价格（PRICE）,薪酬体系,薪酬结构图,工资,固定工资,浮动工资,奖金,年终奖,特别奖励,福利,住房公积金,股票期权 全员持股，向核心人才倾斜，具体方案见股票期权方案。,社会保险,补充保险,福利,工资,奖金,股票期权,自助福利,薪点表,月工资结构,员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。按层级设计工资结构示例,说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。,一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构,月收入,=,收入,+,年底奖金,固定工资,+,绩效工资,保底工资,+,等级工资,+,其他,补贴,+,基金,+,保险,85%,15%,80%,20%,加大当期收入，及时对员工的贡献做出补偿,引进浮动工资，加大考核力度，浮动工资与考核结果挂钩,以岗位为基础，考虑员工技能因素,+,特殊贡献奖,工龄工资,+,学历工资,+,问题与解答,
