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1、绩效管理员工手册,2002年10月人力资源部,目录,一、为什么要考核 1、什么是绩效 2、什么是绩效管理 3、什么是绩效考核 4、绩效考核有什么好处二、如何考核 1、公司绩效体系 2、如何设定岗位职责和工作目标 3、如何制定考核标准 4、绩效面谈 5、考核结果应用,一、为什么要考核,什么是绩效什么是绩效管理什么是绩效考核绩效管理与绩效考核的联系与区别,什么是绩效,绩效=完成了工作任务绩效=结果或产出绩效=行为绩效=结果+过程（行为）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小,什么是绩效管理,是将组织的
2、和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性；是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。,绩效管理的目的和内容,绩效管理的中心目的是挖掘员工潜力，提高他们的业绩，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的业绩；绩效管理包括四个方面的内容：绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与反馈、绩效改进和能力发展计划。,什么是绩效考核,绩效考核是一种正式的员工绩效评估制度，它是通过系统的方法、原理
3、来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。根据绩效考核的结果确定薪酬调整、奖金发放及职务升降等一系列人事决策。,绩效管理与绩效考核的区别,绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺,绩效考核管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定的时期事后的评价,绩效考核的好处,对公司的好处明确企业的战略和使命保证企业目标的实现减免不良行为能提供长期的人力资源奖励及留住绩效最好的员工能建立一种适合企业发展的企业文化,对员工的好处认同感，有价值感 对其技能及行为给予进行反馈 激励性 导向性 参与职责和目标的设定机会 讨论员工的观点及抱怨的机会 讨论及
4、计划员工发展及职业生涯的机会理解其工作的重要性、理解员工表现怎样被衡量,对主管的好处对管理方式的反馈 改进团队的表现 对团队计划及目标的投入 对团队成员更好的理解 更好地利用培训时间和预算确定如何利用其团队成员的优势,美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息,
5、既然这样我们为什么不实行绩效考核呢？,二、如何进行绩效考核,1、公司绩效体系2、如何设定岗位职责和工作目标3、如何设定考核标准4、绩效面谈5、考核结果应用,1、公司绩效管理体系概述,指导思想平衡计分卡有效的绩效管理循环考核形式考核内容考核程序,指导思想平衡计分卡(BSC),平衡计分卡从公司的战略目标出发，是一种新的战略型绩效管理系统和方法，从四个重要方面分别设定有助于达成战略目标的绩效管理指标，能够较全面地定位和评价从公司到个人各个层面的绩效，而且能够推动公司自觉去建立实现战略目标的更加科学、有效的管理体系，在产品、流程、客户和市场等关键领域使公司获得突破性进展。,有效的绩效管理循环,绩效改进
6、与能力发展计划,绩效考核与反馈,绩效指导,设定绩效计划(岗位职责和工作目标),考核形式,转正定级考核季度绩效考核年度绩效考核,考核内容,岗位职责KPI提取法（数量、质量、时间、成本）工作目标目标管理法（SMART原则）行为表现工作态度考核,考核程序（以季度考核为例）,设定绩效计划绩效指导员工自评绩效面谈与考核评分绩效结果应用,2、如何设定岗位职责和工作目标,岗位职责与工作目标的联系与区别岗位职责如何设定工作目标如何设定,都是依据某个岗位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的能够促进目标实现的关键因素，而且只反映某个岗位的最主要经营活动成果，而非全部工作，一般由上级主管设定，经
7、员工认同。,A、岗位职责与工作目标的联系与区别,联系,职责 目标内容 应该做什么 今年做什么作用 岗位功能 设定的标杆时间 固定的、长远的 今年 设定方式 必须做的 可选择的,A、岗位职责与工作目标的联系与区别,区别,职责：是一种延续的，一次又一次履行的准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作,目标：对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作,A、岗位职责与工作目标的联系与区别,区别,a、职责写什么b、职责怎么写c、职责书写注意点,B、岗位职责如何设定,a、职责写什么？,“公司为什么设立本部门或本岗位？期望做什么？完成什么功能？”岗位描述“做哪些事情对公司有增值?”B
8、SC,职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”，保证工作方向。,部门或岗位的价值职责应该做什么？,b、职责怎么写？明确职责的一些动词,规范格式：动词宾语贴切的描述：录入、打印文件；收集与提供关于竞争对手的信息资料提供解决客户问题的建议采购、发放办公用品安排保洁员对办公区进行清洁改进邮件分拣设备起草合同和红头文件避免使用“负责”“管理”这样模糊的动词,c、书写职责的注意点职责必须直接与岗位价值有关，语言简明职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位主要职责建议不要太多，建议不要超过8项部门职责是部门近一步明确岗位价值之所在。,岗位职责的填写步骤,第一步：根据职务说明书和部门目标，
9、确定48条主要工作职责（以系统管理员岗位为例）1、总公司网络：参与总公司的网络规划、建设和日常维护；2、分公司网络：提供分公司网络规划和设备配置等方面的技术支持；3、用户计算机管理：维护并管理总公司所有计算机的正常运行；4、服务器管理：保证服务器的正常安全运行和重要数据的日常备份；5、计算机培训：承担公司计算机基础知识、常用软件和其它管理软件的教材编制和培训工作。,案例,第二步：职责归纳、填写关键考核要项和标准,第三步：与上级一起讨论修改相关指标和标准,A、目标写什么B、目标怎么写C、目标书写注意点,3、工作目标如何设定,目标设定常见的问题,没有清晰、明确的目标，摸着石头过河，走到哪里算哪里目
10、标大而空，听起来象口号，喊起来振奋人心，做起来无从下手目标变来变去，让人无所适从上下目标不一，各吹各的号，各唱各的调，各有各的心思，各有各的打算只考虑自己的目标，不考虑关联部门和其他关联人的目标，结果实现目标时得不到资源和相关支持，导致目标执行性很差目标定完就完了，不会及时而有效地追踪目标实现的过程,岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标标杆说法,A、目标写什么,目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。,1 明确具体的“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”2 可考核的（考核标准）“上级知道如何衡量他的工作结果吗？”3 可接受的“这个目标是否是下属认
11、同的？”4 现实可行的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”5 有时间限制的（完成时间）“该项工作应该在什么时间完成？”,好目标,写下来：源于设定目标写清楚：制订聪明的目标,B、目标怎么写？,C、书写目标的注意事项：目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于权重。具体某项工作目标可通过季度、月度目标将其细化。只要是清晰的、可考核的就是岗位的工作目标。形式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。,工作目标的填写步骤,第一步：准备阶段 为了使工作目标取得预期的效果，事先必须准备好相应的信息。这些信息主要分为三类：关于组织的信息 组织的
12、发展战略和经营计划关于部门的信息 部门或团队的工作目标和计划关于个人的信息 个人的工作职责和上一个绩效期间的评估结果以及本阶段预测的客户需求和期望,案例,第二步：主管与员工沟通，员工初步编写工作目标,设定工作目标（以项目管理员为例）,第三步：主管对绩效目标的审定和确认,当工作目标初步完成后，需要最后上下级双方对工作目标进行审定。主管主要审定以下内容：员工工作目标与公司的总体目标是否紧密相联；员工工作目标是否已经按照现有的组织环境进行了修改；主管和员工是否对工作任务和工作标准达成了共识；对各项目标内容达成共识,A、绩效标准的特征：绩效标准应是具体的、可衡量的；绩效标准是为执行人所知的；绩效标准是
13、合乎组织目标的；绩效标准是经过双方同意而设定的。,3、如何设计绩效标准,B、如何制定绩效标准,需求分析事先沟通共同商定注意两类绩效标准的区别,需求分析,需求分析：就是分析影响员工工作绩效的最重要、最关键的要素，制订相应的标准，用于规范工作成果和工作过程。,事先沟通,一定是事先的。不是事中，更不是事后。确认理解。一定要确认，主管设定的绩效标准是什么意思，或指什么样的行为，通过确认理解，事先消除对“绩效标准”的歧义。,共同商定,员工参与设定绩效标准有三条途径主管先考虑相关要素，草拟出绩效标准，再与员工讨论并最终达成共识；员工草拟自己职责或目标的绩效标准，交给主管征求意见，取得一致后即可作为绩效标准
14、；主管与员工分别草拟绩效标准，然后再在一起讨论，最后达成共识。效果最佳,注意两类绩效标准的区别,工作目标型，以预期达到效果为绩效标准，分为定量标准和定性标准两类。岗位职责型，也分为定量标准和定性标准两类。,两类标准的适应范围,工作目标型绩效标准：主要针对非重复性、非标准化的工作。适应人员包括：中高层管理人员、销售人员、市场人员、计划人员、企管人员、研发人员、公关人员、项目管理人员等全部或部分工作。,岗位职责型绩效标准：主要针对重复性、相对标准化、事务性的、稳定的工作。适应人员包括：文秘、会计人员、生产人员、行政人员、品管人员、技术人员等等。,定量指标与定性指标,定量目标是可以用数字明确下来的目
15、标。考核要项 考核标准销售额 增长8%；增加代理商 至少新增加10家；降低成本 单位产品直接成本降低5%；产品合格率达到 98以上；市场份额增长 10。,定量指标与定性指标,定性目标一般情况下是叙述性地描述的目标，而不使用数字进行说明。考核要项 6月底之前建立新考核制度 考核标准：1、不同的工作岗位设定不同考核指标；2、考核标准70%以上量化或细化；3、制订对公司、部门、员工三个层次的考核方案。其他定性目标：年内制订新的报销制度（财务）年内公司机构管理规范化（总经办）年内改善文档管理的状况（行政部）,绩效标准的四个纬度,数量 成本产品的数量 支出费用的数额处理零件的数量 实际费用和预算的对比接
16、听电话的数量约见客户的次数销售额/利润质量 时间合格产品的数量 期限 错误的百分比投诉的数量,如何掌握扣分幅度,能够量化的数量指标通过对量化数据的完成情况进行扣分对于时间指标等其他扣分分值参照满意度标准设定,如何掌握扣分幅度（一）,100：满意，完全按照考核标准完成。80：基本满意，与设定的标准略有距离，不会影响本部门或其 他部门的工作。60：不太满意，与设定的标准有较大距离，会影响本部门或其他部门的工作。40：不满意，需要较大改进，明显影响部门或其他部门工作。0：非常不满意，工作有重大失误，或者与设定标准相距甚远，严重影响了本部门或其他部门的工作。,如何掌握扣分幅度（二）,第一步：参照上述标
17、准，确定百分等级下的分数区间。如“延迟1天”，主管认为应该判定为80，属于基本满意的区间。第二步：如果权重对应数值是20，那么绩效得分是：20*80%=16 分。第三步：所以“延迟1天”应该扣除的分数是 2016=4分。同样的道理，其他扣分幅度也参照以上程序设定。,4、绩效面谈,绩效面谈的目的主管在面谈前准备些什么？员工在面谈前准备些什么？员工在面谈时注意些什么？,绩效面谈的主要目的促进绩效改进对被评估者的表现达成双方一致的看法使员工认识到自己的成就和优点指出员工有待改进的方面制定绩效改进与能力发展计划协商下一个绩效管理周期的职责与目标及其绩效标准,绩效面谈的目的,1.阅读前面设定的工作目标2
18、.检查每项目标完成的情况3.从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员 工工作表现的情况4.给员工工作成果和表现打分5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7.为下一阶段的工作设定目标8.提前一星期通知员工做好准备,主管在面谈前准备些什么？,主管的准备,1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项职责和目标完成的情况和完成的程度3.审视自己在企业价值观的行为表现4.给自己工作成果和表现划分5.哪些方面表现好？为什么？6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.为下一阶段的工作设定目标8.需要的支持和资源是什么？,员工在面谈前准备些什么？,员工的准备,保持一个良
19、好的心态积极发言，并适当向主管提问聚焦改进，而非错误大胆提出合理要求,员工在面谈时注意些什么？,考核结果应用,薪资调整其他应用,1、薪资调整,根据季度绩效奖金系数发放季度绩效奖金一年中季度绩效考核等级两次为B以上(良好)的人员，奖金系数与技能工资上调一档。绩效考核等级不重复累加。,2、其他应用,“绩效改进与发展计划”一栏的内容提供给人力资源部培训处作为设计实施员工培训的参考；评为优秀和良好的员工，在内部竞岗和晋升程序中优先考虑；每年历次季度绩效考核评为优秀的员工，列入人力资源部储备人才库候选人名单，作为以后公司管理干部后备人选的选拔对象。,欢迎反馈意见和建议,请联系：NOTES地址：杨飞电话：8893（4828）,
