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1、1,第三讲,绩效考核和绩效反馈,2,本讲的主要内容,3,一、绩效考核概述,绩效考核是指考核主体对照工作目标完成情况或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。,1、什么是绩效考核？,4,绩效考核包括三个层面的含义,（1）绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；,（2）绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；,（3）绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为
2、依据的评价。,5,将组织目标与个人 目标结合起来定义和沟通对员工的期望提供对好的绩效表 现的认可准则指导解决绩效问题为员工提供有关他们绩效的反馈信息改进员工绩效,薪酬决策晋升决策保留、解雇决策,使员工现有的工作能力得到提高识别培训需要为员工职业生涯规划提供信息,2、绩效考核的目的,6,（1）Why？为什么要对员工进行绩效考核？（2）What？在绩效考评中我们应该考核什么？（3）How？应该如何实施绩效考核？（4）Who？应该由谁来实施员工的绩效考核？（5）When？应在什么时候或间隔多长时间进行绩效考核？,3、绩效考核的关键问题,7,4、绩效考核的基本原则,8,公开与开放的原则,1、通过工作分
3、析（或职务分析）确定组织对其成员的期望和要求，制定出客观的考核标准，以此将组织对其成员的期望和要求公开地表示和规定下来，这样就可以使绩效考核具有总体性、全局性的特点。2、将绩效考核的活动公开化，破除神秘观念，注重进行上下级的直接对话，避免因缺乏沟通而引起对考核的抵触情绪。3、引入自我评价及自我申报机制，对公开的考核作出补充。4、根据企业不同，分阶段引入绩效考核的标准和规则，使其员工有一个逐步认识、理解的过程。,9,反馈与提升的原则,把考核后的结果，及时反馈，好的东西坚持下来，发扬光大；不足之处，加以纠正和弥补。关注员工绩效水平的持续提升是现代考核理论的出发点，缺少反馈的绩效考核没有多少意义，因
4、此必须构筑起反馈系统，对绩效形成的过程进行引导，对绩效的最终结果进行控制。,10,定期化与制度化的原则,绩效考核是一种连续性的管理过程，因此必须定期化、制度化。绩效考核既是对员工能力、工作结果、工作行为与态度等的评价，也是对他们未来行为表现的一种预测，因此只有程序化、制度化地进行人事考核，才能真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的绩效提升。,11,可靠性与正确性的原则,可靠性又称为信度，绩效考核的信度是指绩效考核方法应保证收集到的人员能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性和一致性，他强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致性。正确性又称为效度，绩效考核的效度是指
5、绩效考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即考核反映特定工作的内容（行为、结果和责任）的程度。,12,可行性与实用性的原则,可行性是指任何一次考核方案所需时间、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。在考核方案进行可行性分析时要进行限制因素分析、目标、效益分析和潜在的问题分析。实用性包括两个方面的含义：一是指考核工具和方法应适合不同测评目的的要求，要根据考核目的来设计考核工具；二是指所设计的考核方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。,13,（1）建立组织的事业目标及其对人力资源管理的要求。（2）进行工作分析，确定各项工作的任务与职责，以此为基
6、础发展相应的绩效评估标准。（3）在评估之前向员工传达对其工作成果的期望。（4）选择恰当的绩效评估方法来评价员工的工作表现和工作结果。（5）建立与工作绩效有关的反馈机制。（6）评价PAS对达到既定目标的有效程度，在此基础上对PAS作必要的修正。,5、如何建立良好的绩效考核系统（PAS）？,14,（1）设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线 部门建议和推广。（2）在自己部门认真执行既定的考绩制度以作表率。（3）宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求。（4）督促、检查、帮助本企业各部门贯彻考绩制度，培训 实施考绩人员。（5）收集反馈信息，提出改进方案。（6）根据考绩结果，制订相应的人力资源开
7、发计划和进 行相应的人力资源管理决策。,6、人力资源管理部门对考绩的责任,15,填写评分表提供绩效反馈设定新的绩效目标,7、各级经理在绩效考核中的作用,16,报酬（reward)为薪酬设计提供依据,发展（development)促进个人和组织的发展,发展趋势一：考核功能的拓展,8、当前绩效考核的发展趋势,17,发展趋势二：考核模型的完善,考核业绩（结果）（单维评价模型）,考核业绩和表现（结果和行为）（双维评价模型）,18,绩效考核,工作的结果*计算,工作的表现*判断,8、绩效考核的内容,19,绩效考评体系,考 核,评 价,工作目标,工作行为,“评价”重点看过程，即评价管理过程中人的行为表现、工
8、作能力能否与员工的培养、晋升、使用挂钩。,“考核”重点看结果，即检查员工是否完成工作目标。考核结果主要与工薪、奖励挂钩。,20,10、人们为什么不喜欢绩效考核,绩效考核容易使人产生焦虑,绩效考核的结果不理想,绩效考核的目的不明确,21,22,系统的绩效考核技术：基于关键绩效指标（KPI）的绩效考核系统、基于目标管理的绩效考核系统、基于平衡计分卡的绩效考核系统等。非系统的绩效考核技术：以业绩报告为基础的绩效考核、以员工比较为基础的绩效考核、关注员工行为及个性特征的绩效考核、以个人绩效合约为基础的绩效考核等。,1、设计绩效考核指标体系,二、绩效考核的实施,23,关键绩效指标是用于评估和管理被评估者
9、绩效的定量化或行为化的标准体系。关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。,关键绩效指标,24,平横计分卡,平衡计分卡是指管理者从四个角度关注企业绩效：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度和财务角度。这种新的绩效测评体系使高级经理们可以快速而全面地考察企业。,25,2、确定评价者,合格评价者应具备的条件：（1）了解被考评者职务的性质、工作内容、要求以及绩效标准；（2）熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离的观察其工作的机会；（3）此人还必须公正客观，不具偏见。,26,考核信息的来源,27,直
10、接上司评估,优点：（1）上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉；（2）评估可与加薪、奖惩相结合；（3）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现 下属的潜力。缺点：（1）由于上级掌握着切实的奖惩权，评估时下属往往感 到受威胁，心理负担较重；（2）上级的评估常沦为说教单项沟通；（3）上级可能有偏见，不能保证评估的公正客观，会挫 伤下属的积极性。,28,同事评估,优点：（1）对被评估者了解全面、真实，评估更为准确；（2）同事的压力和竞争对被评估者来说是一个极为有力的激励因素（3）包括众多观点且不单独针对某一个人，客观性较强。缺点：人情关系影响；竞争加剧适用情况：项目小组、专业性组织等评估的内容有
11、：参与性、时间观念、人际交往技巧、对小组的贡献、计划和协调能力等。,29,小组评估,将小组所有成员的工作看成一个整体来评估，以小组评估的结果部分代替员工的绩效评估。小组评估对于难以确切区分个人业绩的团队进行考评是有价值的。同时，建立在小组评估基础上的绩效考核，可以减少团队中成员的彼此竞争，强化团队的凝聚力，使每一个小组成员都来关心团队。,30,下属评估,优点:（1）能帮助上司发展领导管理才能；（2）能达到权力制衡的目的。缺点：（1）下属在评估中不敢实事求是的表达意见；（2）下级可能从自己利益出发对上级进行评估；（3）由下级进行绩效评估可能使上级在工作中缩手缩脚，投鼠忌器；（4）下级对上级的工作
12、了解不全面，易产生片面看法。,31,自我评估,优点：自我评估是最轻松的评估方式，不会使员工感到很大压力。自我评估能增强员工的参与意识。自我评估结果较具建设性，工作绩效较可能改善。缺点：自我评估倾向于把自己的绩效高估。适用情况:只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。,32,客户的评估,评价者：外部客户：将顾客服务标准作为绩效考核的一个参考数据内部客户：包括企业内部任何得到其他员工服务支持的人。优点：增强员工的服务意识缺点：评价的维度受到一定限制。,33,360o绩效评估,以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信息。,自我评价,组
13、织内部,34,360o绩效评估,优点：（1）被评估者能较为全面客观地了解自己的优缺点，更好地制定工作绩效的改善计划；（2）考评结果更接近于客观情况；（3）避免信息不对称所造成的偏差；（4）促进组织成员间的沟通和互动。缺点：（1）综合各方面信息增加了系统的复杂性；（2）可能产生相互冲突的评价；（3）耗费时间多，费用高。,35,（1）评价者培训的意义 一个绩效评价系统要想发挥在人力资源管理中的作用，取决于评价结果的客观、准确性，因此，首先要建立一个客观科学的绩效评价系统，明确界定绩效评价的指标和标准。除此以外，还要通过培训使评价者准确掌握评价指标和标准的意义，理解具体的评价方法，提高评价的技能，克
14、服评价过程中的偏差。,3、培训评价者,36,（2）评价者培训的目的,使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价中的作用，克服对绩效评价的错误认识。使评价者理解绩效评价的具体方法，熟悉绩效评价过程中使用的各种表格，并了解具体的评价程序。帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。避免评价者误差的发生，使评价者了解如何尽可能地克服评价中的误差与偏见。,37,（3）评价者误差的类型,晕轮错误 对比效应 宽大化倾向 严格化倾向 中心化倾向 首因误差 近因效应 刻板印象 类己效应 溢出误差,38,（4）避免评价者误差的方法,将各种评价指标界定清楚，以避免晕轮误差、逻辑错误、以
15、及各种错误倾向的发生。使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大化倾向和中心化倾向。在必要时使用比较法。使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解，必要时可延期进行评价。通过培训使评价者了解评价系统的科学性和重要性，增强评价的信心。通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因误差、近因误差和溢出误差。,39,（5）评价者培训的主要内容,评价者误区培训关于收集绩效信息方法的培训绩效评价指标培训关于如何确定绩效标准的培训评价方法培训绩效反馈培训,40,（6）评价者培训的实施方法,评价者培训的时间 管理者刚刚到任的时候进行绩效评价之前修改绩效评价办法之后进行日常管理技能培训的同时进行
16、评价者培训评价者培训的具体实施形式 课堂讲授绩效评价实战培训绩效反馈面谈的实战培训培训总结,41,（1）阅读前面设定的绩效计划；（2）检查每项目标完成的情况；（3）从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于 本员工工作表现的情况；（4）整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信等；（5）给员工工作成果和表现划分；（6）对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料；（7）为下一阶段的工作设定目标；（8）提前一星期通知员工做好准备。,4、绩效考核的实施步骤（主管人员）,42,（1）阅读前面设定的绩效计划；（2）检查每项目标完成的情况和完成的程度；（3）审视自己在价值观方面的行为表现；（4）给自己工作成果和表现划分；
17、（5）哪些方面表现好？为什么？（6）哪些方面需要改进？行动计划是什么？（7）为下一阶段的工作设定目标（8）需要的支持和资源是什么？,绩效考核的实施步骤（员工）,43,三、绩效反馈,1、绩效反馈的概念,绩效反馈是经理人与被考评的员工之间就绩效评估结果，包括取得的成绩、存在的问题与不足、下一阶段的新的工作目标以及绩效提升计划等所进行的双向沟通与交流。,44,2、绩效反馈的意义,通过反馈，员工了解了管理者对自己的评价和期望，从而能够根据要求不断提高自己；通过反馈，使管理者可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢地进行激励和辅导。,45,“管理之父”亨利法约尔曾做过一个试验：他挑选了20个技术相近的工人
18、，每10人一组，在相同条件下，让两组同时进行生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产情况。对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但不告诉工人们他们工作的进度。对第二组工人，法约尔不但将生产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的两个工人的机器上插上红旗；速度居中的四个工人插上绿旗；最后的四个工人插上黄旗。如此一来，每个工人对自己的进度一目了然。试验结果是：第二组工人的生产效率远远高于第一组。,案例：绩效反馈的作用,46,（1）对绩效评价的结果达成共识（2）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步，对员工进行及时激励。（3）使员工认识到存在
19、的缺点，从而使员工更好地改进绩效。（4）制定绩效改进计划（5）修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。,3、绩效反馈的目的,47,（1）管理者的准备选择合适的面谈时间选择合适的面谈地点和环境熟悉被面谈者的评估资料设计好面谈的程序和进度,4、绩效反馈面谈的准备,48,（2）员工需做的准备,收集面谈中需要的信息资料草拟个人发展计划准备好向管理者提问，解决自己工作过程中的疑惑和障碍安排好个人工作,49,（1）营造一个和谐的气氛（2）说明讨论的目的，步骤和时间（3）讨论每项工作目标完成的情况（4）分析成功和失败的原因（5）考查员工在价值观方面的行为表现（6）评价员工在工作能力上的强项和有待改
20、进的方面（7）讨论员工的发展计划（8）为下一阶段的工作设定目标（9）讨论需要的支持和资源（10）签字,5、面谈的实施,50,正面的反馈让员工知道他的表现达到或超过对他的期望员工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：真诚 具体,如何进行绩效反馈,51,正面的反馈的步骤,1、具体地说明员工在表现上的细节2、反映了员工被评估的各个方面的品质3、这些表现所带来的结果和影响,52,负面反馈的步骤,1.具体地描述员工的行为 耐心、具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果 客观、准确、不指责3.征求员工的看法 聆听、从员工的
21、角度看问题4.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处,53,语言性沟通：（1）经理人在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告知其结果，而应描述关键性事件；（2）评价结果应具体而不笼统；（3）评价时既要指出进步又要指出不足；（4）评价时应避免使用极端化的字眼；（5）该结束的时候立即停止。非语言性沟通：选择合适的空间场所、身体姿势、注视方法、营造融洽的面谈气氛等。,6、绩效反馈面谈的一般技巧,54,绩效考核面谈表,说明：1：绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；2：绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。,55,员工绩效考核表,1
22、、考核人与被考核人必须在约定的时间、地点对考核结果进行沟通，肯定成绩、同时指出不足；2、考核人与被考核人必须同时签字。,被考评人（签字）年 月 日 考评人（签字）年 月 日,56,贡献型（好的工作业绩+好的工作态度）冲锋型（好的工作业绩+差的工作态度）安分型（差的工作业绩+好的工作态度）堕落型（差的工作业绩+差的工作态度）,7、绩效反馈面谈策略的选择,57,（1）反馈应当是经常性的（2）在面谈之前先让员工对个人的绩效进行自我评价（3）鼓励员工参与绩效反馈过程（4）多问少讲（5）沟通过程的重心放在“我们”（6）通过赞扬肯定员工的有效业绩（7）把重点放在解决问题上（8）绩效反馈集中在事实的沟通上（
23、9）反馈应具体（10）尽量少批评（11）制定具体的绩效改善目标，确定检查改善进度的日 期（12）应侧重思想经验的分享，而不是指手画脚地训导,8、绩效反馈面谈中应注意的问题,58,如何批评员工,批评内容要具体分寸要恰当首先把事实弄清楚，就事论事，不能凭意向推理夸大，否则，他会对不实的部分进行申辩，最后连确实存在的部分也被淡化了。其次，忌用带情绪型的讽刺挖苦、侮辱人格的言辞第三，态度要平和，对事不对人,59,如何批评员工（续）,批评要把握最佳时机事实真相确实弄清后领导激情已消失错误影响未扩大周围群众记忆犹新,60,如何批评员工（续）,区别不同对象，批评要因人而异就事论事，把已经做过结论的过错，不再重提根据被批评对象的反应，掌握批评的火候，适可而止根据问题性质，确定批评范围，若要大会点名，最好使其事先有思想准备做好善后工作，及时指出当事人的长处，使其相信领导并没歧视他,61,9、面谈效果评价,此次面谈是否达到了预期的目的？下次面谈应如何改进面谈方式？有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？此次面谈对被考评者有和帮助？面谈中被考评者充分发言了吗？此次面谈中自己学到了哪些辅导技巧？自己对此次面谈是否满足？此次面谈的总体评价如何？,
