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1、绩效考核技术,关键业绩指标（KPI）平衡计分卡(BSC),绩效考核技术,关键业绩指标（KPI）,一、关键绩效指标（KPI）基本概念及内涵 KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划执行评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。,（一）来自于对公司战略目标的分解作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡
2、量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。,（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。,（三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的
3、工作进行衡量。（四）KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。,二、关键业绩指标（KPI）的制定方式,第一步：开发业务“价值树”,“价值”树,ROIC,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关的岗位,第四步：确定影响大的“关键业绩具体指标”,影响巨大的“关键业绩指标”,对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”,总裁,经营副总裁,经营副总裁,部门经理
4、,具体指标,00 01 02,第一步：开发业务“价值树”,资本投资回报,利润,投资资本,销售收入,成本,流动资本,固定资本,潜在可能的“关键业绩指标”,每吨市场价,市场占有率,仓储利用率,产出率,原料吨成本,存货天数应收款天数,每吨投资资本,生产能力利用率,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选,市场占有率生产能力利用率价格每吨产品产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数,如果变化10%，则对回报影响的情况百分比,15,4,12,9,9,3,2,2,选定后分别交给有关人员去执行,暂不选定,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关人员,总裁
5、资本投资回报销售收入增长利润.,经营运作付总裁每吨产品总成本每吨产品投资资产.,经销付总裁每吨产品价格市场占有率应收款天数.,工厂经理2产出率每吨产品电耗生产能力利用率.,月度季度1年度,报告频率,每日,工厂经理1产出率每吨产品电耗生产能力利用率.,第四步：确立“关键业绩的具体指标”,在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30%,将经营利润率提高4个百分点,资产周转额每年提高6%,销售收入提高30%,生产成本降低10%,2001 2002 200326%28%30%1.00 1.05 1.1182%84%86%50%53%56%100 85 70,产出率提高6%,每年提高生产能力利用率2
6、%,每吨价格每年提高5%,市场占有率每年提高2个百分点,每吨电耗下降30%,说明性目标,绩效考核技术,平衡计分卡(BSC),平衡计分卡,平衡计分卡的产生平衡计分法的基本原理建立平衡记分卡举例,第一部分,平衡计分法的产生,传统财务指标的局限性,偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力；无法对正在进行的活动进行评价；仅靠单纯财务指标根本没法衡量公司的未来情况和发展预期；,平衡计分法产生背景,信息时代对企业提出了全方位的挑战更重视无形资产和学习创新能力；更注重测量企业未来为顾客创造价值；更关注企业长期价值和竞争业绩的驱动因素；更关心影响未来财务业绩的非财务驱动因素；,平衡计
7、分法,创始人：哈佛商学院教授：罗伯特S卡普兰(RobertSKaplan)复兴全球战略集团总裁：大卫P诺顿(DavidPNorton),平衡记分卡,1992年,为期一年的项目研究,平衡计分法测评内容,第二部分,平衡计分法的基本原理,平衡计分法的主要功能,企业通过平衡计分法将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从上到下的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略，以此来保证战略有效实现。,平衡记分卡示意图 战略与设想,内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？,财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？,学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和
8、提高的能力？,客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？,企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，确定企业的财务目标仍然是绩效考评的主要内容之一；是其他所有纬度衡量标准的最终目标。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡记分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，
9、然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡记分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：内部营运面,内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指
10、标,平衡记分卡的四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的指标间因果关联,平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学
11、习与成长面評估指标的完成而大到最終的财务目标。,學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值,财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指标,先行指标,(+),(+),正面影響,结果导向,过程导向,建立平衡记分卡举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理
12、水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,平衡记分卡的四个纬度某建筑公司,财务方面 股东如何看我们？资本的回报率 现金流量 项目盈利能力 用户如何看我们？利润预测的可靠性 我们自己擅长？订单的积压 用户方面 内部经营方面 定价指标 和用户沟通的时间 用户排列顺序 投标成功率 用户满意指标 返工 市场份额 安全指标 项目情况指标 项目周期 革新和学习方面 从新服务得到的收入（%）改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 我们在学习和革新 每位员工创造的收入 方面做得如何？,为什么称为：平衡计分卡？,这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。,
