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1、深圳华为出差报告,2010.11,目录,注：正文内容主要来自于深圳出差的交流记录以及近期华为资料信息整理,I.出差目的及访谈对象,出差目的,1.与华为人员初次见面，介绍嘉冠公司整体情况，分享自身问题2.了解华为人力资源管理模式，重点在职位、任职资格以及绩效考核3.为后期嘉冠公司人力资源平台搭建提供方法参考,拜访对象,II.华为铁三角概述及HR平台构建的准备要素,职位,绩效 考核,任职 资格,组织结构的基本单元，任何职位都可通过岗位分析，以定量方式评估出职位的重要性职位属于组织，不属于岗位任职者。任职者流动时，带走的是自身的风格、工作方式，留下的是职位的功能，责任和权力职位的价值对应着任职者的基
2、本工资（即岗位工资），任职者履行职位职责是绩效考核的最低要求,绩效考核标准的重点在于公司整体目标在各个职位上的分解考核结果决定员工任职资格的变化，进而为其晋升与降级提供依据华为由绩效考核向绩效管理转变。绝对的死标准将负面影响考核环境和效果。对绩效实现过程的跟踪，对任职资格的再评定意义重大,对人的独立评价，不对岗系统对人的知识、经验、技能与素质的综合评估，把人的综合能力通过定量方式分成等级是判断其与职位的匹配程度的基础绩效考核结果将直接决定任职资格级别的升降，华为是少数几家能让高级管理者能上能下的公司之一,强制性文化氛围的引入1.基本假设：没有什么制度是完美的；没有文化环境的配合，任何制度（改革
3、）的推行都是徒劳的。2.人力资源系统的构建，需要强制性文化的入侵以及随时的各级员工的视野引导，扫清思想障碍，避免临时恐慌3.文化环境下的制度先执行、先僵化，再固化，最后再优化 业务流程的重新捋顺1.为何出现部门与部门之间的争执和对立？2.各部门重新捋顺各自业务流程，对岗位需求、设置的合理性进行再分析，作为职位评价工作的基础3.重点在于与衔接部门的业务关系，找到责任分界点，作为绩效考核的基础,III.职位要素 流程、重点,前提：岗位设置、修正工作已经完成，组织结构在公司内部一致认为是基本合理的,职位要素的工作流程,岗位描述与分析,岗位评估,设定级别,岗位工资范围,工作重点/难点,华为观点,岗位评
4、估的要素设定（权重）-对企业影响程度（直接/间接/效益关联性）-管理人数（直接/间接）-责任范围（单一工作/分管多项职能）-工作复杂性（内部/外部/国际/国内)-沟通（范围/幅度/跨部门）-学历、经验、资格证书要求-工作环境、危险性针对评估要素来规范岗位说明书内容,客观编制-总经理领导下的各部负责人、人力资源部共同协同，达成内容合理性和客观性-避免被认为是简单而无必要的文字游戏-避免部分部门由于岗位级别相对偏低带来情绪问题不同工作内容下，评估要素的重要性比较-例如A部门与B部门经理工作内容比较A：分析国际价格，与外部供应商谈判，与总经理共同制定采购计划，降低采购成本B：收集整理公司内部各部门物
5、品需求信息，与仓库联络，向部门提供物品,部门与部门之间其实是有强势和弱势之分的。什么部门离外部客户最近，其具有相对较高的权势。例如在华为内部，服务性部门（例如财务、行政等），目前已形成哑铃型地位状态（采购与销售占据“两头”），此状态已在岗位评估结果中加以体现。根据岗位描述中出现的行为动词以及管理幅度的衡量等因素综合打分，最后评估岗位级别，为岗位工资范围的区分提供客观依据。,III.职位要素 以嘉冠公司为例,以嘉冠公司现有岗位说明书（有删减）为样本，并参照华为公司标准进行细节添加,职位名称：供应部经理直属上级：总裁直接下属：供应部副经理及成员一、职位概要执行公司制定的发展战略、年度生产经营计划，
6、全面负责原料的采购工作，协调豆粕、豆油销售工作。按照总裁的授权，处理日常事务，对总裁负责。二、主要职责1、全面负责公司的原辅材料供应工作，根据公司“产、供、销”平衡的经营思路和年度生产经营计划，制订原料采购计划，把握国际、国内原料的行情走势，处理好期货与现货的关系，最大限度完成采购任务。2、建立稳固的原料采购渠道和网络，维护客户关系，建立客户档案，对客户进行全方位细致的分析和评价，精心选择合格供方。3、对销售一部和二部的业务进行协调和指导，积极推进公司各项决策和计划的实施，分析生产、销售及原料市场状况，把握好大豆及产品库存，努力实现公司经营目标。三、监督关系1、直接受总裁的监督、指导。四、职位
7、权限1、对经营部门工作的指导权、监督权。,直接/间接管控的下属人数？,需要联络的其它平行部门？例如品管,专业学历、资格证书等是否有特殊要求,该岗位工作经验、管理经验,通用素质、专业素质要求,特殊说明：工作危险性、工作时间随机性等,职责下3项工作各自的时间占比？,根据以上修正后的职位说明书内容，提取关键要素，得出岗位级别,IV.任职资格要素,前提：职位要素工作已完成，公司内部全体员工已被清晰划分成管理族、技术族、营 销族、专业族和操作族,注：技术族是指直接面对产品，要求掌握较多与公司主营业务相关的技术知识人群 专业族是指为直接创造价值岗位提供支持的职位（例如司机、炊事员等）,任职资格要素工作流程
8、,素质模型设计,被评价人资料提交,基本素质审核,胜任素质评审,任职资格评审,工作重点/难点,华为观点,针对不同族群的素质模型标准基本素质与胜任素质模型的设计标准（素质要素），并结合这两项模型考核结果综合评估此人的任职资格审核过程、方法的公平性与客观性对任职资格评定结果优秀的员工的特殊对待对公司忠诚度高，但由于换岗的心理期待或专业不对口，而导致任职资格偏低的人群的处理方式,基本素质包括教育背景、学历、培训经历、从业经验、学术论文发表数量等，综合划分等级胜任素质主要是通过过往工作案例（关键事件处理方式及结果）进行评定，加入了沟通能力、忠诚度、团队合作、接受新事物、廉政等软性因素。此项需要借助第三方
9、证词加以印证。考虑到华为公司5万人规模以及工作量因素，任职资格评定结果有效期两年，具有动态性任职资格评定，没有所谓的及格线，仅进行等级排序。但同一族群员工，选取排名前20%部分，自动进入公司晋升的“快速通道”。专业不对口，但工作胜任程度良好的人群，自动进入“人力资源池”，作为储备人才,V.绩效考核要素,前提：公司已制定合理的年度或半年度目标（包括定量化的效益目标和定性目标），并已将此目标在各个部门以及各部门往下逐层分解，作为考核的主要参考。,绩效考核工作重点,华为观点,任何考核指标均可以量化的，除了效益指标（例如销售额）外，还根据公司内部有待提高的能力，加入了其它软性指标（例如团队合作效率，时
10、间效率等），标准由人力资源部与各部门协作制定。指标中，华为重点关注业务部门人员的平均效益，次年的基准会在今年基准上上浮。部门经理负责对其下属进行考核，人力资源部无权干涉，但有协助义务，有权对其员工申诉进行核实华为的内部市场化，每一个流程把下一流程视为客户，行政后勤的考核一方面取决于职责本身的执行力、失误率等，另一方面就是来自服务对象也就是下个流程的满意度调查，做为服务部门的考核依据之一；尽管公司文档管理再好，IT系统再发达，也需要人力资源部、部门领导与员工广泛、随机交流，保证100%沟通到位，并形成沟通记录逐步引入外部客户评估的方式 每半年考核一次，等级按照A、B、C1、C2来划分。A占员工总
11、人数的5%，加薪100%；B占10%，加薪50%；C1占80%，保持原薪；C2占5%，减薪50%。C2等级人群自动流动。同时，考核结果也将影响到年中奖金金额。对于中层管理者的奖罚力度适当加大。考核结果的排序具有强制性，尤其是C2级别的员工，必须被考核出来。华为认为，这不是在给考核人作难，而是无形中给其施加压力，让其充分观察，充分沟通，尽可能将考核落到细节上，也借以提升其洞察力,指标制定,考核方式,结果处理,VI.交流内容摘录,不要让老板成为“孤独者”，挑选一群人成为老板真正的改革追随者，必须要有极强的执行力。在特定环境下，虚职的设定也是必要的，可达到某种程度上的组织润滑作用。管理干部的考核力度
12、是最高的，淘汰力度也是最大的。华为是以文化进行洗脑，其规章、制度始终存在漏洞，但公司的目的就是试图让你接受。得罪人不要紧，最怕的是人得罪了，事情还没有做好。管理者善于在细节上挖出人的本质来。领导干部没有权力去选择岗位。建议不要用绝对的死标准来考核，还可以看你是否能正面影响身边的人。部门领导的支配权是必要的，在一定范围内，可以在部门内对暂时牺牲某些员工，前提是完成部门目标。但也不能因此影响到部门的活力。不管招多少人，华为都让他很忙，没事就练内功。,VII.关于对华为HR信息了解的盲点,职位,任职资格,绩效考核,对中层管理人员的具体考核方式以及奖罚制度（比例）绩效考核结果确定后，以何种标准影响被考核者的任职资格部门领导与人力资源部处理考核矛盾的主要方式,素质模型中，基本素质和胜任素质之间的权重标准，以何种具体标准得到任职资格的等级划分,职位评估标准中，各要素的权重比例，客观公平的原则把握,VIII.后期工作安排,11月中旬,职位描述、分析、定级,11月底,深圳首次出差,继续向华为了解情况,素质模型设定,嘉冠公司各部门业务流程梳理，找到责任终止点（各部门配合）,华为信息初步总结,任职资格评定,绩效考核标准制定,End of Document,
