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1、联想ERP,系统实施,ERP概念,ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。,ERP的主要宗旨,对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。,联想的发展,1984：联想集团成立1989：北京联想集团公司成立。1990：首台联想微机投放市场。1993：联想进入“奔腾”时代，推出中国第一台“奔腾”个人电脑。1994：联想在香港证券交易所成功上市。,1995：联想推出第一台联想服务器。1996:联想首次位居国内市场占有
2、率首位。联想笔记本问世。1997：联想与微软签订知识产权协议。联想 MFC 激光一体机问世。1999：联想成为亚太市场顶级电脑商，在全国电子百强中名列第一。,2004：联想将收购 IBM 全球个人电脑业务，将成为全球个人电脑行业的第三大供应商。2008年联想年度总营收达到167.88亿美元，首度进入全球500强企业排行榜，排名第499位。2012：超过戴尔，全球第二大PC制造商,联想实施ERP项目,从2000 年8 月15 日联想集团正式对外宣布由联想集团ERP 项目实施成功到2004 年，联想的企业信息化脚步一直没有停下过。2002 年9 月，联想凭借先进的质量经营意识和卓越的质量管理水平，
3、荣获“全国质量管理奖”，是六家获奖单位中唯一的IT 企业。,联想实施ERP的原因,一方面要扩大企业规模，降低成本，在管理上上一个新台阶另一方面，能够实现多元化发展，提高企业的竞争能力,联想为什么要实施ERP1、企业竞争力提升需要信息化支持 联想实施ERP之前，存在业务员不能及时了解库存信息，签了合同不能交货的情况，不但丢了市场，客户满意度也差；也存在销售与库存信息不对称，造成长期积压的情况。企业市场化机制、客户满意度提升、管理成本的降低、企业效率的提高形成企业竞争力，而这几点都需要信息化作基础。,2、信息化能加强管理和控制 联想实施ERP之前，在98年全年结算时，发现辅料成本由于生产线不能停线
4、盘点而计入在线存货，至年末盘点才发现问题，冲减利润，差点造成亏损。3、信息化能杜绝客观上的“造假”全国性甚至全球性的集团没有一个统一的财务管理信息系统，就只能靠层层数据上报、汇总，才能形成整个集团的合并报表。这么多的层级和环节，怎能确保没有“假”和任何“纰漏”呢？,4、信息化带来真正的市场化 联想实施ERP之前，仍沿用计划经济购销存模式，而计算机产业技术发展和价格跌落速度日益更新，存货成本越显越高，越卖不出去，形成恶性循环。而信息化能让后端准确掌握前端信息，既能快速供货，又不产生积压，由企业“推”转变为用户“拉”，根据市场需求弹性控制生产、采购。,联想的实施方法,在经过一系列的选型调研活动之后
5、，联想集团在1998 年的11 月24日正式与SAP 签约。由全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商、第三大独立软件供应商SAP 提供ERP 软件（即SAP R/3 系统），并由知名的咨询公司德勤和SAP 同时提供咨询顾问，共同参与联想集团ERP 项目实施。,联想对ERP的定制,从该项目的规模上看，也可以算是目前国内规模最大、实施最全面的项目之一，包括SAP 软件的财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块以及人力资源管理等部分。,其中5 大模块的每一模块都全面贯穿了联想的整个业务流程，而人力资源模块则为所有的模块提供基础的人员数据，协助管理层进行管理决策，实现了业务
6、流程的重组和集成化、一体化管理,ERP所涉及的业务,销售 客户信息（客户主数据）的创建与维护；销售订单的处理（接收、确定、跟踪）；产品价格信息的建立与维护；客户信用、发票、发货、退/换货的管理。,采购 供应商信息的创建与维护；物料信息（物料主数据）的创建与维护；采购订单的处理（申请、执行、跟踪、接货、发票）索赔业务的处理。,库存与生产管理 各种收/发货的操作和管理；借用、转储（调拨）的操作和管理；生产BOM、成本BOM、生产物料清单的创建与维护；生产订单的处理（创建、执行、返线处理）。,财务 会计信息的创建与维护；总帐、银行对帐、应收帐款、应付帐款的业务处理；费用、固定资产、税项的管理；财务会
7、计关帐、管理会计关帐。,联想在实施ERP过程中遇到的问题和解决方案,问题1：不实行ERP等死，实行ERP找死。ERP对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有效，通过实施ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力”。但是，实施ERP也存在较大风险，企业现行的管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。解决方案：树立宏伟发展目标进入世界500强；实行“一把手工程”；业务部门主导；强化培训；形成联想特色的ERP项目管理方法,问题2：选择何种方式实施ERP 实施ERP不仅是一个技术
8、问题，同时还是一个管理问题。选择怎样的合作伙伴才能提高成功的几率。解决方案：联想考虑到公司正面临强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。联想采用国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方式，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务。SAP公司是世界500强背后的管理大师，全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商，产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的；德勤在BPR方面有深厚的经验，而且德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识累积，并且德勤拥有很好的ERP实施方法论,问题3:98年11
9、月起实施ERP一期，4个月后没有成效。危机一：联想内部认为ERP只是一个软件系统，当作IT项目来做，项目组以技术部门为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。危机二：99年1月，德勤咨询顾问离开项目组，ERP项目被迫终止。解决方案：1、99年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由掌管财务和人力的助理总裁王晓岩出任项目总监，直接对柳传志负责；2、业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。联想从最初
10、的依赖顾问转为“以我为主”，学习了德勤的知识和诀窍，进行“知识转移”。,问题4:全部采用SAP流程，可能对联想内部管理模式改变很大。SAP软件集成了国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含着许多优秀的管理流程。SAP公司也花了半年的时间，对联想的需求做了总体分析，并对联想的现有成熟管理方法有机地与现有系统进行了整合。但是联想公司有一套很成熟的财务管理系统，如全部照搬SAP流程，可能不适用联想现行业务特点。解决方案1.强化沟通；2.创造性解决实际业务流程与ERP业务流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步优化。一是二次开发SAP对联想结合中国特色原有做法进行二次开发，用来配置现有业务模式，例如代理商
11、政策；二是业务调整，例如财务部门；三是全新引入对R/3系统中极富特色的部分，联想都引入到自身ERP系统中，例如信用管理；四是保留原有联想并非完全采用R/3做法，例如财务模块。,联想实施ERP的合理性,通过对业务流程的梳理和重组，使业务信息得以准确、实时、集成化的采集和记录，实现了业务过程的实时、全程监控。联想内部加深了对企业管理流程的认识，使业务流程的参与者了解每一个流程环节的目的和价值，逐步实现了企业管理模式的转变。,联想成功的原因,高层管理人员的支持、业务流程重新设计以及流程和软件相适应、避免定制是ERP系统实施的CSF、ERP系统与企业业务系统的集成、咨询顾问的选择,联想的自我认识,联想
12、认为，联想取得这样大成就，与联想坚持信息化改造，坚持以信息化带动企业管理创新和管理进步这一决策，是息息相关的。,在销售方面的优势,通过客户关系管理系统构筑的客户信息数据库，用户的每一次访问（不论是网站、电话还是现场）、每一次购买行为、联想对客户的每一次拜访都被记录下来，以更好、更有针对性地回答客户提出的问题，从而大大提高企业的效率和客户满意度。,在生产方面的优势,可以通过SAP 提供先进的管理平台和功能管理模块，对生产质量和生产环节加以控制，同时结合市场销售情况，对市场的需求和反馈做到了如指掌，及时完成新产品的更新和换代，真正实现了产品生命周期管理。,实施效果 衡量ERP成功实施的标准把企业所
13、有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。按照这个标准可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天,加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。,达
14、到的目标 在第一个层面上:实现了信息系统的集成性、准确性和实时性；在第二个层面上:梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化。,实施成功的关键 1.联想集团高层领导的重视。2.战略目标的制定与调整也是项目成功实施的关键。3.充分证明了联想文化的力量。4.得益于SAP、德勤顾问的通力合作。5.归功于联想成熟的管理机制和基础，特别是在人才和资金方面的雄厚积累。,案例总结管理信息系统是企业生存与发展的关键 管理信息系统主要为企业发展提供助力，整合企业资金流、信息流、物流，达到信息共享、信息实时传递、信息挖掘分析，为企业各个层面决策提供事实数据支持的同时，优化企业流程，降低各个环节流转成本，加快资金周转
15、，提高企业利润率，做到企业在获得合理利润的前提下，满足企业客户对产品质量、传递时间、生产过程监控的满意度以及获得其他延伸性要求的目的，从而提高客户忠诚度和依赖性，扩大市场对企业品牌的认知。,1、使财务管理真正成为企业管理的核心 信息化可做到企业运作过程中所有环节的人财物变化都通过财务绩效体现。ERP系统中的财务信息化具有集成、共享、实时、精准四项特点。一是采用财务信息管理软件后，一般可在以下方面取得明显的效果：库存资金降低1540；资金周转次数提高50200；库存盘点误差率降低到12；短缺件减少6080；劳动生产率提高515；加班工作量减少1030；按期交货率达9098；成本下降712；采购费
16、用降低5左右；利润增加510等。二是可使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精力放在提高管理水平上，去解决管理中的实质性问题。三是可防范风险，保证给库存提供真实的价值，避免库存积压，决策失误。四是资金流动性加强。,2、推动服务创新，提高客户满意度 通过构建客户信息数据库，用户每次访问都被记录下来，客户的每次购买行为也被记录下来，企业在接到客户咨询电话时，随时可调阅该名客户购买及被服务的记录，以便于向客户解答；企业也可以运用系统主动向客户了解购买需求及对产品和服务的满意度。,3、提高企业效率，营造新型的企业文化 通过信息化、无纸化办公，简化流程，节约成本，提高了工作效率；通过信息化搭建网络交流平台，增强员工凝聚力。4、提升风险防范能力，提高企业核心竞争力 信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。,信息化对联想的影响,、信息化促进了联想的成长，联想的成长反过来也促进了信息化改造的深入。、信息化改造使得联想对各方面的管理能力大大加强。、信息化改造使联想提高了效率与用户满意度。、降低成本,
