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1、主讲人：杨威,2014年2月14日,计划的概念计划的制订计划如何控制,计划的概念,计划的定义计划是对组织在未来一段时间的目标和实现目标途径的策划与安排。任何计划的制定都离不开做出决策，决策是计划的先期工作，计划则是决策的逻辑延续，计划过程是决策的组织落实过程。计划是管理行为的首要任务,管理者的职务就是帮助上级完成任务，而计划就是对任务的梳理，并提出解决方案；,计划的概念,计划的作用 指明方向，协调行动预测变化，减少冲突减少浪费，避免损失使企业运营处于受控状态,计划的特性前瞻性考虑到未来的某一时段的目标与做法，具有前瞻性；目标导向规划了各阶段目标的，及期望达成的状况；决策达到目标的策略、方法和步
2、骤体现了“管理即是决策”的精髓。,计划的概念,没有制订计划会有什么后果？1.不是人在推动工作，而是工作在推动人，导致忙、盲、茫；2.没有目标、没有步骤，舍本逐未；3.墨守成规，没有进步，交流不上改善；4.工作配合差，造成时间、金钱的浪费。,假如一般船不知驶向哪个港口，吹什么风都没有用,计划的概念,工作计划的内容（5W2H）做什么？（What to do it？）。即明确所要进行的工作活动的内容及其要求为什么做？（Why to do it？）。即明确工作计划的原因和目的 何时做？（When to do it？）。即规定工作计划中各项任务的开始和完成时间 何地做？（Where to do it？）
3、。即规定工作计划的实施地点或场所 谁去做？（Who to do it？）。即规定由哪些部门和人员去组织实施工作计划 如何做？（How to do it？）。即规定工作计划的措施、流程以及相应的政策支持 做的怎么样？（How about it？）。即规定完成计划的衡量标准,计划的概念,计划的类型按计划内容分类:综合计划 包含日常工作的各个方面。如：年计划、季计划、月计划等专业计划指为完成某一特定任务而拟订的工作计划 如：培训计划、ERP上线计划等按照职能性质分类：如：销售计划、预算计划、人力计划等按期限分类：长期（10年）、中期（35年）、短期（1年）,计划的概念,计划的类型按衡量的标准分类:物
4、量性计划可以用数值衡量，如生产计划，销售计划价值性计划无法用数值衡量，只能靠主观预测，如员工培训计划按照管理职能分类：结构性计划牵涉企业的整体结构改选，对未来企业的命运有决定性影响。它有很大的风险性，必须由经营者来做。如：产品计划、设备投资计划等。业务性计划为了推动日常管理或结构计划的执行性业务活动为目的。它是有部份性、短期性、持续性的性质。,计划的概念,计划的功能：1.团队行动的依据；2.有目的、有共识减少不必要的沟通协调；3.事前可充分准备，工作执行顺畅；4.参与进行工作控制；5.何事、何处、何人、何时、如何做、何故都以明确清楚；6.授权更容易执行；7.可改善团队绩效评价的基准。,计划的概
5、念,结合本节所涉及的内容，思考以下两个问题：一般而言，年度工作计划是中长期计划还是短期计划？是综合计划还是专业计划？怎么样避免工作计划沦为喊口号表决心，或是变相争取公司资源，甚至是没有给出任何指标的空谈？,计划的制订,计划制定的步骤制定计划要遵循以下七个步骤：第一，理解并传达总目标，例如，企业今年要做到什么样、明年要如何。第二，制定符合SMART原则的目标，围绕公司的总目标，做出具体的事情、具体的规划；第三，检验部门目标是否与上级组织的目标一致；第四，列出困难与阻碍，找出相应的解决办法；第五，列出实现目标所需要的技能和知识；第六，列出达成目标所需要的合作对象和外部资源；第七，确定目标的完成日期
6、，并书面化。,计划的制订,目标是指引企业成员的努力,是一切管理活动的中心和方向,决定了计划的最终目的,执行时的行为导向,第一步：明确企业年度经营目标和部门职责,第二步：SWOT分析,第三步：根据部门目标，制定关键策略,第四步：落实主要策略的关键阶段和关键活动,第五步：确定部门人员编制、财务和费用预算、考核激励政策,公司宗旨,部门职责,经营目标,S,W,O,T,关键策略,目标制定,SWOT分析,编制与预算,推进计划,原因,策略,步骤,计划的制订,计划应包含的内容：工作背景工作目的工作的方法、步骤和措施 起止时间责任人 结果输出 衡量标准,明确目的，掌握事实,计划的制订,计划制订中的注意事项：1.
7、是否合乎上级的目的和方针；2.正确性、经济性、迅速性、容易性、安全性如何？3.计划对有关人员有何影响；4.是否能过份地强硬或软弱？是否冷静，合理？5.是否可证实障碍已消除；6.实行的时期是否适当。,消除偏见和先入为主不要遗漏自我分析,计划的制订,（1）企业目标：要大幅度提高公司的市场占有率；力争产品在新世纪打入国际市场；使生产能力达到一个新水平。,（2）部门目标：我们尽最大努力推销x系列产品；我们要吸收一大批优秀应届毕业生；我们要加强应收账款管理，加速资金周转。,（3）个人目标：这份销售合同一定要拿下；提高薪酬核算准确度。,这些句子是否很熟悉呢？,计划的制订,如何确保计划的合理性和可操作性设定
8、清晰明确的目标,围绕目标制定计划获得详细的数据分析报告听取团队成员尤其是一些执行人员的意见征求上级或资深人士的建议与主要关联人员共同讨论,计划的制订,鱼骨图用于分析达成目标需要的关键节点和相对应 事项。以确保计划能保证目标的达成,制作好菜,原料,卫生清洁,调料,调料量设定,原料采购,原料选择,调料准备,择 菜,洗 菜,烹饪,火 侯,时 间,计划的制订,分析罗列前提条件内部前提条件 人员数量、工作负荷量、组织架构、能力水平、信息能力、流程规范、资金状况外部前提条件 市场供给、渠道状况、上游（单位）状况、上游（部门）状况、竞争对手状况罗列前提条件解决清单制定对应的派生计划与接口部门召开会议确定前提
9、条件的解决措施。,计划的制订,如新媒体营销中心面临的问题：1.想法很多，很好，但没有结果产出；2.策划公司提交的视觉风格和文案均不满意，且沟通无效；3.产品包装、人物包装、品牌包装工作推进进度缓慢；4.新媒体渠道推广的目的和需求不强，无法推进。,新媒体营销中心工作计划的内部前提是,计划的制订,派生计划人力需求计划培训计划预算计划制度流程建设计划重点项目实施计划销售计划,新店拓展计划新品开发计划采购计划上货计划年度推广计划,计划的制订,EMC部门需要实现微信报修功能，需要哪些派生计划？1.需求功能整理与评估计划2.外包团队综合评估3.预算与产出评估4.运营人员、使用人员培训5.同类产品调研计划6
10、.用户使用习惯调研计划,计划的制订,提交给上级的工作计划应是什么样的？1.把问题分析清楚，想出解决办法，并判断“可”与“不可”来呈给上级。2.存在疑问且未提供解决方案的计划是无价值的计划；3.需要上级评估如何解决，或给出意见的计划不是完整的计划；4.优秀的计划不包含冗长的说明书或草稿；5.完整、优秀计划，上级只要签字就可以了；6.判断计划是否完整，只需反问“如果你是上级你能签字吗？”,计划的控制,计划控制是为了使计划执行落地，并使得计划在实施过程中及时调整、修订和总结。计划控制的思维假设：1、假设计划是不能执行的：措施2、假设措施是贯彻不了的：检查3、假设检查是没有效果的：奖罚,马戏团是如何调
11、教狮子的？,计划的控制,前期控制 说明计划的重要性和对工作的影响，使员工认可计划。让所有成员充分了解计划及相关要求。解答员工的疑惑。明确说明结果的衡量标准及奖惩方式。说明在计划执行过程提供的支持和帮助。,提前沟通清晰更容易获得认同,计划的控制,计划过程控制报表作用：掌握情况、决策分析、计划修正依据建立报表系统（日报、周报、月报、年报）建立相关数据收集规范形成计划报告,计划的控制,过程控制：甘特图它直观地表明计划任务的起始时间以及实际进度与计划要求的对比，既简单又实用。它使管理者对计划任务的完成情况一目了然,计划的控制,计划过程控制跟进检查：在计划执行过程，要及时跟进检查，适时地修正下级的偏差，
12、以确保在计划的时间内有预期的效果。适时检查及时反馈与调整肯定与鼓励责任与重点原则,亡羊，需补牢,计划的控制,计划过程控制 会议：通过会议可及时了解计划的进度和执行过程的问题，并及时进行修订和协调，确保计划顺利达成。,如何提高会议的效率？,计划的控制,准备阶段1）了解会议的特点，确定会议要达到的目的。2）选择会议种类、方式、参加者。3）确定不同的主持会议的方法。实施阶段1）参加会议者入场就座。2）发言表明观点。3）作出决议，确定观点。4）核算会议成本，进行“成本-效益分析”,计划的控制,提高会议效率的“八不”：不开无目的的会议，必须事先确定本次会议目的，否则宁可不开；不开多议题的会议，每次会议只
13、解决一个中心议题；不开无准备的会议，会前必须有充分的准备；可开可不开的会议就不开，只召开非开不可的会议；不要无关的人参加会议，会议参加者必须与会议议题有关；不做离题的讨论，开会时必须围绕会议的中心议题发言；不能重复别人已经讲过的观点，表达观点应简洁明了；不开议而不决的会议，会而有议，议而有决。多次会议才能解决的问题，应当明确宣布是暂时休会，并应宣布下次会议的进一步要求，提醒大家早作准备。,计划的控制,计划的结果控制根据衡量标准评价计划执行情况结果公告并实施奖惩。计划总结分析,魏文王问扁鹊曰：子昆弟三人其孰最善为医？扁鹊曰：长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。魏文侯曰：可得闻邪？扁鹊曰：长兄於病视神，未有形而除之，故名不出於家。中兄治病，其在毫毛，故名不出於闾。若扁鹊者，鑱血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻於诸侯。,
