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1、第五章:跨文化管理,霍布斯塔德的五种文化模式莱恩与迪斯特芬诺的六文化纬度模式斯特罗姆佩纳斯的五个文化纬度模式威廉大内的Z理论尼根希普拉萨德分析模式7P模型,霍布斯塔德的五种文化模式,不确定性回避阳刚性与阴柔性个体倾向与集体倾向权力距离短期倾向与长期倾向,国家 权力距离 个体倾向 阳刚性 不确定性回避 长期倾向美国 40(下）91（上）62（下）46（下）29（下）德国 35（下）67（上）66（上）65（中）31（中）日本 54（中）46（中）95（上）92（上）80（上）法国 68（上）71（上）43（中）86（上）30（下)荷兰 38(下）80（上）14（下）53（中）44（中）中国香港印
2、尼 78（上）14（下）46（中）48（下)25(下）西非 77（上）20（下）46（中）54（中）16（下）中国 80（上）20（下）50（中）60（中）118（上）俄国 95（上）50（中）40（下）90（上）10（下）,68（上）,25（下),57(上）,29（下）,96（上）,莱恩与迪斯特芬诺的六文化纬度模式,1、人与自然的关系,人与自然关系的典型价值形态及其对几种重要管理,活动的对应影响,文化纬度 典型的价值观的表现形态与自然的关系 臣服与自然 与自然和谐共处 主宰自然,对管理活动的影响,重要的管理活动 对应的具体特点 目标设置 预算编制,定性手段，迟疑不定，含糊不清,权变的，按外界
3、条件调整的,具体，充满信心，明确，高水准,无效的，结果是事先定妥的,练习，只有实际结果才是真的,真实，有关，有用的,2、人的时间导向性,时间导向性的典型价值观形态及其对若干 管理活动的影响,文化纬度 典型的价值观的表现形态时间导向 面向过去 面向现在 面向未来,对管理的影响,重要的管理活动 对应的具体特征 计划制定 是过去做法的 短 期 长 期,延伸,决策标准重点的选择,按过去的情况定,考虑目前 的影响,考虑希望取得的的果,奖酬制度的设置,照老规矩办,按现有合同规定办,取决于工作绩效,3、管理人性观,典型人性观的表现形态及其对一些重要管理活动的影响,文化纬度 典型的不同的观点,对人的本性的认识
4、,可改变的,性恶,中性或混合性,不可改变的,性善,对管理活动的影响,重要的管理活动 对应的具体特征 监控制度,严密的,以怀疑为基础,适度的,以经验为基础,松弛,以信息为基础,管理风格,紧密监督 专断型,中等程度监督 协商型,放任 参与型,组织氛围,对立性的 按章行事的,中间型 混合型,合作性的非正式性的,4、活动导向性,活动导向的不同典型方式及其对一些重要管理活动的影响,文化纬度 典型的不同方式活动导向 自 在 自 制 与 自 控 自 为,对一些重要管理活动的影响,重要的管理活动 各典型方式的具体特征,决策标准 感情性的 理性的 务实性的,奖酬制度 以感情为基础 以逻辑为基础 以结果为基础,对
5、结果的关心 自发的 目的均衡的 强制性的,信息与测评制度,含糊的以感情为基础的 直觉的,复杂的 定性的 广阔的,简单的 操作的 指标甚少的,5、人际关系导向,人际关系导向的不同典型模式及其对一些重要管理活动的影响,文化纬度 不同的典型模式,人际关系 等 级 型 群 体 型 个 人 型,对管理活动的影响,重要的管理活动 典型模式的具体特征,组织结构,重视纵向差别,重视横向差别,非正规，,行为灵活可变，,不大受结构制约,沟通与影响模式,以权威作基础,重点在群体内部,多层次多方向的，,按照需要进行的，,开放的,奖酬制度,以地位为基础,以群体为基础,以个人为基础,群体内合作关系,由规章制度约束的，正规
6、的,规范化的，例行的,自愿的，,非正规的,6、空间导向,空间导向的不同典型模式及其对一些重要管理活动的影响,文化纬度 不同的典型模式,空间导向 私 有 型 混 合 型 公 有 型,对管理活动的影响,重要的管理活动 典型模式的具体特征,沟通与影响模式,一个对一个，,秘密的,有选择的，半私下的,广阔，公开,办公室布局,强调设障碍,（关门、大,办公桌等）,专业区域,（非正规家具与,正规办公桌相邻）,按分开性、概念性布置,交往模式,相隔较远，一对一、逐个的,相距中等，人数适度，又组织地,靠的较紧，频繁接触多方面关系（有时是同时的）,斯特罗姆佩纳斯的五个文化纬度模式,通用主义与特定主义纬度。个人导向性与
7、集体导向性纬度。中立性与感情性纬度。具体性与扩散性纬度。成就导向与因袭导向纬度。,通用特定价值观,个人集体导向价值观,中立感情价值观,具体扩散价值观,成就因袭价值观,间接的和直接的信息沟通,中国人/外国人的相互感知,讲话方式,合作风格,威廉大内的Z理论,比较研究的七纬度,雇佣制度决策制度责任制控制机制考评与提升制度员工职业发展对职工的关怀,尼根希普拉萨德分析模式,1、尼根希普拉萨德分析模式的要点,管理哲学,顾 客,销售商,供应商,股票持有者,雇员,政府与公众,企业政策制定者,管理哲学诸要素,2）管理过程,控制,计划,组织,人员配备,指挥,3）管理效果,管理过程诸要素,2、尼根希普拉萨德的试验模
8、式,1）E1E2,X1X2,P1P2,Z1Z2,利 润,市场份额增长,顾客数量,人 员 流 动,股票价格增长,利润增长,2、E1E2,X1 X2,P1 P2,Z1 Z2,环 境 管 理 哲 学 管 理 过 程 管 理 效 果,在美国的公司,在印度、中国的美国公司,印度、中国国内的本国公司,E1,E2,E3,X1,X2,X3,P1,P2,P3,Z1,Z2,Z3,由于E1E2产生的差别,由于X1X2产生的差别,7P模型,大家庭制。务虚先于务实。爱国主义敏感性。礼貌。关系导向。耐心。小生产者心态。,务虚先于务实,Principles first,礼 貌Politeness,关 系 导 向,Polit
9、ics orientation,大家庭制,Patriarchal system,小 生 产 者 心 态,Petty producers mentality,耐心,Patience,爱国主义,Patrotically sensativity,共 同 管 理 文 化 性 模 式,一、共同管理文化是合资企业发展的需要,共同管理的现实需要加速引进和吸收先进技术的需要提高企业决策水平的需要有效管理控制的需要,二、建立共同管理文化的原则,因地制宜原则可行适宜原则系统性原则整体性原则平等互利原则相互了解原则相互尊重原则相互信任原则协商共事原则长远考虑原则,三、形成共同管理文化的条件及应注意的问题,实现共同管
10、理文化的条件共同管理文化形成过程中应注意的问题3.注意企业主管部门的双重职能,克服文化“宿命论”保持共同管理文化的相对稳定性和确定性,对合资企业的积极作用对合资企业的消极作用,国际化企业的跨文化特点（专家研究结论）,1、组织中的行为的确因文化而改变 日本、美国、德国等国家的公司员工会表现出与本国文化密切相关的态度和行为方式，并渗透到日常事务中。2、文化是态度及行为差异的主要因素。3、行为因文化表现出差异，组织结构的确越来越相似。如职能设置、等级结构层次、专业化程度惊人一致，原因是全球经济、经营被赋予一致性，即大公司做法受到模仿。4、同样一个管理者在不同文化背景中有不同的行为特点。如美国公司的日本人渐渐更象美国人，而不纯粹是日本人，当他被派往中国时，又打上中国文化的烙印。5、文化差异能促进组织有效性。文化整合孕育全球性包容、理解兼收并蓄为各种文化的消费者服务,
