车间劳动管理与企业文化.ppt

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1、车间劳动管理,第二章 车间劳动与职工管理,劳动管理工作研究是研究合理的工作程序和有效的工作方法，以期提高工作效率和降低单位工作成本，并为制订劳动定额提供依据的一种管理技术。它包括方法研究和时间研究两个方面,劳动管理工作研究,第二章 车间劳动与职工管理,方法研究是对现行或拟议的工作方法作系统的观察、记录和分析，以寻求最经济合理、最简便安全的工作程序和操作方法的一种管理技术,方法研究,图2-3 企业生产过程的构成,1.企业的生产过程,2.产品的生产过程工艺过程 检验过程 运输过程 自然过程,图2-5 工作研究与其具体研究方法之间关系图,2.3.2 工作研究的层次,图2-5 工作研究与其具体研究方法

2、之间关系图,第二章 车间劳动与职工管理,生产过程分析(程序分析),“六何提问法”是对所研究的每项活动，都应从原因、对象、地点、时间、人员、方法等六个方面依次作系统的提问(三次提问)来进行考查的方法,第二章 车间劳动与职工管理,图2-2“六何”、“四技巧”、“一目的”的关系,第二章 车间劳动与职工管理,“四种技巧”即在运用“六何提问法”构思新的工作方法时，运用“取消、合并、改变、简化”等技巧进行分析,取消,对研究的工作考虑取消的可能,合并,对因工序之间生产能力不平衡或分工过细而引起的不必要的多次搬运、反复装卸及人浮于事、忙闲不均的现象，需要对工序进行调整合并,第二章 车间劳动与职工管理,改变,对

3、工作程序进行改变和重新组合,简化,简化每一项工作的方法和动作，使新的工作方法效率更高,生产过程分析即程序分析，是立足于生产的全过程进行的分析，它通过调查原材料或零件在生产过程中的移动和加工状况，将生产过程分解为不同的环节(工序)，并用规定的符号记录生产过程，以此进行分析的方法,第二章 车间劳动与职工管理,生产过程分析的主要工具有作业程序图、流程图和流向图,作业程序图（产品工序图）,以产品为对象，运用加工、检验两种符号(o、)，对产品生产过程进行总体分析的图表，显示原材料投入、检验及全部作业的顺序,第二章 车间劳动与职工管理,流程图（工艺流程图）,以零件为对象，运用加工、检验、搬运和停滞等四种符

4、号(o、o、)，对零件从毛坯开始到制成为止的按工序顺序流动的全部生产过程的图表，详细地显示全部作业顺序的路线以及搬运的距离、消耗的时间等,第二章 车间劳动与职工管理,【生产作业流程图】,第二章 车间劳动与职工管理,流向图,工件在建筑物或区域的平面图上流向路线,动作分析 动作分析是对人的动作进行细微的分析，省去不合理和无用的动作，找出最合理的动作，使作业达到标准化的一种方法,第二章 车间劳动与职工管理,动作分析的意义：通过动作研究分析，减少无效动作和工人疲劳，增加有效动作，制订合理的操作和动作标准，以便节约工时，提高工效，提高劳动生产率，同时为制订劳动定额取得作业标准和标准时间的基础资料,第二章

5、 车间劳动与职工管理,动作分析的方法有目视动作分析法、既定时间分析法和影片录相分析法,以目视分析方法来寻求动作的改进,既定时间分析法（动素分析法）,目视分析法,对作业进行基本动作分解，根据预先确定的最小动作单位的时间表，逐项分析改进，求得每个动素的时间值，从而确定标准作业时间,第二章 车间劳动与职工管理,影片录相分析法,用电影摄影或录相、摄像的方式把操作作者的动作拍摄下来，然后放影进行分析,动作经济原则 的基本着眼点：两手力求同时使用；动作单元力求减少；动作方向力求圆滑；作业疲劳力求减轻；工作场地力求舒适。,第二章 车间劳动与职工管理,时间研究是各种时间测定技术的总称。它是以时间为单位，把工人

6、所进行的工作细分成若干单元，分别加以观测，并记录其时间值，进行分析研究，建立标准工作时间的一种时间测定技术。,时间研究,第二章 车间劳动与职工管理,时间研究的目的：通过寻求完成一项作业(工作)的标准时间，设法消除或 减少无效和损失时间，充分利用工作时间，提高劳动生产效率。,标准时间，是指采用一定方法，在一定条件下，由具有相当技能且生理条件适宜的工人，在不损害其健康的情况下，完成某一工作经常所需的时间。确定标准时间的方法主要是现场观测，具体有工作日写实、瞬时观测和测时三种。,第二章 车间劳动与职工管理,工作日写实,工作日写实是对一个轮班内的工时利用情况，按照时间消耗的顺序，进行实地观察、记录、分

7、析的一种方法,工作日写实步骤选择、记录、观察、整理、总结,第二章 车间劳动与职工管理,瞬时观测,瞬时观测是利用统计学中随机抽样的原理，对观测对象的活动进行瞬时观测和记录，推算观测对象总体状况的一种方法,第二章 车间劳动与职工管理,瞬时观测的步骤,确定调查目的 确定调查项目和观测路线、观测位置 确定观测天数和次数 确定观测时刻 计算观测次数 整理和计算观测记录 对观测结果进行检验、分析根据汇总分 析情况，提出改进建议和工时标准,第二章 车间劳动与职工管理,测时,测时是对完成某一项工作或工序，按操作顺序在实地观测工时消耗的一种方法,测时的基本步骤,第二章 车间劳动与职工管理,劳动定额是在一定的生产

8、技术和生产组织条件下，为生产一定量的合格产品或完成一定量的符合要求的工作，所规定的劳动消耗量的标准,劳动定额的形式,工时定额、产量定额 看管定额、服务定额,车间劳动定额和定员,第二章 车间劳动与职工管理,工时消耗的构成,工时消耗时间分类,第二章 车间劳动与职工管理,制订劳动定额的要求和方法,制订劳动定额的要求 一要准，二要全，三要快,劳动定额的制订方法,经验估工法 比较类推法 统计分析法 技术分析法,定额时间 定额时间，是指为完成生产作业所必需的劳动时间消耗。即生产工人在工作班内为完成生产任务，直接和间接地全部工时消耗。（1）作业时间（T作）作业时间，是指直接执行基本工艺过程的时间消耗。它是定

9、额时间最主要的部分。作业时间按其作用可以分为基本时间和辅助时间。基本时间（T基）基本时间，是指实现基本操作，直接改变劳动对象的尺寸、形状、性质、组合、外表等所消耗的时间。辅助时间（T辅）辅助时间，是指工人为保证实现基本工艺而执行的各种辅助性操作时间。,（2）布置工作地时间（T布）布置工作地时间，是指工人用于照管工作地，使工作地经常保持正常工作状态所消耗的时间。在某些情况下，布置工作地时间可与基本时间相交叉。布置工作地时间可分为组织性的和技术性的两种。组织性布置工作地时间，是指工作现场组织管理需要所发生的间接工时消耗。用于轮班开始和终了的准备和结束工作，以及交接班工作消耗的工时。其特点是随轮班而

10、重复出现。,技术性布置工作地时间，是由于工艺装备的技术需要所发生的间接工时消耗。（3）休息和生理需要时间（T休）休息和生理需要时间，是指工人在工作班内，由于劳动繁重、紧张而又无间歇的情况下，规定的给予工人适当休息和生理需要时间。也就是工作班内满足个人生理需要以及为消除过分紧张和劳累所必需的短暂休息时间。如上厕所、喝水等。（4）准备与结束时间（T准）准备与结束时间，是工人为生产一批产品或进行一项作业，事前进行准备和事后结束工作所消耗的工时。这类时间的特点是：每加工一批产品或完成一项作业只消耗一次。,2、非定额时间 非定额时间，是指那些与完成生产任务无关的时间消耗及停工损失。即生产工人在工作班内发

11、生的无效劳动和损失时间。这类工时消耗不应计入定额，具体又可分为非生产时间和停工损失时间。（1）非生产工作时间（t非）非生产工作时间，是指工人在工作班内做了本职以外的工作或操作者自身责任做了非本职和不必要的工作所消耗的时间。如生产工人去找主任、技术员、检查员的时间或抽借到其他部门从事非生产工作（帮忙）等。,（2）停工时间（t停）停工时间，是指生产活动中断的时间。操作者原因造成的停工（t工停）是由于操作者不遵守劳动纪律，违反操作规程等原因造成的生产中断和停工损失时间，如迟到、早退、擅自离岗与人闲聊等。非操作者原因造成的停工（t停）是由于企业组织管理不善或生产技术工作的问题，或者企业外部条件的影响，

12、使生产工作发生的中断时间。如停工待料、停电、设备故障、领导谈话、学习、开会等造成的停工损失时间。,常见工时消耗分类表,九、定额时间的构成时间定额构成图,定额时间就是我们所说的工时定额。它包含的工时消耗内容只能是定额时间内的各项，即单件时间和准结时间，单件时间含作业时间和布休（宽放）时间。单件时间指完成单个零件加工所需的全部时间。大批量生产单件时间的计算：大批量生产其工作地生产专业化，长期固定地执行少数几道工序，产量又比较大，发生的准备与结束时间分摊到每件产品上为数甚微，可以忽略不计。因此，定额时间的组成只包括作业时间、布置工作地时间、休息与生理需要时间三部分。单件时间定额（T单）的计算公式为：

13、T单=T作（1K布K休）T作=T基 T辅 式中：K布布置工作地时间占作业时间的百分比；K休休息与生理需要时间占作业时间的百分比。,十、时间定额和产量定额的关系 时间定额和产量定额是劳动定额的两种基本形式，它们之间是可以直接转换的。如果产量定额以每个轮班计，那么，时间定额就是班产定额的倒数，计算公式为：单件时间定额=工作班产量定额 Qb=T工作班制度时间（T布 T 休）T单件作业时间 可以看出：当班产定额提高，单件时间定额一定会相应降低。但是，时间定额降低率和产量定额增长率的数学关系是函数关系。,第二章 车间劳动与职工管理,劳动定员 劳动定员，又叫编制定员，是指根据企业既定的产品方案和生产规模，

14、在一定的时期内和一定的技术组织条件下，制订企业必须配备的各类人员需要量的标准,劳动定员的范围及要求,劳动定员的范围 工人、徒工、工程技术人员、管理人员、服务人员,第二章 车间劳动与职工管理,劳动定员的要求,定员水平要先进合理 合理安排各类人员的比例关系 定员标准既要保持稳定性，又要 具有适应性,第二章 车间劳动与职工管理,劳动定员的方法,按劳动效率定员 按设备定员 按岗位定员 按比例定员 按组织机构和业务分工定员,第二章 车间劳动与职工管理,劳动定员的贯彻执行,加强职工的思想政治工作 实施各种技术组织措施 妥善解决人员余缺 建立和健全有关劳动管理制度 做好劳动力的日常平衡、调剂工作,第二章 车

15、间劳动与职工管理,车间企业文化建设,企业文化的含义,企业文化是在一定的社会历史环境条件下,企业及其职工在生产经营和改革的实践中逐渐形成的价值观体系、各种观念文化形态的总和,包括价值观、行为规范、道德品质、习俗习惯、制度法则、精神风貌等,而处于核心地位的是价值观。,第二章 车间劳动与职工管理,企业文化的内容和功能,企业文化的结构 精神层是企业文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态精神层。是企业文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态 制度层体现某个具体企业的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和 物质层 凝聚着企业文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括了企业

16、整个物质生产经营过程和产品的总和,第二章 车间劳动与职工管理,企业文化的内容 企业目标企业观念形态的文化，具有对企业的全部经营活动和各种文化行为的导向作用企业哲学是企业在各自的生产经营实践中形成的世界观和方法论。企业哲学：是企业在各自的生产经营实践中形成的世界观和方法论。,第二章 车间劳动与职工管理,企业价值观人们对客观事物的一种评价标准，是对客观事物和人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点 企业精神企业文化的精髓和灵魂，它建立在共同信仰和共同价值观的基础之上，并为企业全体成员所认可和接受的一种群体意识,第二章 车间劳动与职工管理,企业道德调整企业与社会、企业与企业、企业与员工、企业员

17、工与员工之间关系的行为规范的总和企业制度企业制度是企业文化的重要内容，是企业文化中一种量化的存在形式,第二章 车间劳动与职工管理,企业文化的功能 导向功能 凝聚功能 激励功能 约束功能 辐射功能,第二章 车间劳动与职工管理,企业文化建设,影响企业文化建设的因素 社会文化 行业特点 企业所在的地理位置 企业的历史传统,第二章 车间劳动与职工管理,企业文化建设的程序 设计阶段 培育与强化阶段 总结和提高阶段 跟踪反馈阶段,第二章 车间劳动与职工管理,车间企业文化建设的方法 示范法 激励法 感染法 自我教育法 灌输法 定向引导法 环境优化法,海尔、联想、TCL企业文化建设分析与比较,企业竞争可以分为

18、四个层次：产品竞争、行销竞争、战略竞争和文化竞争。企业产品竞争的成功是一种短期成功，行销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证,第二章 车间劳动与职工管理,海尔、联想、TCL企业文化建设的共同点,企业领导人的高度文化素养,有强烈的精神动力并充满激情地追求目标 自信及坚忍不拔 强烈的民族自尊心和责任感 重视学习 以身作则,第二章 车间劳动与职工管理,高度重视企业文化的建设 张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是“房屋图”，另一个比喻是发动机 TCL从1997年开始全面推进企业

19、文化建设，提炼出了适合TCL发展的核心价值观、企业经营目标和企业精神，形成了以“合金文化”、“创新文化”和“危机文化”为特色的TCL文化,第二章 车间劳动与职工管理,在发展中形成的企业文化体系 海尔的核心价值观：创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；海尔品质理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的行销理念：先卖信誉、后卖产品；海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；,第二章 车间劳动与职工管理,海尔售后服务理念

20、：用户永远是对的；海尔出口理念：先难后易；海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方；海尔技改理念：先有市场、再建工厂；海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活；海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准；海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源,第二章 车间劳动与职工管理,联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。,第二章

21、车间劳动与职工管理,联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。联想精神：求实、进取、创新。联想做事风格：认真、严格、主动、高效。联想做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。联想企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴。,第二章 车间劳动与职工管理,联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密。,第二章 车间劳动与职工管理,TCL的企业目标：创全球名

22、牌、建国际企业；企业使命：创新科技、共享生活；企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；企业精神：敬业、诚信、团队、创新；竞争策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌；企业作风：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：变革创新、知行合一；学习理念：勤于思、敏于行、成于变。,第二章 车间劳动与职工管理,文化与战略的配合 联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。在2000年，联想公司又提

23、出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说联想需要制造“湿润”的空气。,第二章 车间劳动与职工管理,海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略（82年92年），张瑞敏清楚地认识到产品品质对名牌战略的重要性，所以从一开始就注重品质文化的建设。在多元化战略阶段（92年98年），一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化。在国际化战略阶段（98今），海尔突出的是敬业报国的理念，提出海尔中国造的口号。,第二章 车间劳动与职工管理,TCL之所以在2002年 在企业上下大规模发动企业文化的变革运动，是 为了TCL能顺利实施“阿波罗”计划，将整个集

24、团公司进行整体股份制改制，引进外资，计划上市。同时重新制定了企业发展目标。原来的文化已经不能适应现在的新形势，李东生清楚的认识到：不进行文化变革，新的战略计划将难以顺利实施。,建设学习型组织,第二章 车间劳动与职工管理,海尔、联想、TCL企业文化的差异性特征,海尔文化像黄河文化，刚劲浑厚、势不可挡；联想文化像长江文化，刚柔并济、源远流长；而TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。,第二章 车间劳动与职工管理,海尔文化中最突出的是执行力强，其高层决策基本可以不走样地落实到最基层。同时强调执行工作的效率，其提倡的海尔作风是“迅速反应、马上行动”，海尔的OEC管理主张的是日事日毕、日清日高，强调对

25、事物及时地进行处理。,海尔中层干部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础，就形成了一个最强的组织。,第二章 车间劳动与职工管理,TCL文化中最具特色的是内部企业家精神，TCL受广东文化的影响，市场意识、业绩导向非常明显。公司开会，业绩好的单位代表自动坐在前面，业绩不好的单位代表自动地坐在后排。有的企业，社会公众只听到一个名字，而TCL则给社会展现了一个企业家群体。这体现了TCL鼓励内部创业的文化，尽管有一些失败，但TCL的确成长起四大强劲的支柱产业。,第二章 车间劳动与职工管理,联想比较突出的特色是“亲情文化”，柳传志自己也多次在公开场合说联想是没有家族的家族企业，他给新联

26、想的企业文化建议是“增加湿润的空气”，加强信任和放权。联想是比较早解决企业员工分红权和产权问题的企业，尽管思路领先，但在北京这样的政治环境以及柳传志的教育背景下，决定了联想原来的分红权和以后的股权分配相对平均主义。,第二章 车间劳动与职工管理,海尔文化的负面因素是海尔对张瑞敏的依赖和家电主业的强文化使其很难产生主业之外的其它增长点。TCL的文化使其对机会和个人的能力依赖大，导致对组织资源整合和企业战略把握的能力略显不足。联想文化的负面是这种亲情可能高于战略、高于制度。,第二章 车间劳动与职工管理,杰克韦尔奇的一段话：那些坐在会议室里轻松地划分市场份额的人不要忘记，这块蛋糕将来有一半要留给中国的。在今天的中国，可能有一些闻所未闻的公司，会在未来的十年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的生存。所以，中国不但是一个最大的市场，中国的民族工业正在成为我们强大的对手。,第二章 车间劳动与职工管理,中国期待着像海尔、联想、TCL这样一批优秀的中国企业在世界市场上的成功，以此证明中国的经济实力，更以此证明中华文化的价值。,第二章 车间劳动与职工管理,