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1、1,金牌班组长职业化训练,山东朝阳轴承有限公司：万心勇,一、班组长角色认知与定位,相关部门,班组长,工人,班组长所 处的位置：,1、小总经理2、兵头将尾,管理的艺术和方法,(3)埋头苦干型,班组长八大类型,(2)应急救火型,6)圆滑对炙型,(7)空谈理论型,(4)事必躬亲型,(1)唯命是从型,(8)外科医生型,(5)压制部属型,1.2 班组长工作的主要表现类型,具有主动发现问题的意识经常留心革新工作的挑战不受限制约束的创意工作柔软度与韧性现场环境中具有高敏感度根据三现主义解决问题具有团队沟通协调、主动合作的能力深具专业技能与知识乐在工作中的敬业乐业精神工作忠诚度与团队的信赖感,优秀班组长具体表
2、现,自以为是忙就是好官僚习气心气浮躁心态不正归罪于外雇佣思想心理脆弱局限思考被动行事,自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见“忙”就是“盲”；“忙就是好人”官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入总认为自己付出的多，得到的少问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境公司不是我的；不关我事；我不需管那么多事没有逆境商和挫折商；高层讧事，中层讧人“一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己领地等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动,不受欢迎的班组长,最大的表现：“叉腰肌”、“阴奉阳违”、“老资格”,1.3 企业喜欢的人才-知识与技能,业务的知识,职务的知识,专业技术,组织结构
3、,产品性能,设备知识,检验知识,岗位职责,例行事务,管理知识,1.4 班组长的四大基本技能,作业指导,员工对业务不知道不能做不熟悉,人际关系管理,对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼,安全作业,安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定,作业改善,作业方法不好不容易讨厌,我们需要优秀的班组长,1.5 班组长管理十大内容,吾心信其可行，则移山填海之难亦有成功之日；吾心不信其可行，则反掌折枝之易亦无成功之时,二、班组长基本素质训练,2.1 现场主管基本技术训练,-做一个称职的“兵头”,四种不同类型员工,合格的班组长称职的“兵头”,下达指令的原则 1 清晰、准确 2 不说硬话、不做软事 3 定
4、期检查和监督,对待第一阶段的员工：命令式,下达命令的方法1)整理明确的任务内容清楚运用5W1H的方法;整理必要的顺序;将重点作成记录:,What一完成何种工作任务?Why一完成该工作任务的目的、目标?Where一在哪里做?由哪个部门负责?Who一谁负责?谁协助?When一进度要求如何?How一应注意哪些事项?,合格的班组长称职的“兵头”,下达命令的方法2)彻底确认 遵循合理的任务传达步骤;不要经常一次给予部属太多的任务:使用对方容易了解的词语;复诵与质问任务的要点:直到确认部属已完全了解。3)使部属乐意接受，并会全力以赴 让部属领会任务的目的和意义;要明确具体地表示;选择最合适的方式;应避免引
5、起不悦或反感;信赖对方，充分授权。,合格的班组长称职的“兵头”,奖励与处罚,奖励：是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极性。,处罚：是防止某些人偏离既定行进路线的保证，也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。,批评员工的正确方法,1.要在冷静的时候莫把部属当做出气筒2.在单独的情形下古人言：扬善于公堂，归过于私室。3.适可而止在指责部属时，一定要举出事实，什么时间，什么地点，什么事情。不能火上浇油、借题发挥。4.率直责备部属时，千万不要拐弯抹角，更不要用讽刺的语言，而要明确地指出问题的重点，错误的原因，以及对个人、团队、整个企业造成的影响，并给予他建设
6、性的意见，让部属知道怎么样做会更好。5.斥责中带激励在指责的过程中，一定要带有激励的成分。要站在对方的立场上。6.让其有闻过必改的意愿不要让你的部属失去勇气，失去信心，而要让他有一种闻过必改的意愿。所有的谈话结论都应该带有激励，带有期望，给他一种信心。,对待第二阶段的员工：教练式,合格的班组长称职的“兵头”,对待第二阶段的员工：教练式 注意：“管人”变成“教人”多指挥，多支持 给部下创造锻炼的机会 授之以“渔”,而不是授之以“鱼”误区:袖手旁观 包办代替,主动型,被动型,合格的班组长称职的“兵头”,赞美：不仅是对别人的称赞、夸奖，重要的是培养自己发现别人优点的习惯,赞美别人应注意：1、真诚，发
7、自内心，由衷赞美 2、合情合理，言过犹不及，3、就事论事，赞美其所作所为，少涉及本人 4、假借别人的口来赞美他，既传达第三者的善 意，也表明自己赞同的立场 5、赞美其最认可的地方 6、赞美别人没注意到或被人误解的地方。,教练式重点：点石成金的魔法-赞美,对待第三阶段的员工：激励式,“没有不好的军队，只有无能的将领；只要有足够的勋章，我就可以征服世界”。拿破仑波拿巴,激励机制因素,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系,工作本身赏识提升成长的可能性责任成就,一、正面激励是最有效的 二、负面强化是最迅速的,激励模式特点：
8、,三、激励频率：重视为数众多的微小进步,重视频繁进行正面强化。,激励模式特点：,四、激励时机：超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的 激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义,五、激励程度激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。正所谓“过犹不及”。,激励模式特点：,六、激励方向激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励。马斯洛的需要层次理论有力地表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时，就应该调整激励方向，将其转移到满足更高层次的优先需要，这样
9、才能更有效地达到激励的目的。,如何激发部属的积极性,3.要尊重部属的意见,如何激发部属的积极性,2.避免过度监督,6.培养其挑战性,7.经常加以训练及指导,4.建立工作感情,5.以身作则,1.适时地给予称赞,8.经常面露笑容,1 考勤管理 2 政令宣导 3 新闻简报 4 喜讯传达 5 竞赛公布 6 目标制定 7 士气激励 8 商品讲解 9 知识测验 10技能培训11市场分析 12头脑风暴 13生日庆祝 14个案研讨 15总结报告16日志检查 17热点追踪 18欢迎新人 19趣味游戏 20有奖竞答21读书感想 22演讲比赛 23信息交流 24经验分享 25述职报告 26奖项颁发 27业绩通布 2
10、8健身体操,激励与教导的时机，方式、方法,对待第四阶段的员工：授权式 特点：少指挥，少指导 程序:1、判断是否需要授权 2、明确责任与任务：范围、目标、标准 3、授权：为下属创造空间 具有可适性 限目标，不限方案，共同制定计划 4、明确请示汇报及监督检查机制,误区：授权放羊,请记住：过分民主等于软弱 过分放手等于风险,单元小结：管理要因人而异,命令式：简洁、准确教练式：帮助、赞美激励式：激励节奏授权式：责权明晰,2.2 合格的班组长优秀的“将尾”,做优秀下属要素一：从上司的角度思考问题在把问题交到上司前请注意：以下几项你准备好了吗？问题产生原因问题重点涉及人员预计产生的结果（可能是几个）提出解
11、决方案（可以是几个）注意：给上司出选择题，不要给上司出问答题,做优秀班组长要素二：擅于报告 报告是上司灵活运用情报的第一步，是沟通的出发点。上司许多决策都依据下属来自一线的报告，是公司发展与成长重要基础。分配的工作完成时、计划要更改时、期限已到时及有异常变化时，向指示者报告是理所当然的义务。（尤其是重要的工作，上司安排之后，担心是否能按期完成是当然的事。你的主动报告能使上司从担心中解脱，避免上司询问，花费上司经力。经常报告能使上司产生“你办事，我放心”的感觉。）经常报告的人能得到正确的评价，而不报告的人只能由结果得到评价，而且在性格方面会遭到许多误解。经常报告可以自然而然的提高自我约束力，提高
12、自己对工作的积极性，加速自己的成长。,经常报告可以减少来自上司不确定的、计划外干扰。经常报告可以密切上下级关系，使上司参与解决自己的问题，是得到上司帮助的机会。报告要客观,并勇于承担自己应负的责任.报告坏情况及同伴的失误同样需要勇气。,合格的班组长优秀的“将尾”,报告的种类,工作完成的报告:完成了什么工作,何时完成?完成的重点?工作异常的报告:工作的预定定进度、现在进度、差异进 度、差异原因、处置对策及何时会赶上进度?请示报告:背景状況、建议內容、事情的经过。需要支援的报告:什么事?原因?对策?现况如何?需要哪些支援?做一个优秀的班组长，请让我们经常报告！,做优秀班组长要素三：辅佐上司的关键,
13、4、支持上级是基本义务 让上司发挥所长，补上司之短,3、理解上级是生存之道 你要做多大的事，就要承担多大的压力 上司也是平凡的人 重要事项需书面指令,2、尊重是职场的根本 上司是你发挥才干，创造绩效的第一人 尊重不是溜须拍马,1、用结果说话 认真完成工作,下属之道,自动报告你的工作进度有相反意见不当面顶撞 接受上司的批评，同样的错误绝不犯第二次上司传唤时，要表现出责无旁贷尽量不要给上司出问答题，尽量出选择题对自己的业务，主动提出改进计划征求上司意见时，一定要准备好答案说话谨慎.工作中的机密必须守口如瓶。当场改正缺点.好,我知道了 好,我马上改不要追求完美.但反应要快.保持冷静.面对任何困境都能
14、处之泰然的人，一开始就取得了优势。切勿对未来预期太乐观.千万别期盼所有的事情都会按照你的计划发展。相反，你得时时为可能产生的错误做准备。,小结：,合格班组长，首先换位思考：假如我是上司该怎么想、怎么办？,2.3 职场高手，做一个擅于协作的同事,1、公司目标和利益优先(而非部门）2、本部门责权范围 3、本部门能为关联部门提供哪些帮助 4、本部门需要关联部门提供哪些帮助 5、用数据说话,业务协作,尊重同事是一种本分，是前提条件。主动沟通是同事相处的润滑剂。是原则，有竞争，才有发展。,同事协作,2.4、班组长沟通与传达能力,何为沟通？,明沟：正式的沟通渠道 会议，传真，报告 明沟帮您建立暗沟：心理的
15、沟通渠道 喝茶，打牌，打球 暗沟帮您建立,所谓沟通，就是把信息传递给别人，而且希望能够得到期望的反应，良好的结果。,语言 先入为主 过滤 情绪,沟通的障碍来自,2）正确的沟通方法,3建立良好的沟通渠道,正确的沟通方法,2运用尊重组织的原理,6询问对方意见和感受,4建立深厚的工作情感,5不要让自己成为传声筒,7计划变更必须对下属坦诚相告,1 塑造自己的管理威信,1、使用目光接触2、展现赞许性的点头和恰当的表情3、避免分心的手势及举动4、提问5、复述6、避免打断 7、不要多说话,3.1、现场检查与指导,一、明确检查的目的与目标,典型案例：(6S检查罚款),目标,目的,目标明确，才有检查的依据,二、
16、检查方法,三、辅导,现场频繁检查的目的是为了现场频繁辅导，而绝对不是为了找问题、对责任人进行处罚。,三、辅导方法,指点江山式,搭建平台式,四、反馈,一、反馈时机：晨会与班会二、资料的准备三、会前的沟通工作(特别是涉及到奖罚，要事先与领导进行有效沟通)。四、及时进行总结，及时纠正问题，解决问题的成本也会相对低。五、反馈内容 1、现状回顾；2、具体问题及其影响和后果 3、改善流程；4、好坏PK，颁奖或扣罚，5、点评效果。,三、班组长管理艺术,3.1、生产一线员工培训,有计划进行岗位技术培训 实行轮岗制,员工的培训需求,培训方式,培训内容的选择,1.对标法 公司标准 岗位标准 作业标准 质量保证,2
17、.观察法 作业动作 成品检查,3.调查法,培训时机选择,1.集中培训新员工公司统一安排设备大修维护期间,2.常规培训 晨会、例会、,3.业余培训工间、休息,1.懂得做法懂得做法要求主管能够熟悉其权限范围内的所有工作的操作规律，要做到这一点还需要符合两个要件：能够写出作业标准 作业标准必须能够让新人看得懂,班组长胜任教导三件事,2.做得熟练主管需要对其主管的工作做得熟练，才能够去教导别人，而工作做得熟练也要符合两个基本要件：动作熟练 达到标准动作熟练，并不代表动作一定标准或者正确。倘若自己的动作一直是错误的，做得再熟练仍然是错误的。,班组长胜任教导三件事,班组长胜任教导三件事,3.能够教导“能够
18、教导”并不是简单地能教就行了，它也要符合两个要件：在规定的时间内教会教导后，新人能够熟练地在规定的时间内完成工作教导后，新人动作能够 达标,岗位指导培训的四个步骤,步骤 1-准备工人 让工人放松 陈述工作内容 了解其已经知道的东西 让他对所学的工作感兴趣 让培训学员处在有利的位置,P,岗位指导培训的四个步骤,步骤 2-演示操作 将生产操作演示3次1)每次演示并解释一个要素及其主要步骤（第一 次）2)强调每个关键点（第二次）,8,工作分解单,工作名称:.,零件:.,工具设备:.,安全设备:.,主要步骤,关键点,原因,D,岗位指导培训的四个步骤,为什么？因为.,为什么？因为.,为什么？因为.,为什
19、么？因为.,为什么？因为.,!,!,!,3)解释每个重要步骤和关键 点 的理由(第三次)清晰，完整，耐心地指导,步骤 2-演示操作(续),岗位指导培训的四个步骤,步骤 3-尝试操作 培训学员将整个操作进行4次。1)让培训学员自己工作不要说话，并纠正其自己 的错 误(第一次)2)让培训学员在再次操作时向你解释每个要素和 主要 步骤(第二次)3)让培训学员在再次进行操作时，解释每个关键点(第三次)4)让培训学员解释理由(第四次)继续进行工作直至你认为他已懂为止,C,岗位指导培训的四个步骤,步骤 4-跟踪 让培训学员自己工作 指定其可以寻求帮助的对象 经常检查 鼓励提问 给予任何必要的额外辅导并逐渐
20、减少跟踪,A,OJT教学模式,多能工,班内定期轮换：班内定期轮换的主要目的就是为了培养和 训练多能工。为了有效地进行管理，基层 管理人员也应该参与训练。工位定期轮换：以2-4小时为单位的有计划的作业交替,许鹃,肖红,纪平,王兴,李军,张华,多能工之星,上光,铆接,弯曲2,弯曲1,冲压,1车间2组 负责人：黄勇,案例,总结：在岗培养员工的原则,3.2 营造班组团队文化,3.3 士气管理,现代员工特点,自尊心强、自我为中心，没有委曲求全快乐导向、张扬个性、追求自由价值取向多元化，赚钱不是第一和唯一人际关系简单、不拉帮结派、不关心职场政治斗争不因循守旧，创新，敢于向权威挑战,注重功利，强调实惠、追求
21、物质享受心理波动、情绪变化、抗压能力差，“草莓族”忠诚度不高，主要关心自己职业生涯，你尽责，但他未必尽责。独立意识强，自成一派，合作性差,现代员工管理对策,1、,激励比约束更有效，结果导向，留出其自主发挥能动性的空间。,2、,重新理解忠诚度，减少吃苦耐劳的说教，结合企业传统和制度提具体要求。,3、,尽量让员工独立负责一部分，增加其参与感和成就感。,4、,弱化绝对服从的上下级关系，将他们视为合作伙伴。,5、,沟通方式由命令式转为商量式。,6、,开放心态，容纳多元化价值观。,3.4 新员工管理,新员工类型,校招新员工,社招新员工,无经验无技能有热情,有经验技能和热情不确定,新员工教导重点把握,1、
22、,制度和体系,2、,安全,3、,迅速进入岗位角色,4、,文化：价值观、成就 客观描述挫折及负面信息,5、,心理过渡,6、,教导时机：工休时间、业余时间,5.1 班组长基本管理技术,班前早会,、早会（班前会、晨会）,要点：A、考勤,B、工作安排,C、重要事项传达,D、教育、培训,F、营造正式工作的紧张气氛,E、团队文化建设,5.2早会与班组建设,2、有利于团队精神的建设,3、能产生良好的精神面貌,4、培养全员的文明礼貌习惯,6、提高班组长自身水平（表达、沟通）,1、提高工作布置效率,5、养成遵守规定的习惯,早会的六大好处,5.2早会的内容,1、统一时间，每次5-10分钟2、相关资料事前充分准备3
23、、排队4、上司指导，协助及列席5、音量要大6、利用早会实施教育或技术交流及研讨7、操作标准之维系（是现场的灵魂）8、作业员可以反应问题（工作上）9、态度（希望你做好，期待，谢谢，关心）10气氛要轻松，若有早操也要全力以赴,早会基本方法,1.解决问题式的早会,注：主题早会频率为每周一次,6.以标准化为主题,主题早会,4.以作业技法为主题,5.以公司导向为主题,3.以安全管理为主题,8.以.为主题,7.以应急预案为主题,2.以改善为主题,1.以员工生日为主题,2.模块化的早会,计 划,材 料,品 质,安 全,浪 费,效 率,5 S,设 备,作 业,思 想 动 态,交 期,成 本,3.创新型早会：,
24、早会管理口诀,班组管理，组长牢记；对待工作，勤奋求实；对待同事，亲如姐弟；相互帮助，团结一心；同事沟通，坦诚相待；爱惜商品，热爱公物；工作场所，时时清洁；产品质量，时时把关；上级指导，字字如金；领导批评，及时改进；客户至上，服务至上；质量第一、效率第一；教导员工，鼓励至上；指引员工、耐心至上；自我管理，学习至上；总结应用、改进至上；满足顾客，唯一使命；厂兴我荣，尽我所学；全力以赴，学好本领；再过时日，我做老总。,5.2 班组长基本管理技术,每日核心工作,班组长每天的常规工作,生产的准备工作工作开始后的工作下班前要确认,5.6 班组长基本管理技术,现场-6S管理,整理-清理不必要的东西 整顿-分
25、类管理,把必要的东西放在容易取出的 地方,工作效率得以提高.清扫-保证机器设备及工作环境良好.清洁(标准化)-设备、机械、原料管理形成标准 素养-提升人的品质,什么是5S?,推行5S的目的?增加企业效益 提高员工福利,5S活动整理,改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪,区分“要”与“不要”的物品。,目的,定义,工具,红 色 标 签,5S活动整 顿,定义,目的,工作场所一目了然；消除寻找物品的时间；井井有条的工作秩序。,原则,3易、3定、目视化、动作经济,将
26、所需要的东西放置于容易取出的地方，分类管理。,案例:鞋子的故事,5S活动清 扫,定义 清洁工作场所并对设备进行检查,通过清洁工作环境，可最大限度减少由 灰尘引起的问题，提高安 全性;,目的,迅速确定及纠正设备问题。,“清扫”就是点检！“清扫”就是发现问题,5S活动清 洁,将3S（整理、整顿、清扫）保持工作场所有序安排实施做法制度化标准化并贯彻与执行。,定义:,目的:,维持3S（整理、整顿、清扫）实施的结果保持令人愉快、干净、亮丽的工作环境。,5S活动素 养,按规定和标准操作使之成为习惯,春雨润物细无声,3、班组长发现问题解决问题训练,管理者问题意识训练,问题是改进的萌芽！问题是改进的机会！没有问题是最大的问题！,成长,为什么我们时常对问题 视而不见 呢?,管理者 如果具有敏锐的 问题意识 就掌握了成功的钥匙,给班组长的十条赠言,102,谢谢！THANK YOU！,
