《通用QSB质量系统基础学习资料.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《通用QSB质量系统基础学习资料.ppt（181页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、QSB Workshop REV.10,Quality Systems Basics质量体系基础,This presentation was developed by General Motors Corporation Worldwide Purchasing.All rights reserved.No part of this material may be reproduced in any form,or by any method,for any purpose,without written permission of General Motors Worldwide Purch
2、asing.,QSB Workshop REV.10,快速反应快速解决质量问题的标准化反应模式 不合格品控制标识/遏制 标准化操作作业指导书应包括要素和操作员移动 操作员培训的标准化操作员培训验证并记录了吗?RPN 减低我们知道风险存在吗?有防错吗?防错验证防错制具有验证吗?分层审核领导层审核进行了吗?C.A.R.E质量验证 经验教训利用成功，少走弯路,QSB 关键策略,QSB Workshop REV.10,Quick Response Process快速反应程序,针对质量事件的标准化快速反应流程:问题解决 和沟通,QSB Workshop REV.10,什么是“问题”?,所谓问题，就是当前
3、状态和客户满意之间的差距,从2005年起，GM PRR问题报告和解决（Problem Report and Resolution）要求使用8D报告.,问题解决,QSB Workshop REV.10,定义问题,选择团队,识别根本原因,实施长期措施,遏制问题,验证措施的有效性,在整个组织内进行教育和形成制度,总结表扬&正式解散团队,8D 问题解决流程图,D1,D7,D8,D6,D5,D4,D2,D3,(例),QSB Workshop REV.10,8D 问题解决流程,D1,选择团队 建立跨部门，跨学科的问题解决团队。团队成员应具备有效解决问题所需的专业技能和权限。,D2,定义问题 应包括两部分：
4、1.描述客户到底说了什么？2.描述工程师或专家对问题的意见？,D3,遏制Contain 临时措施（快速解决）以防止问题在客户端发生,D4,识别根本原因 列出所有导致问题发生的事情，使用系统性的方法来识别和验证其中的根本原因Root cause：实验设计DOE,鱼骨刺图法,Drill Deep Analysis,7钻石法 7 Diamonds(包括蓝卡片 Blue Card)等.,QSB Workshop REV.10,问题解决工具,(例),QSB Workshop REV.10,7 Diamond Process 7钻石法,负责人,生产部门1,生产部门2,生产部门3,相关的开发工程师/供应商质
5、量/供应商 4,过程是否正确?,工具/刀具是否正确,零件是否正确,零件质量?,负责人,车辆组织工艺 5,产品开发 6,Statistical Engineering统计工程 7,工艺更改是否解决问题？,产品更改是否需要?,极端复杂问题,是,是,是,否,否,不确定,(例),QSB Workshop REV.10,钻石法 1 4 步,用来判断生产部门是否严格按照设计内容执行制造工艺 钻石法1-4步评价过程的稳定性.一旦问题已被定义，第一反应即立即执行1-4步.初次调查应该在发现问题的区域执行。如果调查发现问题的原因在上游，应在上游也展开调查工作。如果制造过程完全按照设计进行而问题仍然存在时，应使用
6、统计工程的方法帮助分析问题。,QSB Workshop REV.10,1 过程是否正确,是否张贴了证据的操作指导书?是否执行了标准化操作?（如适用）是否符合相关加工文件，如图纸等?是否按照规定的要求和频次使用检具进行检查?不同班次的生产是否一致?操作员是否理解产品规范，标准的内容?操作员是否固定？是否有很多轮岗员工?操作员是否经过足够的培训?目视辅助工具（样件，图片等）是否正确?操作员是否了解其工位的质量要点?操作员是否知道有问题时,如何沟通以得到帮助?,以下原因是否会导致问题的发生?,Manufacturing2,Manufacturing3,Quality Sys/SQ/Supplier
7、4,CorrectProcess?,CorrectTool?,CorrectPart?,Parts Quality?,ManufacturingCorrects,(例),QSB Workshop REV.10,（所有班次）是否使用正确的工具和夹具?工具是否按照规定要求设定?工具是否经过校验?不同的班次是否使用相同的工具?工具是否磨损?工具和夹具是否具有防护装置以防损坏?工位是否有防错装置?工具或防错装置是否有效?工位布局是否有利于操作员操作?预防性维护是否按时完成?(检查记录)工具的功能是否正确?,ManufacturingCorrects,Manufacturing1,Manufacturi
8、ng3,Quality Sys/SQ/Supplier 4,CorrectProcess?,CorrectTool?,CorrectPart?,Parts Quality?,2 工具是否正确,以下原因是否会导致问题的发生?,(例),QSB Workshop REV.10,零件的流动路线是否正确?是否使用正确的零件?零件存放位置是否正确?料盒上的零件号与存放位置标识是否一致?是否需要防错?现有防错装置是否正常工作?,Quality Sys/SQ/Supplier 4,CorrectProcess?,CorrectPart?,CorrectTool?,Parts Quality?,3 零件是否正确
9、,ManufacturingCorrects,Manufacturing1,Manufacturing2,(例),以下原因是否会导致问题的发生?,QSB Workshop REV.10,质量部门负责确认零件是否发生变化以及零件的整体质量水平:供应商质量数据CMM三座标测量工装夹具检查单个零件目检批次零件目检如果发现零件质量（不符合规范）是导致问题发生的根本原因，那么质量部门应将问题通知生产部门及供应商，并与生产部门或供应商一起验证纠正措施是否有效。,CorrectProcess?,Quality Sys/SQ/Supplier,PartsQuality?,CorrectTool?,Correc
10、tPart?,4 零件质量,Manufacturing1,Manufacturing3,Manufacturing2,(例),QSB Workshop REV.10,(蓝卡片举例),使用蓝卡片以帮助执行和记录7钻石法步骤,QSB Workshop REV.10,(例),GM工厂使用的问题解决报告1/2,QSB Workshop REV.10,(例),GM工厂使用的问题解决报告2/2,QSB Workshop REV.10,Drill Deep Analysis 深入分析工作表,5 Whys 询问“为什么”直到真正的根本原因被发现.,Predict预测 为什么质量策划过程没有预测到失效的发生?,
11、Prevent防止 为什么制造过程没有防止问题的发生?,Protect保护 为什么质量保证过程没有起到保护客户(GM)的作用?,(例),QSB Workshop REV.10,D5,长期纠正措施 制定并实施长期的纠正措施以彻底解决问题。长期意味着永远，即问题永远不会再次发生。,D6,验证措施是否有效 应对以下4方面进行验证：根本原因，临时措施，长期措施，问题的预防。验证已实施的措施是否将问题彻底消除（短期措施，长期措施，即其它类似的流程），并且不会产生其它的问题。,D7,预防问题重复发生（制度化）预防问题重复发生意味着防止那些导致问题发生的变化出现，即零件，过程和系统的变化。预防应涵盖所有相关
12、的过程，设计和系统。,D8,团队庆祝 应认可和表扬团队及团队每位成员的努力和贡献。,QSB Workshop REV.10,制度化(READ ACROSS举一反三)识别出哪些类似的产品或过程可能会发生同样的失效模式。在整个组织内贯彻实施解决方案.更新相关的文件：PFMEA 潜在过程失效模式分析 Control Plan 控制计划 Error Proofing Verification*防错验证 Standardized Work Instructions*标准化操作指导书 Operator Instructions*操作员指导书 Lessons Learned*经验教训 通过分层审核*来验证系
13、统是否有效工作.,QSB Workshop REV.10,Read Across Matrix,Read Across 用来分析整个系统发生失效的可能性，以及纠正措施是否包括了所有相关的GM零件，制造过程和组装工厂。,（例）,QSB Workshop REV.10,Quick Response Process快速反应程序,针对质量事件的标准化快速反应流程:重大质量事件的沟通和责任,QSB Workshop REV.10,快速反应是这样一个系统:-使用标准化的反应流程来应对重大的内/外部质量问题.-通过每日例会加强沟通和管理.-采用目视管理方法展示重要信息.,快速反应,为准备快速反应会议，每天开
14、班时，质量部应找出过去24小时发生的重大质量事故，包括：-客户关注的问题-供应商关注的问题-停线（内部/外部）-发货审核/审核发现的问题-其它内部质量问题,研讨小组应讨论怎样定义重大质量问题,QSB Workshop REV.10,快速反应会议：-必须每天召开，审核由质量部收集的重大质量问题。该会议最少每天一次。有些公司每班一次。-它是一个沟通会议，不是问题解决会议。该会议可以是 10-20分钟在生产现场或在生产现场会议室召开的会议。-它是生产总结回顾会议，应由生产部负责召开，质量部，工程部，设备维修部等给予支持。在快速反应会议时，管理层必须：-为每一事项规定一个负责人。-指定下次汇报时间,负
15、责人应向管理层汇报问题解决的状态负责人必须确保能按时完成所有退出标准所要求的项目，将问题解决。,快速反应,QSB Workshop REV.10,责任人的报告应包含以下几个方面的更新：-标准化操作指导书和操作员作业指导书-问题解决报告：根本原因分析和数据，长期措施和验证数据-过程失效模式分析-控制计划-分层审核*-相关信息全员通告-Read Across Matrix 报告-其他适用文件快速反应跟踪表中应定出负责人向管理层汇报的时间快速反应跟踪表应采用目视化管理，应尽可能大的展示在会议区。,快速反应,QSB Workshop REV.10,快速反应跟踪板（例）,要评估的要点:责任人退出标准整体
16、状态,为优化目视管理，将这个表格尽可能大的显示在会议室(如：4 x 8 可擦写的白板),QSB Workshop REV.10,(例),管理层应通过可视化工具来展示质量状况.,也可用其它的图示工具如:月历牌,图表,等,QSB Workshop REV.10,质量部收集过去24小时内发生的重大质量事件,通过每日快速反应会议指定每个问题的负责人。会后责任人应通过问题解决流程来纠正问题和预防问题的再次发生。,责任人应完成所有的退出项目。沟通汇报解决问题的过程。快速反应跟踪表显示所有退出项目状态是绿色，表示问题解决完成。,通过快速反应跟踪板跟踪问题。要求责任人应定期在快速反应会议上更新状态。,快速反应
17、程序关键步骤,QSB Workshop REV.10,快速反应,益 处:,提高质量水平:降低 PPM，减少 warranty 费用。减少PRR 的发生，提高客户满意度。提供系统的问题解决方法*，改善对于质量问题的沟通。降低质量问题再次发生的次数。保证所有的问题都得到彻底解决。支持持续改进。加强经验教训*数据库的使用和文件化。,QSB Workshop REV.10,召开每日快速反应会议.采用同一格式，如快速反应跟踪板，来显示：重大质量问题的整体状态。每个问题的责任人关闭质量问题的退出标准.显示每日质量状态.,建立明确的问题解决流程来识别和消除发生问题的根本原因.使用客户指定的问题解决报告格式。
18、执行GM GP5（问题报告和解决流程）规定的流程 GP5：（Problem Report&Resolution PRR),快速反应小结,企业必须做到：,QSB Workshop REV.10,Nonconforming Products Control不合格产品控制,标识/遏制/沟通,QSB Workshop REV.10,建立一个方法确保不符合规范的产品应：采用一致的标识（标签）明确标识出来 防止不合格品误用或误安装（遏制）建立一个统一的采用目视方法进行标识的程序(例)“红/绿/黄标识灯法”作为首选的识别方法-红色废品-黄色可疑品-绿色合格品,不合格产品控制,QSB Workshop REV
19、.10,PLT001,可疑品或待处理品,半成品或合格品,红标签表示废品，用于报废零件或废品料箱上(涂成红色的报废箱可不用标识)(如果没有用黄色来区分可疑件，则红色标识要必须使用),黄色标签表示可疑产品或待处理的材料，需要返工的材料或需要进一步检查的材料必需要显示产生可疑品的工位，以便处理后进行后续操作。,绿色或其他颜色的标签表示产品是可接受的(红色和黄色除外).,废品,PLT002,PLT003,(例),QSB Workshop REV.10,必须通过遏制围堵来防止不合格产品被误用 领导层必须建立，组织并维护一个体系来控制不合格品.所有可疑件/不合格产品必须被隔离隔离区域隔离区域必须划线区分或
20、明显标识：例如：-废料箱-返工台-遏制区域-不合格品存放区遏制措施必须确认断点/分界点:对于遏制范围内的产品100检查在根本原因找到之前，持续时间由领导层决定,QSB Workshop REV.10,当出现产品遏制问题时，料箱必须标识成:-红色不合格产品-黄色可疑产品-绿色断点后的合格产品 遏制活动必须经顾客批准，并附有以下支持文件：-作业指导书-控制计划中的相关部分-操作员的培训记录 可能需要顾客设计部门的批准 全部控制计划上要求的检验和实验都必须执行。从正常的工艺流程上拿走的产品重新回到生产线时，返回点必须在离开工位或之前。,QSB Workshop REV.10,注意：如果不可能在离开工
21、位或之前返回，必须使用经客户批准的返工流程以保证符合所有的检验和实验的要求。对于退出返工、返修和遏制区域的产品，必须明确建立放行流程与授权 产品遏制问题必须经领导层评估。必须使用和完成遏制工作表以便：-提供一个系统的方法遏制全部可疑产品。-明确所有不合格产品存在的区域以便进行检查。,QSB Workshop REV.10,如果发现可疑品数量不符该如何处理？,QSB Workshop REV.10,什么时候给客户打电话?,QSB Workshop REV.10,是否给客户打电话?,对内部质量问题:所有可疑产品都在发货前被遏制，没有流出去的可能,QSB Workshop REV.10,对内部质量问
22、题:所有可疑产品都在发货前被遏制，没有流出去的可能.,不需要,经过确认的产品才可以发运.,是否给客户打电话?,QSB Workshop REV.10,对潜在的外部质量问题:没有或不确定遏制了所有的可疑产品,是否给客户打电话?,QSB Workshop REV.10,对潜在的外部质量问题:没有或不确定遏制了所有的可疑产品,需要！,联系:汽车组装厂 售后零件（SPO）（Service Parts Operation）及各级供应商(根据需要),是否给客户打电话?,QSB Workshop REV.10,对内部质量问题:所有可疑产品都在发货前被遏制，没有流出去的可能.,不需要,经过确认的产品才可以发运
23、.,对潜在的外部质量问题:没有或不确定遏制了所有的可疑产品,需要！,联系:汽车组装厂 售后零件（SPO）(Service Parts Operation)及各级供应商(根据需要),是否给客户打电话?,QSB Workshop REV.10,不合格警报和遏制程序必须建立时间顺序，任务和交流方式以满足顾客要求。,Y,(例),QSB Workshop REV.10,质量问题可能是:供应商发现的。外部顾客发现的问题。立即在所有涉及的区域开始遏制行动!开始进入快速反应*流程致力于解决问题.,质量问题提示,开始遏制行动，决定可疑品数量，开始进入快速反应*程序。,问题是否已被确认发生或有可疑品已被发运？,问
24、题是否已被确认发生或有可疑产品已被发运?如果两个问题的答案有一个是“是”，请立即联系顾客!如果回答“不是”，则可以运送认证过的产品。,QSB Workshop REV.10,需要“直接”对话 而不是“留言”或“电子邮件”.需要建立一份联系人的电话清单.当顾客需要时建立电话会议.,供应商的经理作为牵头人和唯一接口.所有相关方包括供应商都应参加电话会议.,联系外部顾客,(例),QSB Workshop REV.10,在客户处开始适当的挑选行动。下列事项必须通知顾客:验证方法。对做过标记的产品进行描述和拍照。对标记和增加的标签进行描述和拍照。,制定和执行遏制和验证计划,开始发运经过确认的产品,明确产
25、品和标签。开始发运经过确认的产品。将断点工序通知顾客。,(例),合格库存发运记录,QSB Workshop REV.10,继续 快速反应*流程直到关闭问题,完成问题解决过程.考虑 质量门*/C.A.R.E.*和分层审核*继续遵照顾客的通知程序要求,不合格品报警通知和遏制过程包括对所有相关方的沟通和行动措施:顾客 二级供应商等 内部相关方 整个过程必须是一个闭环流程，采取长期措施来将问题关闭。问题解决*经验教训*所有遏制问题都必须被领导层审核.,QSB Workshop REV.10,不合格产品控制,益 处：确保所有可疑和不合格产品都得到遏制。提高客户满意度，加强和客户的沟通。减少重复的质量溢出
26、问题发生。确保所有客户质量问题，包括内部和外部客户，都可以被解决 确保使用系统的方法来解决所有问题。,QSB Workshop REV.10,不合格产品控制小结,不合格产品控制必须做到：采用一致的追溯方法明确标识（标签）。使用遏制品工作表进行遏制。在标识明确的区域进行隔离。放行时，应按规定程序进行并有授权。重新导入生产线时要放回原工序或前道工序。组织必须建立不合格品报警和遏制程序以满足顾客要求(时间，步骤，沟通等)。领导层必须对产品遏制的问题进行审核。,QSB Workshop REV.10,Standardized Operation标准化操作,(方法和顺序),“标 准 化 是 持 续 改
27、进 之 路。”W.E.Deming,1992/07/15,QSB Workshop REV.10,Standardization标准化Definition:Standardization is a dynamic process by which we set standards of terminology,principles,methods,and processes within our organization.定义：标准化是我们在自己的组织中建立术语、原则、方法和程序标准的动态的程序Purpose:The purpose of standardization is to stabi
28、lize,so as to achieve a base from which to grow and improve.目的：标准化的目的是为了达到稳定以完成可以用来发展和改进的基础,Standardization标准化,WorldClass世界级,Continuous Improvement不断改进,Change改变,Standardization Elements标准化原理Management by Takt Time时间管理Workplace Organization工作现场管理Standardized Work标准化作业Visual Management目视化管理,标准化操作,QSB
29、Workshop REV.10,Standardized Operation 标准化操作,工作现场管理 Workplace Organization干净、管理有序的工作环境标准化操作指导书 Standardized Work Instructions什么样的工作需要我们去做？需要多长时间完成？操作员指导书 Operator Instructions我们怎样完成工作？,QSB Workshop REV.10,现场管理是一个系统的方法来确保：,工作现场管理考虑安全、质量、人机工程学和优化使用资源。只有必需和经常使用的机器设备、工装工具和物料才可以放在工作区域。用目视管理的方法来管控工作区域。产品和
30、信息流程易于理解。通过现场的指导书来规定日常清扫工作。管理层执行定期的评审(如分层审核*)。消除浪费和持续改进。干净、明亮的工作场所。,车间管理,QSB Workshop REV.10,Sort(Seiri)整理整理物品，挑选出需要的物品。Set in order(Seiton)整顿物有其所，物在其位。Shine(Seiso)清洁打扫工作区域、工具、设备，移走报废。Standardize(Seiketsu)标准化建立并且遵循标准。Sustain(Shitsuke)素养通过长期遵循标准来提高自豪感和自主感，从而变成一种生活方式。,英语术语(日文术语),5S 是利用以下五个步骤来实现工作现场干净有
31、序的 最佳方法。,QSB Workshop REV.10,S-1:整理 在工位上区分必需和非必需品，移走非必需品。注意以下方面:设备 工具 库存 个人物品 分选和标识:在常用物品上贴绿色标签。在不常用或不能用的物品上贴红标签。在所有用途或状态有疑问的物品上贴黄标签。,改进前,QSB Workshop REV.10,S-2:整顿 物有其所，物在其位。分类:-多长时间用一次这个物品?确定存放位置:每件物品都有“最佳”的存放位置。-如经常使用 就近存放 如果不常用 放在后面-使用Shadow Boards轮廓板设定物料存放的等级标准:-标准包装-WIP在制品-料箱的尺寸和标识,改进后,QSB Wor
32、kshop REV.10,绘制轮廓板,工具是否在原位，一目了然,轮廓板举例,QSB Workshop REV.10,S-3:清洁 清除灰尘和各种泄漏（油，空气，水，等）打扫机器、工具、地面和储物柜。制定指导书来确定清洁的方法和频率。组织清洁（使用正确的材料，抹布，扫帚等）。寻找缩短清洁时间的方法。,(例),非正常情况可以很容易被发现和纠正。,改进后,改进前,QSB Workshop REV.10,S-4:标准化-使工作区域标准化，可视化，为每一个物品的位置做出标记。颜色区分指定的区域。指定区域的形状。在整个工厂内统一使用大小和颜色一致的标签。料盒和物料存储区标准化。,(例),QSB Works
33、hop REV.10,S-4:标准化(续)确定清洁的时间和方法。储物柜管理标准化。定义一个通过目视控制就可发现问题的简单方法。,(例),TRASH,RECYCLE,所有的物品都被恰当的标识出来,QSB Workshop REV.10,S-5:素养 保持及持续改善 管理层的承诺和参与。在整个组织层面推进5S活动。将5S管理纳入员工操作指导书。培训是持续改善的关键。建立正式的5S审核和检查表。将5S管理纳入正式的 分层审核*程序。继续寻找更好的方法。,QSB Workshop REV.10,建立检查表:,(例),QSB Workshop REV.10,CNC,Dept.816,BROACH,LAT
34、HE,Back up Broach,Back up CNC,Insp,(例),RAW,SCRAP,FIN,4,2,1,3,Dept.816,BROACH,CNC,LATHE,Insp,F1234567890,R000987654,Before,After,FLOOR LAYOUT,一个组织良好的工作场所就是将标准化操作（工作流程,员工移动,时间）进行目视化管理最好的地方,FIRE EXT.,FIRE EXT.,QSB Workshop REV.10,确保操作员始终执行相同的工作任务和流程。有效的生产顺序。降低过程变差。减少浪费、解决问题和质量控制。识别增值工作。持续改进。精益的组织。审核操作员
35、是否按工作指导书进行操作(分层审核*)。,标准化操为以下的工作提供基础:,Standardized Work Instructions标准化操作指导书,QSB Workshop REV.10,标准化操作指导书应包括:-作业要素-操作员移动路线-生产节拍时间,(例),STANDARDIZED WORK INSTRUCTIONS 标准化操作指导书,QSB Workshop REV.10,多功能小组应确认并列出所有应执行标准化操作的操作工位优先次序举例:-客户关注的质量问题-评估已编制的操作顺序及操作方法-离线返工-高 RPN 风险的操作-员工流动高的操作 多功能小组负责制定标准化操作步骤并将操作指
36、导书张贴 在相应的工位.相关的或新员工应接受标准作业的培训(标准操作培训*).多功能小组应不断改进和提高标准作业指导书.,标准化操作指导书的执行,QSB Workshop REV.10,(例),作业要素,操作员移动,生产节拍时间,标准化操作指导书,QSB Workshop REV.10,标准化操作指导书必须张贴在每个工位:,作业要素,操作员移动,生产节拍时间,工作人员每次执行相同的操作.降低遗漏零件的风险.规定质量检验及频率.易于识别问题，改进过程.,培训内容简单而一致.提醒操作员按正确的顺序进行工作.警示操作员安全事项.确保操作人员按批准的流程作业(分层审核*).,确保管理层按批准的程序运作
37、.操作员可知道是否设备出现磨损的情况.机器时间，手工操作时间及步行时间被区分开.质量检验的时间也包含在内.,标准化操作指导书,QSB Workshop REV.10,GROUP/TEAM,Torque Converter Blank,PROCESS NAME:,TC Cover Line,OPERATION,NAME/#,Op.10,ELEMENT TIME,HAND,MACHINE,WALK,1,50 pc Hold,50 pc Hold,TAKT TIME,26.4,TOTAL HANDWORK,119.0,50 pc Hold,CYCLE TIME,18,18.0,WALK TIME,3
38、3.0,OTHER ACTIVITIES,CONTROL BLOCK,J.E.S.LOCATION:,Posted on press control panel(Each press),SAFETY AUDIT,QUALITY AUDIT,1ST SHIFT,FRED JONES,SAFETY REQUIREMENTS,W.P.O.,2ND SHIFT,AL SMITH,Safety shoes(steel toe),MATERIAL,HANDLING,Safety glasses with side shields,DATA,RECORDING,1ST SHIFT,Kathy Barnes,
39、Hearing protection,2ND SHIFT,Larry Walker,Kevlar gloves,2.0,2.0,3.0,2.0,Repeat all steps in set-up,gage,inspect and run on all 3,presses,Move empty gondola into position(remove all tags/labels),Notify fork lift driver to move full gondola to shipping dept.,4.0,Tag full gondola with internal move tag
40、,15.0,Place finished product from hold station into gondola,22.0,Gage 2pieces/press/hour from hold bin,5.0,Run press,6.0,Set press to auto,2.0,3.0,Check first 5 pieces per operator instructions,40.0,Run press in manual mode,12.0,Adjust travel,Run first piece,6.0,Record downtime,post performance data
41、 to team board at,end of shift,record scrap data.,Perform gaging as stated in the control plan.,Perform audit at beginning of shift,Notify fork lift operator when gondola is full(400/container),Tag material with OK to move tag.,Verify light curtains at beginning of shift,16.0,2.0,Manual index press
42、to set travel,6.0,2.0,ASSIGNED OPERATORS,SUPPLEMENTAL OPERATORS,DIAGRAM,WORK ELEMENTS,2.0,2.0,Load Coil(Time to load each coil),16.0,NO.,OPERATOR,MACHINE CYCLE TIME,QUALITY,CHECK,SAFETY,ERGO,IN PROCESS,STOCK,Quality checks per operator instructions,A,1,2,3,4,5,1,2,4,6,5,1,2,3,4,6,5,A,1,6,(例),STANDAR
43、DIZED WORK INSTRUCTIONS 标准化操作指导书,QSB Workshop REV.10,(例),STANDARDIZED WORK INSTRUCTIONS标准化操作指导书,Best People Practices Chart,Address:AA-007,Line:1,Shift:,ALL,Item,#,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,Item,First,Second,Third,A,389,389,N/A,B,5,5,N/A,C,9,9,N/A,403,403,0,79%,79%,0%,Standard Daily Routine(Minutes
44、 per Shift),Shift,Elements,Start machine cycle for ABCDE/Runner and Runner,Tape runner with blue tape and masking tape,Get ABCDE from WIP table,Transfer ABCDE/Runner to ABCDE/Runner/ABCDE fixture on assembly machine,Load Runner onto assembly machine,Area:,L6 Head Assembly,Operation Name:,Head ABCDE/
45、RUNNER/ABCDE,TOTAL MANUAL TIME:45.78 sec,Part Production Procedure,Elements,Load/Unload machine AA-007,Cart handling for Runners,Record production downtime/scrap,Total Minutes Used:,Total Utilization:,Unload ABCDE/Runner/ABCDE,Place cluster on rack,Load ABCDE onto assembly machine,Get ABCDE from WIP
46、 table,Load ABCDE onto assembly machine,Start machine cycle for ABCDE/Runner/ABCDE and ABCDE/Runner,Get Runner from cart,Note:Operator will be relieved during two 23-minute breaks and one 30-minute lunch.,Effective Date:_,Manufacturing General Supervisor Approval:_,Required Personal Protective Equip
47、ment,Contact your coach or,coordinator with any changes,questions,or quality concerns.,Remember Safety 1st!,Total Current Cycle Time:65.5 sec,Target Cycle Time:55 sec,Tape,QSB Workshop REV.10,PIERCE,WASHER,VANER,FINISHEDPUMPSTOCK,5,4,2,1,A,(例),3,GROUP/TEAM,TORQUE CONVERTER,PROCESS NAME:,PUMP-A&TURBI
48、NE-A,OPERATION,NAME/#,OP.A PUMP VANE SETTER,ELEMENT TIME,HANDWORK,MACHINE,WALKING,TAKT TIME,41 Sec.,TOTAL HANDWORK,22.9,CYCLE TIME,34 Sec.,34.0,WALK TIME,4.9,OTHER ACTIVITIES,CONTROL BLOCK,J.E.S.LOCATION:,POSTED AT OPERATOR WORK STATION,SAFETY AUDIT,QUALITY AUDIT,1ST SHIFT,ROBERT ADAMS,1/12/04,SAFET
49、Y REQUIREMENTS,W.P.O.,2ND SHIFT,SAM BATES,SAFETY GLASSES,MATERIAL,HANDLING,KEVLAR GLOVES,DATA,RECORDING,1ST SHIFT,Tom Smith,6/05/03,STEEL TOE SHOES,2ND SHIFT,Patricia Knoles,1/12/04,OTHER,2.9,5.6,5,LOAD/UNLOAD WASHER,3.5,SET PUMP TO SHIPPING RACK,1.2,3,SET INNER RING AND LOAD TAB ROLLER,2.9,4,LOAD V
50、ANES,2.8,8.3,RECORD DOWNTIME,POST PERFORMANCE DATA TO,TEAMBOARD AT END OF SHIFT,RECORD SCRAP DATA,LOAD VANES TO VANER EVERY 40 CYCLES,PERFORM GAGING AS STATED IN THE CONTROL PLAN,PERFORM AUDIT AT BEGINNING OF SHIFT,PUSH FINISHED PRODUCT TO NEXT OPERATION EVERY 64 PARTS,VERIFY LIGHT CURTAINS AT BEGIN
