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1、立信花园酒店培训,酒店管理的高效沟通,沟通的艺术,有效沟通，既是一门科学又是一门艺术，它是一切成功的基石，是融洽一切人际关系的法宝。酒店作为劳动密集型和感情密集型企业，上情不下传，则会下乱,下情上不达，则会上忙。有效沟通是酒店效率的切实保证，只有通过有效的沟通，才能协调各方面关系，排除相互关系中的障碍，谋求合作和支持，形成亲切友好的人际关系、和谐的人事氛围、最佳的社会环境。,沟通的艺术,酒店虽是一个人与人密切频繁接触的行业、但归根结底，是人对人的服务，人对人的管理。要想上下，左右及内外的交往更轻松，关系更和谐，就必须在各方面经常进行有效沟通，下面主要谈谈如何与上司、下属、同级人员、宾客进行有效
2、沟通。,一、如何与上司进行有效沟通,在酒店内部，管理者最在乎的是下属对自已的尊重，所以做下属的首先要学会尊重自已的上司。尊重自已的上司就是尊重自已的工作，就是尊重自己的前途。一个人工作能否成功，与上级领导是否重视和支持分不开的。俗话说：“老大难，老大难、老大重视就不难”。其次，要与上司进行有效沟通，还要了解上司，熟悉他的性格特点、兴趣爱好，他的长处和不足，并学会适应他。,金无足赤，人无完人，作为上司综合素质可能强于下属，但就某一方面来说未必强于下属，一个上司是想得到下属掌声和捧场的，所以下属理应谦虚并诚心地赞美上司的长处，特别是学会背后赞美上司，再次要学会有效进谏。“多献可，少献否；多桌下，少
3、桌面；多引水，少开渠。”,二、如何与下属有效沟通,与下属有效沟通，首先要关心下属的需求，重视下属的利益和期望。一个下属最在乎的是上司的重视和信任，所以，上司对下属，除在物质利益分配上尽量公正、公平，还要信任下属，多给他空间，让他更多的工作，加速培养和提高下属的才干，善于挖掘下属的潜力。,其次要善于倾听，倾听是一门艺术，可以帮助我们了解他人，甚至不需要出声就可达到沟通的目的。只有善于倾听员工心声，才能真正做到下情上达。要学会平易近人，切不可高高在上，盛气凌人，只有这样才有亲和力、凝聚力，下属才愿意更好的与你沟通。倾听还要注意肢体语言，如眼睛注视对方，不时点头称是,身体前倾等这样表示自己关心对方听
4、说的话，而且给对方信心，鼓励他把话说完。,再次是正确使用奖与惩，奖惩是管理失败的补偿措施，奖比惩更调动人的积极性与责任感。批评或处罚不能挫伤下属自尊心，应注意措辞、留足面子。学会使用“三明治”法即批评下属时,先找出对方的长处赞美一番，然后再提出批评，同时再使用一些赞美一番,然后再提出批评，同时再使用一些赞美词语。而且力图使谈话在友好的气氛中结束。注重奖惩的场合；表扬和奖励要在人多场合影响越大越好，这样会使下属有荣耀感，更加激励；批评要在人少的场合，最好是私下里，影响越小越好，这样会使下属体会到你是真心为他好，从而知错就改。,一个人不可能不犯错，往往干的事越多，犯的错也就越多，只要知错就改，就应
5、既往不咎。特别是对那些曾得罪过自已，对不起自已的下属，更要大度容人，不要戴有色眼镜。俗话说“将军额上能跑马，宰相肚里能撑船”吗？遇到问题要敢承担责任，不能总拿下属当“替罪羊”，要功归下属过咎已身。,最后要注意实行透明化管理。只有让人了解更多，才能让人理解得更多，关心得更多，支持得更多。在工作中，对于下属，工作内容一定要明示，工作效率一定要量化，明确岗位职责和规范化操作程序，只有这样，才能够强化下属的责任心，才能更好地衡量下属的工作业绩，奖勤罚懒，进一步激发下属上进心和工作热情。,三、如何于同级人员沟通,酒店是一个整体，不仅要求上下级沟通要畅通无阻，而且要求左右同级人员沟通也要畅通无阻。同级人员
6、的有效沟通，首先要求沟通双方都要心胸宽广。已所不欲，勿施与人；严于律已，宽以待人，不能过于本位，私心太重，要诚信为本，善待他人。,其次是要各司其职，各负其责，明确职责范围、权力内容，防止越权，制造矛盾，各自负起自已的责任。做到“三手”加“一手”即：份内的事情不缩手，份外事情不插手，需要时候帮一手，关键的时候露一手。,再次要识大体，顾大局，要树立整体观念，要明白任何一项工作都是宾馆工作的一部分，100-1=0，只有大家相互支持，共同协作，宾馆才能一团和气，工作才能高效率，宾客才能满意。,四、如何与宾客有效沟通,我们处在顾客经济时代，顾客由原来抽象上帝变成现实的客人和朋友，以满足宾客需求为中心，以
7、实现宾客价值最大化为目的，已成酒店工作的主旋律。所以与宾客有效沟通首先要向宾客提供优质服务，以我们最美的微笑来传递我们的真诚和热情；用我们娴熟的服务技巧令宾客感到满意；用我们最具特色的贴心服务给宾客带来至尊的享受。,其次与宾客有效沟通，要正确对待投诉。一位不满意的客人，他会把不满意告诉11个人。而11个人又分别会再转告5个人，不满意的负面效应是1：67（1+11+115）。如果不满意的宾客进行了投诉，那就是给了你一次弥补不足或改正错误的机会，即使不能完全消除负面影响，至少可以减少负面影响。如果处理得好，还能化干戈为玉帛，赢得一个甚至一群忠诚的回头客。所以说，投诉是酒店的资源，一个投诉蕴藏着一个
8、商机。再次是要与宾客多联系，利用走访、拜会、店报、短信、寄贺卡、建立商务俱乐部、推行“一对一”贴心跟踪服务等形式与宾客拉近距离，沟通感情，令宾客实至如归，倍觉温暖。,酒店是一个小社会，对于大社会来说，它象人体的一个器官一样，不仅要求内部循环要良性，而且要求人体各器官和整个循环系统都要畅通无阻。酒店只有经常进行有效沟通，才能不断地消除误解，隔阂甚至敌意，振奋员工士气，提高工作效率。通过有效沟通，圆融一切人际关系，捕捉商机，避免危机，为酒店平安、平稳、高速发展增添润滑剂。,现代管理学大师中的大师德鲁克,1954年，德鲁克首次提出“管理学”概念被西方学界尊为“大师中的大师”！,现代管理学之父德鲁克去
9、世,美国当地时间2005年11月11日上午，95岁高龄的现代管理学教父彼得德鲁克“因自然原因”在洛杉矶附近的家中辞世。出生于1909年11月19日的德鲁克最终没能等来自己96岁的生日，却在人们不经意间撒手人寰。,永远的管理大师德鲁克,无论是第五项修炼的倡导者 彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦尔奇以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。“德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略
10、、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。”,德鲁克与中国管理者的培训,德鲁克在给北京光华德鲁克研究会的开幕词中这样写道：“管理者不能依赖进口，即便是引进也只是权宜之计，而且也不能大批引进。中国的管理者应该是中国自己培养的，他们深深扎根于中国的文化，熟悉并了解自己的国家和人民。只有中国的人才能建设中国，因此快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大需求，也是中国的最大的机遇。”,德鲁克关键五问题,我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户需要什么？我们要追求什么样的结果？我们的计划是什么？这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多世界知名企
11、业做顾问咨询的经验。德鲁克把企业的战略规划简化为一个决策者可以马上使用的管理工具。使用这个工具，可以解决您的企业为什么存在，如何定位，如何制定长期目标和短期目标，如何取得卓越成效等一系列决策问题。,管理不在于“知”，而在于“行”。德鲁克,“我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。”德鲁克,德鲁克管理思想精髓,德鲁克管理学说三大特点,实用性系统性前瞻性,管理的一个定义,德鲁克对管理的定义,掌握德鲁克管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么？管理为什么？德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命
12、。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”这就是德鲁克对管理的定义。在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。,管理者的两项要务,德鲁克：管理者的定义,德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。管理者两项核心要务：建立团队/权衡利益,管理者第一项要务,第一项要务：管理者必须建立一支单一有机体的
13、团队。团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力，他们的工作绩效将超过十个单打独斗的人。作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。,管理者第二项要务,第二项要务：管理者必须权衡目前利益与长远利益。管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所作出
14、的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。管理者生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。,管理的三项任务,任务之一：实现组织的特定目的和使命,一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不同的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其
15、他储蓄。企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。,任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感,管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。人
16、力资源是所有经济资源中最为有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。,任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任,管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一个机构能够独立生存，并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中所产生的问题虽然不同，但都与管理有关。第一个领域讨论的是
17、机构能对社会做什么，第二个领域讨论的是机构能为社会做什么。现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作，因此，不可避免地会对社会产生一些影响。,管理者五项基本作业,第一、要制定目标,一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。制定目标显然要求分析和
18、综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。,第二、从事组织工作,一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。管理者选择人员来管理这些单位并执
19、行这些作业。组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求经理人有正直的品格。,第三、从事激励和信息交流工作,人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员工并公平地对待他们。除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担
20、任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。,第四、建立绩效衡量标准,管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。衡量常常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱
21、的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。,第五，培养他人（包括自己）,管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人既作为人，又作为一种资源能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。人们希
22、望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所犯的错误应给予宽容的态度。德鲁克写道：“一个人越好，他犯的错误就越多因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。”,德鲁克谈企业家精神,一、企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。二、企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实践。三、企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，而是培养出来的。,德鲁克谈决策,德鲁
23、克认为决策就是判断，是在各种可行方案之间进行选择。但它很少是在正确和错误之间进行选择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行选择。更常见的情况是，在两种不同行为方案之间进行选择，而这两者之间很难说哪个更正确。显然，德鲁克关于“如何做出有效的决策”的论述与传统教科书中的“科学决策”颇有不同。德鲁克关于有效决策的基本概念、方式和方法基于他多年的管理咨询工作；换言之，他的概念、方式和方法源于实践，而非闭门造车。决策者只有从看法开始，才能发现决策是关于什么事的。人们所提供的答案当然是各不相同的。绝大多数看法上的分歧，反映了一种潜在的常常是隐蔽的关于决策实际上要解决什么问题的分歧。因此，有效决策的
24、第一步是确定各种可能的问题。,德鲁克谈目标管理,目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使
25、被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。,世界变化快，没有永远的领导者,现今世界变化非常快速，很多企业领导人都苦恼于无法有效地将成功经验复制或是转移给他们所领导的人或组织。德鲁克认为没办法“复制”或“移转”经验。譬如你闻到一朵很香的玫瑰花，这样的经验是无法移转的；每个人都必须要自己去闻玫瑰。最大的挑战是如何透过组织的设计，有系统地提供精确的管理实务经验（而非所谓的成功经验）给年轻一辈的经理人，让他们得以从中得到启发，在实际管理中创造出属于他们自己的模式。经验是无法“转移”的。,21世纪第一流领导者需要具备的特质,没有任何两位领导者是一样的。成功的领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追随者（所以，不是管理阶层就是领导者，领导者要有追随者）；另外，他们都得到这些追随者很大的信任。,谢谢大家,
