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1、金地集团有限公司,内部控制制度手册（4.0版）2007年11月10日,目录,总则及说明 第一章 组织机构及岗位设置 第二章 内控运行机制 第三章 法律法规与风险管理 第四章 战略制定与管理控制 第五章 财务管理控制 第六章 集团固定资产管理 第七章 子公司固定资产管理 第八章 集团费用支出控制 第九章 子公司费用支出控制 第十章 销售和应收账款第十一章 采购和应付帐款第十二章 项目开发与总控第十三章 产品研发与设计第十四章 工程招标与预算第十五章 工程建设管理第十六章 集团人力资源及行政管理第十七章 子公司人力资源及行政管理第十八章 对外投资管理 第十九章 内部审计,总则及说明,一、内控手册的
2、使用责任二、内部控制的目标三、内部控制的概念四、内部控制的框架五、内部控制的缺陷六、内部控制的描述,BACK,一、内控手册的使用责任,本手册适用于金地（集团）公司及其子公司，为方便描述，以下简称为“公司”。本手册中若不特殊指明即为集团及子公司的通用流程，流程中“部门”泛指集团公司各部门及各子公司本手册的内部控制制度是关键的控制制度，不包括所有的运作流程，使用者应当根据手册提示的内部控制关键点建立完整的运作流程。,BACK,二、内部控制的目标,内部控制是一个由公司董事会，管理层以及其他员工共同作用的过程，此过程在以下的三个方面对公司实现其经营目标提供合理保证：行之有效并且富有效率的经营过程可信赖
3、的财务会计报告对法律法规的遵循总而言之，内部控制主要体现在对公司现金以及实物资产的保全以及被有效的利用，以合理保证公司短期和长期的营运目标能够实现。,BACK,三、内部控制的概念,内部控制是一个过程。是一种实现目标的手段，而不是结果；内部控制是人为控制的，不仅仅包括制度和政策，同时包括公司各个部门的员工；内部控制对董事会和管理层只能提供合理的保证，而非绝对保证；内部控制是为了实现各个不同而又相互交错的公司目标而设计的。,BACK,四、内部控制的框架,业务流程,财务报告,法规遵循,BACK,COSO内控框架的描述,BACK,五、内部控制的缺陷,任何的内部控制设置都有其自身的缺陷，包括：在实施内部
4、控制的过程中会存在人为的错误或过失；由于两名或多名员工的串通而导致的内控失效；舞弊（例如：管理层滥用权力；伪造凭证或记录以及欺骗性行为等）即使是设计完善的内部控制也会因无意或故意的行为而导致缺陷的产生。但是，管理层可以期望良好的内部控制系统能够给董事会以及管理层提供其控制目标得以实现的“合理保证”。非常重要的一点是：公司应该进行合理谨慎的措施来保证内控目标的实现，而不是设想或者认定仅仅依靠“优秀”的员工就可以达到目标。,BACK,六、内部控制的描述,公司内部控制制度的描述和形式由以下三个方面组成：内部控制的目标：内部控制服务于公司的整体目标以及各职能目标，通过控制活动为目标的实现提供合理保证，
5、并且能够有效识别公司面临的风险并采取应对策略；关键控制点：关键控制点指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被正确采用并持续使用，就可以保证公司的内部控制目标得到实现。流程图：流程图是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式进行描述，并对关键控制点着重说明的一种方法。,BACK,流程图图标说明,BACK,第一章,组织机构及岗位设置,BACK,一、职位分工,BACK,一、金帝集团公司根据新战略实施纲要优化后的组织结构图,股东大会,董事会,监事会,集团总裁,投资决策委员会,薪酬与提名委员会,风险管理与审计委员会,行政人力资源中心,财务管理中心,生产运营中心,成本预算中心,地
6、产发展中心,战略投融资部,审计法务部,各分子公司,BACK,二、公司岗位描述流程,编制、修改总裁及助理岗位描述,编制、修改各部门总经理岗位描述,编制、修改部门经理岗位描述,编制、修改下属岗位描述,董事会或授权董事,总裁或授权人,部门总经理或授权人,部门经理,批准,董事会,总裁,部门总经理,批准,批准,部门经理,批准,行政中心审核,行政人中心存档并发至相关部门,管理目标1）规范制定每个岗位的职责和权限；2）提高管理效率，防范潜在的经营管理风险。关键控制点1）岗位职责应满足业务需要，保证公司整体运作；2）岗位描述应遵循不相容职责分离原则，无重叠原则及无空白原则；3）赋予每个岗位相应的职权，保证职责
7、和职权能够保持对等和平衡。注释1）一般由直接上级编制下属的岗位职责，也可由其授权人进行编制，但直接上级必须严格审核下属的岗位职责。,BACK,三、公司授权体系,管理目标1）规范公司授权管理工作2）防范由于权限划分不清而导致工作效率低下、渎职、滥用职权等潜在的经营管理风险。关键控制点1）授权线路必须清晰、简明和连贯，避免出现权力交叉、冲突、越级越权或权力真空现象2）授权必须明确清楚并与相关业务处理程序相匹配3）所有授权必须是书面的4）授权范围不得超过授权者本人处理有关工作的权力注释1）生产运营中心负责监督授权的执行情况，当公司业务、结构等发生变化导致业务程序、工作岗位发生变化时，须对相关岗位的授
8、权进行调整或撤销2）授权管理程序须经董事会通过后方可执行3）有一定批准权限的工作人员，在较长时间离开办公所在地可能影响业务的正常进行时，或是由于其他各种原因不能执行其职能时，应由其本人书面授权其副职人员或相关下属来完成自己某些职能；当涉及到有个人利益冲突的事情，应由其直接上级书面授权其副职人员或相关下属来完成自己的某些职能,部门/子公司总经理明确各岗位的权利,运营中心组织对每个岗位的授权进行评价,运营中心根据讨论结果进行修改,总裁审核,董事会决议,公司一般授权文件,行政中心存档并发至相关部门,一般授权,临时授权,授权表,授权申请,授权人同意,处理临时授权事项,授权终止,01,授权变更或撤销,0
9、2,03,BACK,第二章,内控运行机制,BACK,一、内控手册的运行,管理目标1）内控手册运行中不断完善。关键控制点1）各部门/子公司员工在内控手册的运行中及时发现问题；2）行政中心/子公司综合部进行定期的内控检查。注释1）基层员工在内控运行中发现问题（内控手册与实际业务不符、实际业务发生变化、职责分工发生变化、部门出现新增业务等情况）时，应填写内控问题表，详细描述问题，提出改进方案或解决方案，并报部门/子公司总经理审核。2）在周报中反映内控手册运行状况和内控手册运行中发现的问题。3）紧急重大问题可随时直接向生产运营中心反映。4）行政中心每周对集团各部门内控执行进行检查，子公司综合部对子公司
10、内控执行进行检查，随时进行不定期抽查。周六向生产运营中心提交内控检查报告5）生产运营中心每周一出内控运行报告，若一切运行正常，直接报行政中心备案；若存在问题则按程序进行审批确认。6）生产运营中心负责进行内控手册调整，协调各部门解决。,运行中发现问题,BACK,内控手册,内控问题表,部门/子公司总经理审核,生产运营中心,内控运行报告,内控检查,周报,内控委员会评估,内控手册调整,报审计部通知相关部门,行政中心备案,01,02,03,04,05,解决内控存在问题,06,06,内控手册更新报告,二、内控手册的全面更新,管理目标1）内控手册不断完善；2）保证内控手册对实际工作的指导意义。关键控制点1）
11、当公司业发生重大调整、法律法规发生重大变化、组织结构发生重大变化或内外审计出具内控整改报告时，生产运营中心及时提出内控调整更新申请；2）内控委员会根据SEC对上市公司内控的要求对内控手册进行评估。注释1）当发生以上四种状况之一时，即进行内控手册的全面调整更新。2）由生产运营中心提出内控调整更新申请。3）各部门/子公司调整部门相关内控手册，生产运营中心负责汇总结果，全面调整内控手册。4）内控委员会根据SEC对上市公司内控的要求针对内控手册的调整进行评估修改。5）内控手册更新后通知各部门/子公司，下发新的内控手册。,内控委员会评估,行政中心备案,公司业务重大调整,法律法规发生变化,组织结构重大变化
12、,内、外审计内控整改报告,全面调整内控手册,内控调整更新申请,各部门/子公司内控手册调整,内控手册更新,报审计法务部通知相关部门/子公司,01,02,03,04,05,内控手册更新报告,内控委员会审批,BACK,三、内部控制的自我评估,内部审计报告,公司绩效考核结果/业务周/月报,重大经营会议纪要,外部专业人士评估报告/审计报告,员工意见反馈,管理层进行内控自我评估,根据SOX 404出具管理层对内控的评价,会计师事务所对管理层评价发表意见,控制环境,有效监督,风险评估,控制活动,信息沟通,01,02,03,05,管理目标1）公司管理层负责建立并维护完善的内部控制2）管理层在财务报送时需就其内
13、部控制的有效性进行评价关键控制点1）管理层负责建立完善的内部控制制度，并且确保得到有效实施2）管理层定期进行内控评估3）内部审计、专业机构以及员工应在完善内部控制中发挥作用注释1）内部审计职能应该涵盖公司经营、资金运作、财务报告、舞弊调查、法规调查等各个方面2）总裁应该了解各部门运作情况，定期召开经营会议进行讨论，发现问题及时纠正3）公司应该建立完善的员工意见反馈机制，让管理层了解基层所发生的情况4）按照COSO框架进行内控自我评估，一般通过自我评估问卷表的形式进行分析与归纳5）在年度以及季度的财务报告中进行内部控有效性的陈述,04,内部控制自我评估问卷,运行评估及内控手册更新记录,BACK,
14、第三章,法律法规与风险管理,BACK,一职位分工,BACK,一、经济合同管理,管理目标1）公司的重要经济行为由经济合同进行规范保护2）合同的签订符合相关法律法规3）合同内容详实合理，能够保障公司的利益关键控制点1）重大合同特别是重大关联交易合同签订前，应当征求独立董事的意见并按规定对外披露2）重要经济合同的保密，公司各级管理人员不得随意调阅合同原件，只能到有关部门查阅复印件3）合同样板应及时更新注释1）在从事各项经济活动时，原则上应当与对方签订业务活动后方可进行2）有格式合同的可使用公司的格式合同3）业务部门拟定合同后须法律事务部对合同进行审核，并根据修改意见与合同另一方进行谈判。合同金额超过
15、1000万须公司法律顾问审核4）根据业务合同的管理规定，一些重要经济合同需要进行合同会审,发生经济业务,合同谈判,合同联办单,合同会审,相关部门备案/备查,行政中心盖章,合同履行,格式合同的设计,法律顾问审核,格式合同批准,合同样板,01,02,03,法律事务部审核,草拟合同,04,BACK,二、危机处理的控制,管理目标1）有效预防与及时妥善处理公司危机事件2）维护公司的品牌形象关键控制点1）24小时原则：任何危机事件在24小时内处理2）危机发生后，向董事会或董事会授权董事报告3）事后经验总结，对公司整个危机处理过程进行检讨，揭示目前质量管理系统、内控管理程序中存在的问题并提出纠正措施；如果事
16、件发生系人为因素，则必须查明责任人并对其实施相应的处罚注释1）需统一对外口径，遵守谨慎性原则：对外发布事件进展，当局承诺若有重大消息，采取谨慎但又不回避的态度,确定各种危机出现的征兆,生产运营中心分析潜在危机种类,确定各种危机的危害程度,制定各种危机的处理程序,危机征兆报告及分析系统,出现危机征兆时,危机处理小组,危机原因调查,危机处理方案,对外发表声明,按方案处理,01,危机出现,危机评估,BACK,三、法律诉讼管理流程,法律事务部初审,法律事务部案件分析报告,总裁批准,起草诉讼申请准备诉讼材料,申请立案,参加诉讼,执行结果,重大诉讼报董事会批准,授权法律事务部或法律顾问或聘请外部律师处理,
17、行政中心存档备案,管理目标1）规范处理法律诉讼过程中的各项具体工作2）防范公司法律诉讼方面的经营风险3）维护公司合法权益关键控制点1）禁止公司管理人员越权处理对外诉讼活动2）重大诉讼须聘请外部律师时，应按照采购管理的程序向三家以上的律师事务所 询价并评估律师的资格和水平3）诉讼代理人须有总经办或董事会的书面授权注释1）公司各部门/子公司的对外业务需要经过法律诉讼解决时，责任人填写书面申请，说明申请诉讼是由、事件前期处理情况、相关证据和诉讼对方的详细情况，经部门/子公司总经理审核后报法律事务部2）法律事务部在接到申请后应在5个工作日内完成审核并通知申请部门，特殊情况不能在5个工作日内完成的，须与
18、申请部门沟通3）根据诉讼具体情况进行适当授权,诉讼申请,01,02,03,BACK,四、法律应诉管理流程,接到起诉文件,相关责任人提供相关文件和证据资料,重大紧急诉讼？,报告有关责任人及总裁,法律事务部分析起诉内容,报告董事会,成立临时应急小组,授权法律事务部或法律顾问或聘请外部律师处理,应诉并及时向总裁汇报情况,案件处理结果,行政中心存档备案,管理目标1）规范处理法律诉讼过程中的各项具体工作2）防范公司法律诉讼方面的经营风险3）维护公司合法权益关键控制点1）禁止公司管理人员越权处理对外诉讼活动2）重大诉讼须聘请外部律师时，应按照采购管理的程序向三家以上的律师事务所 询价并评估律师的资格和水平
19、3）诉讼代理人须有总裁或董事会的书面授权注释1）公司在经营过程中遇到外单位或个人对公司提出法律诉讼时，应指定法律事务部统一接收、签署法院送达的起诉文件,01,BACK,五、管理风险评估,BACK,确定须评估业务流程,编制风险评估表,组织成立评估小组,管理目标1）规范公司开展风险评估的各项具体工作2）有效防范和控制经营管理中的潜在风险3）为控制风险活动提供依据关键控制点1）评估周期：全面的评估至少每两年进行一次2）公司可以每年选择一些主要业务流程和高风险区域流程进行评估注释1）可由内控委员会提出，也可有其他管理人员提出2）内控委员会组织编制3）由内控委员会组织，评估小组中包括高级管理层、内控负责
20、人、各部门负责人和有关专业工程师、会计师、营销人员、审计人员。4）根据风险评估结果，各部门对有关管理程序提出整改意见并实施,评估小组对管理风险评分,汇总评估结果,内控委员会审核批准,内控委员会出具风险评估报告,风险防范措施,行政中心存档备案,实施,01,02,03,04,六、对外信息发布管理,BACK,有关部门提出信息发布申请,管理目标1、信息真实、准确、完整、及时、公平；2、满足监管机构的要求，保护公司、股东、债权人及其他利益相关人的合法权益，维护公司的良好形象。关键控制点1）内控负责人应定期对公司信息发布管理程序执行情况进行监督检查2）对外信息发布须遵守协调统一口径原则、授权发布原则、不损
21、害公司利益原则注释1）生产运营中心相关责任人应接受信息分类的适当培训，以区分不同信息，并同时建议适当的信息发布渠道，并按不同审批程序进行2）信息发布人对外发布信息前，必须取得董事会的授权批准,行政中心存档备案,运营中心对信息进行分类选择发布渠道,可对外发布一般信息,不宜对外发布信息,可对外发布重大信息,总裁审批,不宜发布,通知相关部门,需要发布,总裁审批,信息发布被授权人,董事会决议,信息发布,01,02,七、子公司客户投诉与建议的管理,管理目标1）客户的投诉与建议得到及时有效的跟踪、处理2）维护公司的品牌形象关键控制点1）涉及法律纠纷的客户投诉应当寻求集团法律事务部/法律顾问的支持，并通过合
22、理方式解决2）客户服务主管将投诉、建议汇总成周报提交综合部经理、总经理及集团运营中心审阅，对相关部门形成有力监督3）提出投诉与建议的客户要进行后续的满意度调查注释1）客户是指公司的终端消费者及各类供应商2）客服专员拥有独立的热线号码以及信箱，客户投诉与建议内容对其他部门保密3）问题涉及公司产品质量或操作程序的，如财务收/退款、房屋质量、销售后的退/换房等应及时与相关部门商讨。涉及服务态度或损害公司形象的道德行为，应直接向综合部部经理/总经理汇报4）涉及法律纠纷的，应报集团公司法律事务部5）仲裁/调解依照原合同的规定，在集团公司法律事务部的安排下进行6）获得一致的解决方案后，应及时进行回访（如一
23、个星期内）7）客户服务周报提交综合部经理/总经理及集团公司运营中心审阅,客服专员负责接听/接收,汇报客服主管,综合部经理/总经理批准,客户投诉的解决方案,客户满意度跟进调查,01,03,02,客户投诉与建议,分析问题/与相关部门协商,04,报集团法律事务部,达成一致,存在分歧,公司内部再协商,仍有分歧,仲裁/调解,汇总客户服务周报,05,06,BACK,07,第四章,战略制定及管理控制,BACK,一职位分工,BACK,一、总体战略计划的控制,管理层考虑各方面因素,制定下一年度战略目标,运营中心平衡未来发展及当前状况,制定的下一年度总体计划,董事会决议,经批准的总体计划,下达各部门/子公司制定综
24、合计划,管理目标1）总体战略计划是清晰、明确并且合法的2）总体战略计划是以未来发展为大前提的3）总体战略计划应得到员工的认同关键控制点1）管理层应规划长期和短期目标2）总体战略计划必须董事会决议注释1）年末管理层应该根据内外部因素，如经营环境、竞争对手、法律法规、消费者等因素的变化及时调整公司的战略目标，同时应该征求员工的意见2）战略投资发展委员会根据因素的变化制定目标3）运营中心应该平衡将来的发展要求以及目前的经营能力，制定可行的目标战略4）战略应分为长期和短期，其中包括公司总体战略目标、公司架构、资金来源、财务目标以及市场需求等5）所有的战略计划应经过董事会决议6）运营中心应将总体战略目标
25、以及计划下达给各部门员工，成为公司上下的奋斗目标,01,03,02,04,05,年度终了,投资决策委员会审阅,BACK,公司战略执行纲要,内外部因素,向各部门/子公司收集信息,战略投融资部制定公司战略执行纲要,董事会批准,投资决策委员会审阅,06,二、各部门/子公司制定部门/子公司计划的控制,部门/子公司制定月度计划,运营中心进行调整,临时工作任务计划,针对调整与各部门/子公司进行沟通,经批准的部门/子公司月度计划,部门实施,管理目标1）所有综合计划与公司总体战略一致2）计划的制定应当切合实际关键控制点1）部门/子公司的综合计划应该以总体战略为基础制定2）综合计划必须得到董事长的同意3）各部门
26、/子公司对生产运营中心提出的计划调整进行充分的沟通注释1）子公司及各部门应考虑集团的总体战略目标来制定部门计划，计划应该预计各部门未来所需，然后制定计划，包括：销售、采购、费用、人力资源、固定资产等等2）根据关键指标和公司计划要求分解部门/子公司年度计划，制定部门/子公司月度计划3）生产运营中心根据集团公司总体的月度计划及关键指标对各部门/子公司报送的计划进行调整4）公司根据工作中出现的具体情况下达临时工作任务5）由总裁审核通过所有部门/子公司计划6）批准后的计划返还各部门及子公司实施，月末，季末，年度末作为部门考核的依据,01,03,02,04,06,05,各部门/子公司/运营中心备案,BA
27、CK,分解制定集团公司月度计划,集团公司年度经营计划书,分解制定部门/子公司年度计划,计划报送运营中心,总裁批准,调整后的部门/子公司月度计划,三、子公司各部门制定部门计划的控制,部门制定月度计划,综合部进行调整,临时工作任务计划,针对调整与各部门进行沟通,经批准的部门月度计划,部门实施,管理目标1）所有综合计划与公司总体战略一致2）计划的制定应当切合实际关键控制点1）部门的综合计划应该以总体战略为基础制定2）综合计划必须得到集团公司总裁的同意3）各部门对生产运营中心提出的计划调整进行充分的沟通注释1）各部门应考虑公司的总体计划来制定部门计划，计划应该预计各部门未来所需，然后制定计划，包括：销
28、售、采购、费用、人力资源、固定资产等等2）根据关键指标和公司计划要求分解部门年度计划，制定部门月度计划3）综合部根据公司总体的月度计划及关键指标对各部门报送的计划进行调整4）公司根据工作中出现的具体情况下达临时工作任务5）由总经办审核通过所有部门计划6）批准后的计划返还各部门实施，月末，季末，年度末作为部门考核的依据,01,03,02,04,06,05,各部门/运营中心备案,BACK,分解制定子公司月度计划,子公司年度经营计划书,分解制定部门年度计划,计划报送综合部,总经办批准,调整后的部门月度计划,四、部门/子公司月度绩效考评的控制,管理目标1）提高各部门/子公司的工作积极性，共同完成公司战
29、略目标2）考核标准应与总体战略计划一致关键控制点1）考核标准的制定科学合理，并结合公司的实际状况2）考核标准应得到总裁的签字同意3）考核的结果与部门/子公司的绩效奖励相结合注释1）运营中心每月末、季度末以及年末根据公司的考核标准对各部门进行考核2）月度考核采用非一即零，其中计划任务占80分，组织建设占20分。对于必须确保完成的任务，采用正负分考核，分数85分以上为一，否则为零，关键指标为完成无论得分如何考核结果为零。3）生产运营中心根据执行情况对各部门/子公司进行考核评分4）对评分的结果与部门/子公司总经理进行沟通，尤其是对评分较低的部门/子公司，使其认识自身的不足之处5）总裁对公司本期的经营
30、状况作出总体评价，以此对本期部门/子公司总考核结果进行控制6）考核结果经总裁批准后，部门/子公司月度评分表反馈到各部门/子公司,01,03,02,04,05,期末运营中心进行考核,各部门/子公司考核结果,总裁对集团公司总体评价,考核的标准,根据标准为各部门/子公司评分,和部门/子公司总经理沟通,BACK,销售额完成率,工程进度,融资情况,组织建设,行政中心考评依据计入人员积分,部门/子公司对计划完成情况进行自评,总裁批准,考核结果由运营中心存档,部门/子公司月度评分表,运营中心制定业务评价体系集团考核标准,总裁批准,运营总经理批准,五、信息沟通与交流,集团公司各部门/子公司总经理,基层员工,董
31、事会决策层,总裁,风险管理及审计委员会,管理目标1）员工明确上级制定的政策和制度2）部门/子公司总经理和总裁/董事长获悉员工的建议和举报3）管理活动的有效监督与汇报体系关键控制点1）管理层政策与制度应该为基层员工所认知和接受2）基层员工的建议和举报能够通过有效的途径传达注释1）公司控制活动的监督很大程度上依赖于内部审计的有效进展。内审在实施审计时，其计划应该得到风险管理与审计委员会和董事会的批准，并提前与被审计部门沟通；内审能够接触到所审计的资料、实物和人员2）基层员工集团公司各部门/子公司总经理反馈实务操作所遇到的问题和提出建议，集团公司各部门、各分子公司总经理应予以及时回复或开会讨论；舞弊
32、或错误的举报可以直接向公司风险管理及审计委员会进行反映，举报奖惩制度应由行政中心制定3）内审报告应该直接向董事会汇报；报告所发现的问题可以先行与被审计部门沟通，但不影响最终报告内容,01,03,02,信息收集,政策传达,政策审批,政策制定,审计内控的执行,报告董事会,监督,汇报,监事会,监督,违规及舞弊举报,BACK,风险管理及审计委员会,问题反馈,第五章,财务管理控制,BACK,一职位分工,BACK,一、财务预算控制,管理目标财务预算真实反映公司的年度财政目标，并且对公司的销售、成本以及相关费用起指导和控制作用关键控制点1）财务中心编制费用预算，必须核对各部门上年费用，对费用预算增幅，减幅较
33、大部门作出相应解释2）财务预算进行动态预算控制，每月针对销售、成本以及各项费用的实际发生数与预算数比较，发现差异并寻找原因，协调各部门制定下月预算实现计划以及本月超标/未达标补救措施3）销售以及成本的预算控制由各分子公司营销和地产部负责执行，向集团公司预算汇总。其他部门发生的期间费用应在发生前经过财务中心的预算审核，超出本月预算的费用除特殊情况不予批准注释1）年度终了财务中心负责编制公司下年度财务预算草案，提交至总裁讨论，通过或提出修改意见，再向董事会汇报，董事会作出决议。2）各部门/子公司实行总经理责任制，并与财务中心保持反馈沟通，每月提交预算执行周/月报，由财务中心汇总信息与管理层讨论；并
34、且针对超标或未达标情况提供下月的补救措施，尽量保持全年度在预算控制范围内3）财务预算需在全年基础上细分到月份4）集团各部门的费用及各分子公司与销售和成本无关的期间费用应由财务中心汇总，在发生前由财务总经理进行预算审核5）半年度预算调整特指因为公司营运目标发生变更或新增的项目投资而进行的预算变更6）三项费用的预算要分别经过其相应的监控部门审核，其中，财务费用和管理费用经地产中心审核、销售费用由财务中心审核，监控规定由监控部门制定,年度终了,成本预算中心汇编项目收入/成本预算,各分子公司收入/成本预算,财务中心汇编公司费用预算,各部门费用年度预算,财务中心编制集团下年度全面预算草案,总裁批准,董事
35、会审批,各部门、分子公司讨论/规划部门预算,预算执行,不同意,批准,01,02,03,BACK,集团下年度财务预算,财务中心每月编制动态预算分析,销售状况,期间费用,项目成本,财务中心汇总月度费用,销售周/月报及预算实现方案,预算中心汇总成本控制周/月报,月末财务预算报告,总裁讨论,04,05,半年度预算调整,06,各分子公司费用年度预算,二、营运资金的控制,管理目标营运资金在管理层控制范围内，以保证偿付能力和资金的有效利用关键控制点1）现金流的预计应以财务预算为基础，根据每月的实际情况作出准确预估2）总会计师复核每月现金流汇总表，针对资金剩余或资金短缺情况告知管理层3）对于不能由未来月份弥补
36、的资金短缺，应及时调整部门计划以及财务预算注释1）财务中心根据年/月初的贷款合同以及本月新发生的贷款合同，合理计算下月/下季度的资金流入以及流出值2）财务中心根据地产部门的工程进度表以及销售部的销售预计，合理预估未来月份的现金销售流入3）财务中心根据战略投融资部的投资计划预估下月/季度的现金流4）工程付款预计根据合同进度进行5）年度终了汇总现金净流入/出状况，进行年度环比以及月份浮动分析，寻找差异明显的月份并寻找合理解释6）总会计师负责监控下季度的现金余额，重点关注流动性隐患并提醒管理层注意。另外对资金将大量剩余的情况也应提请管理层关注7）针对未来现金流出现的重大状况，由总裁组织讨论研讨对策,
37、预计现金流入,银行贷款计划,预售收款预计,应收款回收预计,外部资金投入,其他可预见现金流入,预计现金流出,银行还款计划,工程付款预计,应付款支付预计,物料/资产购买,其他可预见现金流出,预计下月/下季度现金流状况,总会计师复核,总裁审批,年度汇总现金流净值及变动分析,01,下季度资金剩余/偿付能力预警,总裁组织讨论解决方案,02,03,04,06,05,01,07,执行解决方案,财务总经理审核,BACK,三、银行存款收支控制程序,业务经办人授权办理业务,财务复核,复核后原始凭证,登账/入账,银行余额调节表,账账核对,管理目标1）保证银行存款收付正确合法、结算适当及时2）保证银行存款安全完整，记
38、录真实可靠关键控制点1）业务经办人办理银行存款相关业务，须得到一般授权或特殊授权2）银行相关业务需由财务中心主管人员审核3）财务专业章、签发章、财务负责人印章由财务总经理和出纳分别保管，转账支票和结算凭证必须编号连续使用；作废的转账支票应加盖“作废”戳记；收付款项后应在凭证上加盖“收讫”或“付讫”戳记4）稽核人员复核，签章有效5）出纳、收付凭证记账、总账人员分工明确6）由非出纳人员编制银行余额调节表注释1）授权内相关人员审核原始凭证并签字盖章2）会计部指定人员复核原始凭证，有差错及时更正处理3）出纳按照原始凭证，编制结算凭证，办理结算业务4）各会计人员根据审签的记账凭证，登账入账5）由非出纳人
39、员逐笔核对银行存款日记账和银行对账单，查清未达账项6）财务经理审核结算凭证回联，并同原始凭证进行核对7）由非记账人员核对银行日记账和有关明细账、总分类账。,01,02,03,04,05,原始凭证,出纳编制结算凭证,核对账单,办理结算业务,审核结算凭证,06,07,通过,根据授权审核,BACK,四、现金收支控制程序,业务经办人授权办理业务,现金收入原始凭证,财务复核,管理目标1）保证现金收支正确，符合国家安全会计制度的规定，现金结算及时适当2）保证现金存储安全完整，现金核算真实合规关键控制点1）业务经办人办理现金收支业务，须得到一般授权或特殊授权2）会计部指定人员审查现金收支原始凭证3）出纳人员
40、复核现金收支记账凭证及所附原始凭证4）稽核员审核现金收支记账凭证及所附原始凭证5）出纳员每日清点库存现金，并与日记账余额进行核对6）由财务中心经理、审计人员、稽核员组成清查小组，定期或不定期清查库存现金。注释1）授权内相关人员审核原始凭证并签字盖章2）会计部指定人员审查现金收支原始凭证，编制记账凭证3）出纳按照凭证所列数额，收付现金，并在凭证上加盖”收讫”或“付讫”戳记及私章。4）出纳每日清点现金，发现短缺或盈余，及时查明原因，报批后处理，保证账实相符5）清查盘点时，需有出纳人员、会计人员在场，核对账实，根据结果编制现金盘点报告单。,01,02,03,04,出纳人员收付现金/记录现金日记账,出
41、纳清点现金账实相符,报审批处理,清查盘点报告,05,清查盘点,不通过,通过,会计帐务处理,缴存银行,现金付款原始凭证,根据授权审核,BACK,五、贷款审批流程,年度贷款计划,财务中心草拟申请报告,财务总经理审核,CFO审批,总裁审批,签定合同,与银行洽谈贷款事宜,合同归档,01,02,03,04,05,管理目标1）保证公司贷款流程符合公司有关制度2）保证公司贷款符合国家法律法规的要求3）保证贷款安排合理，不影响公司其他经营业务4）保证公司贷款按计划使用关键控制点1）每年年初制定年度贷款计划2）贷款申请报告需经财务总经理审批（针对借款期限、金额、利率等合同条例以及公司资金情况作出判断）3）总经理
42、在授权范围内审批，超出授权范围提交至董事会审批4）与银行谈判需两名公司职员同时出席5）做好贷款合同的归档处理，备查注释1）财务中心根据年度贷款计划草拟申请报告，包括贷款相关内容以及还款计划2）财务总经理根据公司资金运营情况作出判断3）CFO作出初步审批，最终审批权由总裁行使4）与银行谈判，需两人及两人以上同时出席5）签订合同，法人盖章，公司负责人盖章，并交至有关部门归档,不通过,通过,董事会授权,通过,不通过,BACK,六、一般价格的控制（销售/采购/工程价格）,部门草拟价格控制计划,总裁批准,经批准的各部门评价政策,管理目标销售、购买价格和工程造价要反映现今商业和经济的状况，并且符合公司的战
43、略目标和综合计划关键控制点1）运营中心应定期对销售/采购/工程等价格作审阅，价格的制定与变更与公司长期和短期价格战略一致2）最终的评价政策以及价格调整方案应得到总裁的批准3）工程物料和固定资产的购买、土地的竞标和工程的造价要在公司的预算范围内，并且经过价格的调查，如获取第三方提供的报价单4）购货价格、土地竞标价格和工程价格应得到管理层的审批注释1）生产运营中心根据公司的总体战略计划订立评价系统与决策系统，例如：每年之销售价格、购买任何物品的查询程序、工程造价的预算等2）各部门及分子公司将政策草稿提交总裁审批；总裁应考虑政策是否能符合社会的经济状况以及反映公司的成本等3）批准后的计划应发回各部门
44、进行培训及实行4）价格部门及财务总经理/总会计师应每年复核系统的内容是否需要更改；如有需要，部门经理应提交一份修改草稿及原因给管理层进行讨论是否有需要更改。同上（2）至（4）,01,03,02,04,总裁组织责任人进行价格会审,运营中心订立评价系统与决策系统,批准,不批准,相关职能部门执行价格控制,BACK,七、集团货币资金授权审批制度,货币资金支取,经办人申请,借款申请表/备用金申请表,部门总经理审核,财务总经理审核,副总裁审核,预算外&职权外特殊处理,执行,管理目标1）保证货币资金的支取符合公司有关制度2）明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任等3）保证公司货币资金管理符
45、合 国家法律法规的要求4）保证货币资金实行预算管理关键控制点1）明确货币资金支取的职责分工2）明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任等，并使之书面化3）定期核对年度预算情况注释 1）根据实际情况，业务经办人提出资金支取 2）借款申请表/备用金申请表填列支取事由，金额，时间，经办人签字 3）预算内经部门总经理、财务总经理、副总裁授权范围内审批；预算外以及授权范围外，经特殊授权处理 4）批准后的申请单交有关部门及时执行 5）根据预算外情况，及时对预算进行调整,01,02,03,04,03,03,预算调整,05,不通过,不通过,不通过,通过,通过,通过,审批后的申请,BACK,八、
46、子公司货币资金授权审批制度,货币资金支取,经办人申请,借款申请表/备用金申请表,主管副总审核,财务经理审核,总经理审批,授权的申请单,预算外&职权外特殊处理,执行,管理目标1）保证货币资金的支取符合公司有关制度2）明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任等3）保证公司货币资金管理符合 国家法律法规的要求4）保证货币资金实行预算管理关键控制点1）明确货币资金支取的职责分工2）明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任等，并使之书面化3）定期核对年度预算情况注释 1）根据实际情况，业务经办人提出资金支取 2）借款申请表/备用金申请表填列支取事由，金额，时间，经办人签字
47、 3）预算内经部门经理、主管副总、财务经理、总经理授权范围内审批；预算外以及授权范围外，经特殊授权处理 4）批准后的申请单交有关部门及时执行 5）根据预算外情况，及时对预算进行调整,01,02,04,03,预算调整,05,不通过,授权内,部门经理审核,集团公司财务总经理审批,授权外,BACK,九、一般会计控制,管理目标1）会计制度的制定要符合法律法规的相关要求2）各部门的业务操作应该符合财务操作手册的要求，配合会计核算部入账3）凭证的记录与账册编制做到账实一致关键控制点1）财务管理中心总经理/总会计师应详细审核财务制度以及业务操作手册的制定，并且经过总裁签字批准2）财务操作流程应该得到各相关部
48、门/子公司的认可并得到执行3）财务经理/总会计师应该复核所有的记账凭证注释1）财务制度为集团公司财务制度和各分子公司财务制度。财务制度必须符合中国相关法律法规以及公司会计制度的要求2）财务管理中心组织工作小组（可以是临时性质）进行具体操作手册的编制，包括单据的收集与复核、凭证的记录、过账与汇总、报表的编制、财务预算的编制、财务结果分析等3）必要时可寻求外部专业人士的支持，参与制订财务制度与操作手册，发表专业意见4）财务操作手册有牵涉到各部门的业务流程，必须与相关部门达成共识5）所有不一致的单证，如发票与合同不符必须发回相关部门查找原因,各部门/子公司负责人讨论并实施操作手册,会计人员根据单据制
49、作凭证,01,03,02,04,05,财务经理/总会计师复核凭证,财务中心制定财务制度,提交财务总经理/总会计师以及外部人士审阅,总裁批准,批准备案的财务操作手册,出错/不一致,发回相关部门,相符,根据复核过的凭证入账,财务管理中心根据财务制度制定操作手册,原始单据,财务审核,BACK,十、年度财务报告及财务分析,管理目标1）财务报表依据公认会计准则编制，在各方面公允的反映了公司的财务状况2）报表的编制在符合中国会计准则要求的基础上转换成符合US GAAP和SEC披露要求的报表关键控制点1）财务管理中心总经理/总会计师对公司合并报表进行复核2）公司的US GAAP会计师或者由外部专业人士进行会
50、计报表的准则转换并且按照US GAAP的要求进行对外披露注释1）财务管理中心总经理定下报表提交的时间安排，子公司根据公认会计准则准时提交真实合法的会计报表，分子公司报表的编制口径需与集团公司一致2）集团公司由会计核算部经理编制公司报表3）公司会计核算经理根据合并报表的要求合并财务报表4）合并报表要经过总会计师/财务管理中心总经理的审核5）会计核算部经理及总会计师根据合并报表编制报表分析及对账册进行最后调整6）US GAAP的准则转换应该由具备相关知识的财务专员负责，也可以考虑聘请外部专业人士,年度终了,分子公司制作会计报表,会计核算部合并报表,财务人员编制报表分析及最后调整,集团公司盖章的中国
