华为 HRBP实践分享.ppt

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1、目 录,1,2,战略管理：BLM原理与应用,人力资源的角色职责,3,组织诊断,4,教练式辅导,5,新上岗干部90天转身辅导,01人力资源的角色职责变革,战略伙伴：Strategic PartnerHR解决方案集成者：HR Solution IntegratorHR流程运作者：HR Process Operator关系管理者：Relationship Manager变革推动者：Change Agent核心价值观传承的驱动者：Core Value,V-CROSS,某事业部需要整体搬迁到成都，HRP应该做什么？,案例分享：,业务稳定,环境变化,介绍搬迁背景及目的,沟通了解困难及需求,制作成都宣传片,

2、负责人流程图,提出需求,受理需求资格审核1个工作日,360评估业绩承诺书2个工作日,流 程2个工作日,任命公文3个工作日,02战略管理：BLM原理与应用,战略与BLM概述 什么是BLM？概述战略执行领导力价值观讨论,Business Leadership Model是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪,领导力,价值观,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人

3、才,市场结果业绩机会,差距,战略与BLM概述 领导力 是根本战略思维能力是高层管理着必备的一种能力高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及项目的执行来实现高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的,领导力,价值观,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场结果业绩机会,差距,战略与BLM概述 价值观 是基础价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作作为业务和战略首要责任人的总经理，要确

4、保华为价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分华为价值观是我们决策与行动的基本准则,领导力,价值观,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场结果业绩机会,差距,战略制定业绩差距与机会差距 我们在哪里？战略是由不满意/不满足激发的业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化评估业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计,领导力,价值观,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围

5、与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场结果业绩机会,差距,战略制定战略设计战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。（业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理）,领导力,价值

6、观,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场结果业绩机会,差距,1、宏观分析2、行业市场3、竞争分析4、客户分析,战略制定市场洞察,了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么,领导力,价值观,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场结果业绩机会,差距,战略制定战略意图我们要去哪里？,组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致体现竞争优势,领导力,价值观,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,

7、关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场结果业绩机会,差距,1、愿景2、战略目标3、业务目标,战略制定创新焦点,进行与市场同步的探索与实验从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化,领导力,价值观,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场结果业绩机会,差距,1、未来业务组合2、创新模式3、资源利用,1、客户选择2、价值主张3、价值获得4、活动范围5、战略控制6、风险管理,战略制定业务设计,应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革探索可替代的业务设计,领导力,价值

8、观,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场结果业绩机会,差距,战略制定 业务设计,战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 客户价值 技术转变 对现有的和 竞争战略 行业市场和宏观经济 期望的业绩 之间差距的 对比现有的与期望的 感知触发战 客户选择 价值主张 价值获取 略创新 活动范围 战略控制 风险管理 与公司的战略 重点一致并作 能力要求 出贡献 新的业务设计所要求的 能力是 可能的业务设计 什么？包括组织、技能、考核 战略性业务组合管理 标准、文化和对价值网络中合 市场试验 作伙伴的依赖程度。,市场洞察,战略意图,业

9、务设计,创新焦点,战略执行业务设计是迈向执行的关键,创造一个新的业务设计对市场的洞察力这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？,战略意图这个业务设计是否提升了公司的战略重点,创新焦点新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的审计可以满足下一轮的客户重点？创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？,对能力的要求我们是否建立在现有能

10、力上？能否获得所要的新能力？我们有能力管理潜在的风险吗？,战略执行 业务领导力领先模式执行,领导力,价值观,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场结果业绩机会,差距,支持业务设计、尤其是价值主张的实现可将关键运作流程的设计与落实包括在内是连接战略与执行的轴心点是执行的其它部分的基础,领导力,价值观,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场结果业绩机会,差距,战略执行 执行关键任务,1、支持关键业务的执行，包括组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享组织规模：编制、层级、区域布局

11、等是否能支持组织能力组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进2、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务,领导力,价值观,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场结果业绩机会,差距,战略执行 执行正式组织,关键岗位识别关键岗位人才满足程度人才的获取与持续发挥作用,领导力,价值观,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场结果业绩机会,差距,战略执行 执行人才,战略执行执行氛围与文化,文化行为规范氛围对工作环境的感知,核心价值观传承,工作氛围营造,干部品德管理,领导力,价值观,

12、市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场结果业绩机会,差距,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展,执行 业务设计的要求 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观，新的业务设计将要求 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？对组织现有能力和价值网络中合作伙伴的 支撑业务战略执行需要什么样的组织形依赖程度重新进行评估 态、组织规模和组织绩效评价体系？从客户角度看，业绩和机会差距增加价值

13、所需的 具体 当任何一个因素较弱或这些任务是哪些？与价值 因素间缺乏一致性时，差距网络中合作伙伴的相 支撑业务战略执行需要哪些关键 就有可能出现。互依赖关系怎样？风 岗位（群）？如何通过有效的人险是否被恰当地评估 才管理来满足关键岗位的需求？和管理？,领导力,价值观,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,市场结果业绩机会,差距,思考：在BLM全过程中，HRBP的责任与活动？,思考：如何建立与战略执行相匹配的组织能力？,32,氛围与文化,关键任务依赖关系,正式组织,人才,如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观，如何在不同产业、区域建立适

14、应产业或当地特点的工作氛围？,支撑业务战略执行需要什么样的组织形态、组织规模和组织绩效评价体系？,支撑业务战略执行需要哪些关键岗位（群）？如何通过有效的人才管理来满足关键岗位的需求？,03组织诊断,业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。组织诊断方法、模型与过程个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的GAP，找到原因，并影响管理团队达成共识。,组织诊断,组织诊断过程,达成共识 逻辑优化 反馈改进,诊断目的：认清事实、作出判断、协助改进3大原则：以事实为依据、严格的结构化、以

15、假设为导向诊断团队：明确项目组及团队运作方式；梳理诊断组织特点与状态；制定诊断规划,建模,解决方案,结论特征：开门见山；不能作为解决对策的就不是结论；讨论的金字塔结构诊断反馈：以对方能理解的方法沟通反馈优化辅导与评估：项目里程碑跟进,组织气氛建设的核心是团队主管组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低,新定位：帮助基层主管提升团队管理能力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提升业绩。关键目标：诊断与辅导相辅相成。能够对目标团队建立全面深刻的认识。能够给出合适的改进方法和改进行动。能够推动团队主管有效开展改进行动。能够结合事实数据引导主管改进管理

16、。,团队诊断与辅导活动,团队目标,团队能力,团队气氛,员工能力,团队工作能力,明确愿景,确定使命,统一目标,技能提升,技术积累,梯队建设,成长管理,态度管理,工作管理,员工关系,工作氛围,文化氛围,团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素,团队诊断与辅导活动的关键流程,关键节点,目标找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。方式1、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。关键活动：针对团队主管的启动邮件。2、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。关键活动：与团队主管的启动交流会。,启动,员工访谈目标获取团队的详细情况方式关键活动：1、制定访谈提纲和访谈

17、问题2、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。获得深入答复的参考问题：1、问题是什么？2、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？3、造成问题的原因可能是什么？4、改进建议,梳理与总结目标1、获取团队员工关注的问题2、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘隐含的信息。方式1、梳理问题点。2、分门别类。3、原因型鱼骨图。关键活动：输出员工访谈总结。,分析与建议目标1、选择需要改进的关键问题。2、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。方式分析工具：对策型鱼骨图关键活动：输出团队诊断报告。诊断报告关键内容：1、描述团队的整体情况，给出全景图。2、提供团队管理的改进

18、建议。3、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的，还要有可以落地执行的改进行动。,诊断交流目标1、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。2、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。方式关键活动：诊断交流注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。,管理优化宣讲会,方式1、开场。2、介绍团队的优势与不足。3、解读团队面临的问题与挑战。4、倾听员工更深入的反馈。5、提出改进行动计划。6、倾听员工更深入的反馈。7、重复36，直到全部问题和改进行动处理完毕。8、总结。,目标1、向全体员工表达管理团队正视不足、勇于改进、打造卓越团队的积极意愿。2、向全体员工展示团队工作改进思想与行动，

19、进行公开承诺。3、引导、激发管理团队提升团队管理的积极意愿，能够更主动更有效的进行团队管理工作。4、引导、激发全体员工参与团队改进工作，提高全体员工的工作积极性。,团队诊断与辅助的关键能力,关键能力对团队管理思想和方法有深刻的理解。有强的信息挖掘和搜集能力。有强的抽象、归纳、分类能力。,目标能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识，并给出合适的工作进行指导。,04教练式辅导,GROW模型是教练式辅导的一种方法，是IBM等公司普遍使用的成熟的辅导方法。GROW模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。,

20、教练式辅导-GROW,增强意识承担责任,教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导，同样适用于其他领域。,Goal,Reallty,Options,Will,COACHING,手把手指导VS教练式辅导,手把手指导,被动的做事，主动性差缺少责任感增加依赖性适用于准备度低的员工适用于时间紧迫的简单问题 授人以鱼，三餐之需,教练式辅导,提升独立思考和解决问题的能力主动做事，能力提升，个人成长激发被辅导者的潜能双方建立更深的信任关系适用于有一定准备的人 授人以渔，终身之用,教练式辅导-目标（G）,GROW：制定目标的关键点帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标，而不是辅

21、导者的目标长期目标与短期目标相结合，很多情况下浮于表面的问题不是真正的问题尽可能使被辅导者的目标SMART化,GROW：制定目标的常用问题你的目标是什么？你想要达成什么？你想何时达成？你希望发生而现在还没有发生的事情是什么？你的长期目标是什么？为什么这个目标对你很重要？业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何做的？他们的做法对你有什么启发和借鉴？,目标,通过提问让被辅导者想透，而非给出“答案”,教练式辅导-现实（R）,GROW：了解现状阶段的关键点在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况，尽量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什么促使被辅导者思考，帮

22、助被辅导者看到全部事实鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断,GROW：了解现状阶段的常用问题现在的情况如何？真正的问题是什么？到目前为止，您做了一些什么？效果如何？如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有何影响？你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？我们的目标是否还有效？,现状,教练式辅导-选择（O）,GROW：选择方案阶段的关键点在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一张可供选择的行动列表。鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案鼓励被辅导者分析各方案的利弊适当地提出你的建议，但只是提供被辅导者选择方案之一,GROW：选择方案阶段的常用问题为改变这种情况，你能做些什么？有哪些方案可供你选择？

23、这些选择的优点和缺点分别是什么？可以再讲得更详细一些吗？如果你能够重新开始，什么地方会做的和以前不一样？如果，你觉得会发生什么？你还需要我给出哪些建议？,选择,教练式辅导-意愿（W）,GROW：确认意愿阶段的关键点确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导者自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才最有可能成功。获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这个过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强加于人。规划具体行动的时间安排探讨并承诺你可以提供的支持,GROW：确认意愿阶段的常用问题这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可行吗？它是否能达到你的目标？下一步你准备怎么做？你可能面临什么障碍？你如何克服它们

24、？你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资源和支持？谁可能会对此有些帮助？,意愿,确保是他们自己做出的选择，而不是你，确保他们对行动计划的承诺,05新上岗干部90天转身辅导,成功转身/未能成功转身干部的行为特征,直接主管,教练,新干部,导师,直接主管定位：把握方向，给支持，及时反馈,教练的定位：角色转身的专业指导一对一的教练辅导（穿针引线）,导师的定位：针对新岗位特定知识经验的分享指导，及时提供经验，响应求助,驱动,驱动,意见交流,求助,绩效管理日常辅导,求助,转身指导一对一辅导,求助,经验分享,三个关键人物,新上岗干部成功转身的四个步骤,成功转身路径图的四个步骤是制定使能计划，及新上岗干部做

25、好自身转身的理论基础和参考工具,华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划-时间周期,新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身,1、我该如何为新角色的成功做准备？思想上的转身：一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱尽可能多了解有关新角色的一切情况时间上的转身：按照新岗位的要求分配自己的时间技能上的转身：识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻提醒自己：有时成功也是失败之母重新建立工作中的人际网络获取能够帮助你成功的资源,角色认知研讨是帮助新上岗干部快速了解岗位要求的最佳途径,2、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能,保证“速赢”的近期目标，这将有助于建立信誉度识别不同类型的业务特点，采取相应的策略,3、我该怎样加强有效的影响力？,请写出可能的人选（1）,请写出可能的人选（2）,请写出可能的人选（4）,请写出可能的人选（3）,建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人,对新岗位进行战略思考，并上下对齐让关键系统保持一致评估并适当调整现有团队理解并适配组织氛围与文化,BLM模型可以帮助新上岗主管很好地进行战略思考,4、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？,