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1、第七章如何塑造企业文化,一、战略定位阶段,1、企业战略明确企业文化的方向战略使命及远景阐述着企业为什么存在和如何存在的理由，是企业发展根本的目标导向，更是企业上下同心的联络点。,2、企业领导人的倡导和决策企业文化建设的第一推动者,企业领导人在企业中的地位使他有可能熟悉和了解企业问题之所在，了解企业需要塑造一个什么样的企业文化模式才能保证企业经营成功。企业领导人可以运用所掌握的权力使他有可能集思广益，把个人意见变成企业领导意见，成为企业的集体意志和群体意识，倡导和推动企业文化的开展。,3、设立文化建设决策委员会和执行委员会的建立,企业文化建设决策委员会为配合企业文化塑造工程的开展而成立的决策委员
2、会是工程的核心决策机构和实施过程的监督、推进机构，是企业文化工程建设顺利完成并最终实现目的的保证。企业文化执行委员会成立决策委员会后，为配合工程顺利进行，贯彻落实决策委员会的各项决定，还需特别设立执行委员会，它是隶属于决策委员会的一个具体从事企业文化整合与推广的机构，是有效开展工作的重要保证。其主要职责：执行决策委员会的各项决议；全面调查、分析、评估企业文化现状、问题与需求；制定文化塑造工程的各项策划设计方案，并提交决策委员会审定；执行实施企业文化整合工程提案中规定的各项内容；负责对工程成果进行推广和检验；负责组织对策划设计成果进行评估。,企业文化执行委员会成立决策委员会后，为配合工程顺利进行
3、，贯彻落实决策委员会的各项决定，还需特别设立执行委员会，它是隶属于决策委员会的一个具体从事企业文化整合与推广的机构，是有效开展工作的重要保证。其主要职责：执行决策委员会的各项决议；全面调查、分析、评估企业文化现状、问题与需求；制定文化塑造工程的各项策划设计方案，并提交决策委员会审定；执行实施企业文化整合工程提案中规定的各项内容；负责对工程成果进行推广和检验；负责组织对策划设计成果进行评估。,4、企业文化咨询的介入5、项目建议书的制作制作原则具有现实性和实用性具有特殊性和一般性具有动态性和灵活性内容项目背景认知工程主体勾勒咨询工作简介,6、召开企业文化启动大会,领导带头，全员参与，明确企业文化建
4、设达到预期的目标；要逐步使企业文化建设制度化、确保企业文化建设可持续地为企业的经营管理服务；自觉行动，身体力行，确保企业文化建设沿着改革的目标顺利推进；把企业文化建设作为企业管理的一项重要工程来抓。,二、调研阶段2.1企业文化调研阶段的人员构成,考察调研工作，主要由咨询机构的人员担任，这能够确保考察调研工作的客观性和规范性、,2.2考察调研的原则要素,调研考察主要围绕企业文化的核心要素人员素质价值理念精神状态远景目标行为规范企业形象,同时涉及企业战略发展和制度安排的基础问题行业态势体制变革竞争优势（SWOT分析，优势Strength、劣势Weakness、机会Opportunity、与威胁Th
5、reats）激励机制人事资源管理制度,注意考察企业文化的社会基础生产力发展状况宏观经济环境状况民族文化状况国际交往状况政府关系状况,调研考察工作应当遵循的基本原则提升企业核心竞争力原则促进企业可持续发展原则增强企业内聚力原则塑造美化企业形象原则,2.3企业文化考察调研的基本方法,文献收集；内外宣传-编制调研方案确定调研任务现场环境观察：环境-氛围-人际-沟通-行为-文化访谈：提纲-预约-访谈-补充-报告-小组座谈；关键或相关人物座谈相关调查：利益相关者-文化测量；问卷-填答-回收-分析-建模-,三、诊断分析阶段3.1分析框架,分析框架企业的文化状况员工的社会价值观员工的企业价值观员工行为取向,
6、3.2相关因素选择,依据沙因的“连接企业文化与企业战略的主要因素”观点，如下10各因素对联结企业文化与企业战略最为有用：在招聘和社交活动中应用的对企业宗旨、章程和纲领的正式陈述企业布局、外表和建筑设计树立榜样，以及由企业领导进行的教育和培训明确的奖励和级别制度及提升标准有关关键人物和时间的故事、传说和格言企业领导的工作重点、手段和控制方式企业领导对关键事件和企业危机的反应企业组织的设计和构造方式企业组织系统和工作程序企业人员的招聘、选用、提升和退休等方面的工作标准,3.3环境诊断分析,企业外部环境分析地域特点、地域文化的发展变化国家相关政策的变动客户和合作伙伴的企业文化特点企业在消费者心目中的
7、形象、信任度、知名度等；全球经济一体化、政治多元化、文化间融化；高新技术的迅猛发展，产品科技含量决定其竞争力；中国加入WTO后与国际企业的竞争力。企业内部环境分析一般来说，企业的内部环境包括：财务状况、营销能力、研发能力、设备状况、人员的数量和质量、组织结构、企业曾经用过的战略目标和规划等,3.4诊断的内容,企业目前的物质环境（物质层）包括企业建筑装潢和生产经营环境；生产或经销的产品质量、信誉品牌；企业为员工构建的生活设施或文化设施。,企业目前制度环境和企业行为方式（制度层）包括规章制度健全与否，规章制度的执行状况，企业在商业礼仪方面的运用，员工的行为方式，如工作态度和精神面貌。,企业价值观（
8、精神层）包括有无明确的发展战略、规划以及要实现的目标，企业整体面貌如员工士气、管理人员素质、对外的企业表现，企业的知名人物、为何知名，企业发展历史上所做的社会事务、公益活动等，员工的认知方式、对企业的态度,3.5编制综合诊断报告,企业环境分析企业理论分析企业数据分析企业战略分析企业组织分析企业文化分析产品体系分析办公体系分析行为体系分析人力资源分析营销体系分析企业管理者分析企业传播公共体系分析企业形象分析,四、规划阶段4.1企业文化定位,目标型企业文化竞争型企业文化创新型企业文化务实型企业文化团队型企业文化传统型企业文化例如：如百事可乐企业文化定位的竞争性就很明确，它的竞争对手就是可口可乐，他
9、就是要创新，赶超第一；而松下电器公司的企业文化定位：唯有本公司每一位成员和亲协力，真诚团结，才能促成企业进步与发展，体现了团队型企业文化。,4.2确定可量化的指标,企业价值观的量化指标对顾客需求的重视程度对投资者合法权益的重视程度对企业员工利益的重视程度对管理人员领导才能和领导艺术的重视程度对技术创新及技术人员的重视程度对人的尊重程度及员工对企业管理的参与程度员工和企业的冒险精神、革新意识及创造力的发挥程度,对企业形象设定的量化指标服务态度产品质量企业信誉领导形象知名度企业场所容貌技术装备职工精神状态仪表企业的社会行为等等,4.3工具和方法,由上而下旁敲侧击由下而上不断追踪执行进度及状况,4.
10、4原则和策略,原则堆积于品质追求与坚持尊重客户照顾员工家属善尽社会责任、爱护社区与邻里长期保持获利与成长，及时纳税专注本业，制定长远目标建立学习型组织愿意分享成功的经验善用全球资源全球布局,策略差别化策略如同仁堂“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”；雅戈尔“装点人生，服务社会”。塑造名牌企业形象策略美国的微软、日本的松下、中国的海尔，华为、中兴；企业家现代化策略立足自身，借鉴学习策略IBM的“IBM就是服务”、海尔“真诚到永远”等；,五、跟踪修改阶段5.1可供选择的企业文化模式分析,使命型：以企业使命为基础变革型：以支持战略变革为主导务实型：从企业文化差距的实际出发控制性：以策略控制
11、为主要内容,企业文化运作的切入方式,5.2企业文化的实施和效果测评,从经济效益看企业文化塑造是否带动了效益提高、市场竞争力是否提高和市场份额是否扩大；社会效应看企业的信誉度、知名度、美誉度是否提高了。,5.3全面评价企业文化,企业价值观企业行为规范企业文化网络对企业环境的适应性企业形象,5.4企业文化资源评估报告撰写,前沿概括提示报告内容。回顾项目进展总结调研考察阶段开展的各县工作及其进度。项目要素分析这是评估报告主体内容之一，本部分着重评估企业文化外部资源，通过背景要素分析，解释影响企业文化的外部因素。项目主要发现综述这是评估报告主体内容之一，而且是更加核心部分。本部分着重分析评估企业文化的内部资源和核心资源，通过对企业人员、文化、组织、管理的各种要素分析，揭示影响企业文化的核心因素和内部因素。项目建议及主体设计思路这是对下一阶段，即企业文化资源整合阶段的思考和设想。下一步工作讨论简介下一阶段工作程序,5.5企业文化的评价指标体系,研究物质环境从环境和公司对建筑物的投资，就可以观察到一家公司的文化。看公司如何使用本身文化考察公司如何接待陌生人访问公司员工观察人们如何使用时间了解员工职业发展情况在评价文化时，员工在一个职位呆多久是至关重要的检查一下文件内容特别注意日常流传的新闻和故事,
