商业模式设计与诊断教学版.ppt

《商业模式设计与诊断教学版.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《商业模式设计与诊断教学版.ppt（100页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、0,商业模式设计讲课大纲,北京聚智共达管理咨询有限公司,2008年07月,Beijing JuZhiGongDa Management and Consultation Co.,Ltd,1,企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有抬头以商业模式“商道”的高度，从上往下看时，你就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。李振勇,2,不同规模的企业，不同状态的企业，不同行业的企业，不同类型的企业有着不一样的

2、商业模式，但又遵守着许多共同的商业规律。因而，商业模式也永远是共性中有个性，个性又符合共性的。我们的商业模式设计课程就是告诉大家商业模式设计中共同的商业规律，让学员掌握设计商业模式的科学路径，学习后再结合实际就可以设计出不同的商业模式，多一些成功，稍少一些失败。,3,商业模式设计体系图：,Success factors,我是谁？,在哪里？,有什么？,怎么去？,凭什么？,去哪里？,商业模式诊断系统,Success factors,客户选择,价值主张,竞争对手,实现路径,核心优势,利润获取,商业模式设计系统,商业模式价值评估系统,4,焦点检测确认症状,客户访谈明确目的,诊断,系统扫瞄发现疑点,问题

3、归类判定性质,因果分析查找病因,综合整理诊断综述,商业模式诊断六步骤,商业模式诊断,5,Success factors,我是谁？,在哪里？,有什么？,怎么去？,凭什么？,去哪里？,商业模式诊断系统,商业模式诊断系统：,商业模式诊断,6,远 景目标,我在哪里？,我怎么去？,我要去哪里？,我是谁?,近景,商业模式诊断路线图,我有什么?,我凭什么?,7,我是谁？,1、企业的发展历程和目前从事的业务（产品/服务）。2、企业的主要客户是谁？客户的需求偏好和如何变化？3、企业的价值主张？4、企业是规模增长还是价值增长？（边际效益比值）,商业模式诊断,8,四流企业,三流企业,二流企业,一流企业,卖产品(服务

4、),卖品牌,卖标准,卖思想,不同的商业模式,价值实现的载体,价格战容易摧毁整个行业 品牌让消费者对你有信任感 标准让消费者认为你是行业的权威者 思想让消费者成为你的永久忠诚者,五流企业,卖苦力,9,管理升级,产品经营,品牌经营,资本经营,人才经营,企业经营管理有四个层次,经营公司,价值实现的手段,商业模式,10,在哪里？,1、企业所处的行业、产业背景以及所处利润区。2、企业所处行业的发展历程、现状、特点和趋势。3、企业在行业的竞争地位和赢利能力。,商业模式诊断,11,品牌,在价值链的地位,12,在生态圈中的四种不同地位企业,市场领导者,市场挑战者,市场追随者,市场补缺者（渗透）,供应链企业内部

5、运营分销链,行业地位,13,行业集中度,100%,0%,10%,50%,40%,30%,20%,70%,60%,80%,90%,时间,第一阶段开 创,第二阶段规 模,第三阶段专 营,第四阶段联盟,铁路,电信,公用事业,保险,航空运输,银行,酿酒,药品,化学,饭店与快餐,纸浆与纸,钢铁制造,食品,橡胶与轮胎制造,玩具零售,卡车制造,航天工业,飞机制造,造船,自动控制,国防,烟草,鞋业,软饮料,国内文具制造业,行业整合生命周期曲线,10-30%,15-45%,35-70%,70-90%,14,有什么？,企业资源评估和SWOT分析。,商业模式诊断,15,我有什么？资源能力：显性资源与能力（有形资产、

6、产品开发 能力、营销渠道），隐性资源与能力（品牌影响、客户关系、行业经验等）内部资源、外部资源,16,企业资源是指能够给企业带来优势的任何要素，它是企业参与市场竞争的必备条件，包括内部和外部。内部资源有有形资产、无形资产和人力资源。每个企业都有多种资源，这些资源各有不同的特点和作用。,企业资源,有形资产,物质资源,财务资源,动机目标,内部资源,媒体、社会,政府、银行,产业链、,外部资源,内外资源要素,资源被别人发现并有18万收入/年,17,SWOT分析,18,去哪里？,企业的发展战略（战略定位、使命、远景和战略目标）。,商业模式诊断,19,战略定位就是通过一系列的调查与分析，对整个业务所处的产

7、业环境、客户需求、竞争态势、内部资源等各方面进行深入剖析，找到差异化的市场缝隙，给业务未来的发展确定一个独特的、优势的竞争位置，引导企业未来的发展方向。,民泽集团战略定位,20,战略定位:市场定位:企业所服务的客户目标群体,企业未来心理市场地位规划;业务定位:企业向目标市场所提供的产品与服务;价值定位:企业价值创新精髓与价值创造目标规划.什么行业？客户是谁？提供什么产品？,战略定位,21,企业使命,企业使命是指企业的目的、性质、任务以及应当承担的责任，它规定了企业的目的，阐述了企业的任务，指明了企业的经营范围和对象等。企业使命回答的基本问题是“什么是我们的业务”，它是对企业的根本性质和存在的理

8、由的宣言。,22,企业远景,企业远景是指未来希望企业发展成为什么样，企业的远景指导战略的规划和组织的规划和组织发展；描述了一个鼓舞人心的事实，可以在一个特定的时期内实现，为内部人员提供指导，并把部分口号提供给外部。,23,战略目标,战略目标是企业为完成其使命所要达到的预期结果，战略目标是企业使命的具体化，战略目标是企业经营战略的核心，它反映了企业的经营思想，表达了企业的期望，指明了企业在今后较长时期内（通常为3-5年）的努力方向。,24,凭什么？,企业的核心竞争力对手模仿难易程度,商业模式诊断,25,核心技术,核心能力,核心业务,核心竞争力,核心产品,产品来自技术，技术创造业务，业务实现能力。

9、,“核心竞争力”有三个特征：明显的竞争优势；扩展应用的潜力；竞争对手难以模仿。,商业模式诊断,26,商业模式的主要要素及价值实现路径及企业的战略规划（公司层、业务层和职能层）,怎么去？,商业模式诊断,27,商业模式价值创造、实现流程图,客户需求,实现载体,实现手段,产品（服务）品牌,核心能力,标准思想,产品经营品牌经营资本经营人才经营,核心能力核心技术核心业务核心产品,营销模式,赢利模式,创造价值并实现全过程的组织系统的高效率,直供制总代理制联销体仓储式专卖式,生产方式,融资模式,产品差异化品牌差异化渠道扩张售后赢利营销系统组织,上市,4+1模式,4P、4C、4R+金融工具,商业模式 价值实现

10、路径,管理模式,实现途径,虚拟实体,价值主张、战略定位,28,企业,价值主张,客户需求,创造价值过程:供应链企业内部运营分销链交换价值,商业模式,客户价值,创业型企业,成长型企业,成熟型企业,扩张型企业,制造业,服务业,流通业,互联网,投资,满足,赢利,战略,财务,投资,生产,物流采购,人力资源,品牌,产品,营销,对接,实现形式,商业模式就是为满足客户需求或实现客户价值而采取的整体解决方案或一切方式方法总和,商业模式基本原理及八大原则,29,提供给需求者,用什么方式,怎么做,资本做什么,为谁做,用什么做,获取利润,获得资本,商业模式（business model）的标准流程:,利差服务费,渠道

11、和手段,生产方式,材料采购物流,市场定位,需求产品服务,融资模式,目标消费群,整体解决方案,营销模式,赢利模式,商业模式基本原理及八大原则,30,概括起来，商业模式的定义就是：,为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。,商业模式基本原理及八大原则,31,小系统（企业）内外各要素整合行成合力（高效率）,核心竞争力,实现形式,客户价值最大化,赢利,大系统（产业价值链）,客户价值最大化整合高效率系统赢利实现形式核心竞争力整体解决,这八个关键词也就

12、构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。,商业模式基本原理及八大原则,32,整合,高效率,赢利,客户价值最大化,核心竞争力,系统,商业模式定义内涵:,实现形式,整体解决,商业模式基本原理及八大原则,33,“客户价值最大化”是企业制定战略的出发点，是企业一切经济活动的指南和动力源泉。“客户价值最大化”的”客户”有四层含义：,商业模式基本原理及八大原则,34,客户价值就是客户的价值主张，是客户需求的表现形式，也是客户所感知的价值。它取决于所获得的效益（产品特性、功能、质量等有形的效益，服务态度、速度、专业化或品牌层面等无形效益）与所付出的代价（价格、付款方式、维护成本、替换成本、安全性与风险度等）

13、的比值。不同行业的客户对价值的期望不相同；同一行业不同的细分市场的客户对价值的期望也各不相同，价值的关注焦点也不同；同样的目标顾客，在不同时期，其价值主张也是不同的。,商业模式基本原理及八大原则,35,客户价值：客户需求价值主张性价比 客户需求：价格成本功能便利体验情感。这些需求贯穿在产品购买使用维护的全过程中。有表面需求、深层需求、现实需求和未来需求。价值主张：是企业商业模式内涵与客户价值创造的简明概括与清晰表达，它通常可提炼为一个主题句。如沃尔玛的“天天平价”，西南航空的“飞机的速度，驾车旅行的价格”等。性价比：是指企业通过产品与服务向客户所提供的“价值/成本”比值。实际上，“性价比”更多

14、地是一个相对和主观性的概念，既企业相对于竞争对手、相对于市场上的现有产品和服务是否能够为客户提供更优的性价比，在很多情况下，“性价比”还来自于客户主观的心理判断。,商业模式基本原理及八大原则,36,客户价值最大化就是与竞争对手或以前相比在满足客户价值上有竞争优势。既能为客户提供更高性价比的产品或服务。它不是个绝对的概念，而是个相对的概念。,商业模式基本原理及八大原则,37,客户,选择谁？,竞争对手,企业,谁能给客户带来更大的价值，客户就选择谁！,商业模式基本原理及八大原则,38,商业模式“客户价值最大化”是否实现的衡量标准：为消费者提供更多的价值、降低消费者的使用代价、为消费者提供更好的价值(

15、消费体验、情感满足)、更快速、方便地为消费者服务。,商业模式基本原理及八大原则,39,消费者真正的需求是解决问题而不是获得解决问题的工具和手段！,商业模式基本原理及八大原则,40,客户价值实现因素,谁是我的客户,客户的偏好如何变化,谁应该是我的客户,怎样才能为客户增加价值,如何让客户首先选择我,客户实现价值,商业模式的定义,商业模式基本原理及八大原则,41,机会，就是未被满足的需求现实变化暴利不方便消费链产业链瓶颈需求的对接错位,想到别人没有想到的，你就赢了第一步；做到别人想到的，你就赢了第二步；赢了别人渴望的，你就成了真正的赢家。,商业模式基本原理及八大原则,42,商业模式的内涵、特性；是对

16、商业模式定义的延伸和丰富，是成功商业模式必备的属性。,客户价值最大化原则,资源整合原则,持续赢利原则,融资有效性原则,组织管理高效率原则,创新原则,风险控制原则,合理避税原则,商业模式基本原理及八大原则,43,商业模式内涵,商业模式基本原理及八大原则,44,商业模式内涵（续）,商业模式基本原理及八大原则,45,客户价值,战略控制,赢利模型,检测模式成长性模型,价值创造,46,如何基于模式内涵与客户价值为产品、服务进行战略性定价能否构建起支持目标成本的运营体系和成本结构模式实施能否形成客户对企业基于价值认同的长期忠诚,客户需求,价值主张,性价比,价值获取,战略定价,目标成本规划,客户忠诚,战略地

17、位,模仿障碍,是否创造性地满足了目标客户群的特定消费需求,是否具有为客户接受的独特、清晰、简明的价值主张,是否能够提供超越客户期望的性价比,赢利是否来源于客户价值创造，能否通过模 式实施有 效改善企业显性资产、隐性资产的状况,模式实施能否形成企业在价值链中不可替代的战略地位,影响模式成败的关键要素是什么，模仿的可能性和难度如何,客户价值,赢利模型,战略控制,检测纬度,关键问题,47,整合,高效率,赢利,客户价值最大化,核心竞争力,系统,商业模式评估,实现形式,整体解决,价值,概念,能力,形式,48,价值,概念,能力,商业模式的概念和内涵,它定义了市场机会、生产与服务、战略定位以及如何创造收入流

18、。,价值实现的能力：核心能力、运营模式、营销模式、组织与文化以及资源等。,能为参与者创造的价值，即指顾客价值、财务绩效及相关者的回报。,一个成功的商业模式就是让大家“同意你的概念，相信你的能力，用正确的形式得到你的价值”,商业模式四要素,形式,价值实现的形式：载体、手段、途径等。它具体化了赢利概念，促进了核心能力的形成，将概念和能力转化为价值,商业模式评估,49,一个商业模式凭什么成功？首先看你的商业概念（价值主张）是否比别人新；当你的商业概念与别人一样时，就要看谁的客户价值大（客户价值最大化）；当客户价值也一样时，就要比谁的核心能力强（整合能力、运营能力、技术开发能力、产品创新能力、品牌推广

19、能力等）；当核心能力也一样时，你就只能比实现形式了。,商业模式评估,50,商业模式价值评估标准,业务增长性5,总分100,51,评价指标：,创新性：同行业规模企业所没有采取的模式，或者是没有先例的模式；行业促进：促进了行业的整体发展，而不是简单争夺了市场份额；客户价值：与同行或以前相比，为客户提供了更高性价比的产品或服务；业务增长性：小企业要求倍数增长，大企业要求超行业水平增长；盈利性：盈利水平要持续增长，不以牺牲利润求业务快速发展，不低于行业盈利水平；稳定性：具有一定的核心竞争力，形成一定的壁垒，不易被简单复制，并且不会对企业带来大的财务、法律、政策等风险；整体协调性：模式要与企业的经营管理

20、系统进行有机整合。未来发展性：具有良好的发展前景，能够持续保持较好的发展速度。,52,成功商业模式思维逻辑,找到未被满,足的需求,战略定位,建立赢利模型,形成核心竞争力,正确的实现形式,客户真实需求洞察产业瓶颈洞察,成功商业模式,提高创造价值能力提升自身战略地位,价值获取、战略定价成本控制,载体、手段、途径等,核心产品、核心技术核心业务、核心能力,1,2,3,4,5,价值链的整合,确定价值主张,满足什么行业的什么客户的什么需求并创造价值,53,找到未被满,足的需求,客户真实需求洞察产业瓶颈洞察,谁是我的客户 客户的偏好如何变化 谁应该是我的客户 怎样才能为客户增加价值 如何让客户首先选择我,洞

21、察产业本质特征洞察产业发展趋势洞察产业关键环节洞察产业消费趋势洞察竞争对手,成功商业模式思维逻辑,54,战略定位,确定价值主张,什么行业？什么客户？在哪里？什么需求？创造什么价值？怎样才能为客户增加价值？如何让客户首先选择我？我的价值主张？,成功商业模式思维逻辑,55,建立赢利模型,1、我的利润区在哪？2、如何获得利润？,价值获取、战略定价、成本控制,成功商业模式思维逻辑,56,形成核心竞争力,价值链的整合,资源整合、产业链整合 价值链整合、价值网整合核心产品、核心技术核心业务、核心能力,成功商业模式思维逻辑,57,价值主张,客户价值,实现路径,我的商业模式的描述及价值实现路径是什么？,实现路

22、径,正确的实现形式,成功商业模式思维逻辑,58,Success factors,客户选择,价值主张,竞争对手,实现路径,核心优势,利润获取,商业模式设计系统,商业模式设计系统：,商业模式设计逻辑,59,请在下面的空行中，列出你的主要客户群及偏好：,1、,2、,3、,4、,5、,客户选择,练习,60,2、客户的偏好如何变化？,客户的需求不是静止不变的。生活方式的变化不断产生新的消费需求，同时也为企业造就了新的商业机会。很多企业的成功就在于看到了客户偏好的变化，并迅速做出反应，因而取得了非凡的成功，而没有没有及时做出反应或及时发现客户偏好变化的企业走向了失败。如微软、戴尔的成功和福特T型车、柯达（

23、胶卷）的失败。,客户选择,61,我所在行业中近来的变化,去年,今年,客户偏好,客户偏好,1、,2、,3、,今后,客户偏好,1、,2、,3、,1、,2、,3、,客户选择,练习,62,3、谁应该是我的客户？,一旦了解了你目前的客户是谁、他们目前的偏好，以及他们的偏好如何变化，就该思考一下谁是你的主要客户？这样一些客户消费你的产品或服务频次高、数量大。怎样扩展你的客户群？有没有另外一些群体，他们也看重你的产品或服务？你能否沿着价值链跨过一步，向你的客户的客户提供服务？你能否朝着另外的方向走出一步，为像你一样的公司提供产品？总之创造性的客户选择是创新者们成功的关键要素。,客户选择,63,客户选择上的创

24、新,对于每一个创新者来说，创造性的客户选择是创造价值的关键。,客户选择,64,可口可乐对客户群的分类,客户选择,65,练习,一、目前，谁是你的重要客户？,1、,2、,3、,4、,5、,二、为了扩展你的客户范围，还有哪些群体或行业参与者可以选择和开发，使之成为你的客户？,1、,2、,3、,4、,5、,三、这些客户群体及行业参与者的偏好是什么？,1、,2、,3、,客户选择,66,四、你提供哪些他们感兴趣的产品或服务？,1、,2、,3、,五、谁有可能是你的潜在客户？,1、,2、,3、,客户选择,67,价值主张,1、怎样才能为客户增加价值？,知道了谁是你当前的客户，哪些群体是你潜在的客户，以及他们的偏

25、好是什么，这既包括明确表述的偏好，也包括隐含的偏好。你必须知道，怎样为这些客户创造价值。如果客户只愿意为产品支付成本价，商家就赚不到任何利润。每一家公司都必须问自己：“我们的产品有哪些特别的好处，才使客户愿意多付钱？”尽管形式不同，答案总是这样的“如果我们依次满足了客户的偏好X、Y、Z，客户就会多付钱。”第一步是分析客户的偏好，然后你要问自己，怎样才能比竞争对手更好的满足这些偏好。,68,你的竞争者满足了客户的哪些偏好？有哪些客户偏好，你能够比竞争者更好地去满足？有哪些客户偏好，你可以比竞争者以更低的成本去满足？你的客户能为满足自己的偏好付出多大的代价？为了给客户提供最大的价值，你还能满足客户

26、的哪些其它偏好？对以上问题的回答将为你的公司提供一幅蓝图，据此可以比你的竞争对手为客户增加更多的价值。,价值主张,69,练习,思考一下你自己的客户群。对他们来说，什么是最重要的？怎样才能显著提高你为他们创造的价值？,价值主张,70,2、如何让客户首先选择我？,客户的每一个偏好都有其相对重要性。依据这些偏好在多大程度上得到满足，他们有意无意地给公司打分。对公司而言，如果能在客户最重要的偏好上得分最高，他的公司就能取得成功。一个成功的公司大概是这样的：,我们注意到，该公司与竞争对手相比，在最重要的客户偏好上，分数差异最大，即该公司在最重要的客户偏好上得到了最高分数。而且，在每一级别的偏好上，这家公

27、司的得分都比竞争对手的得分高一些。,价值主张,71,练习,现在，考虑一下比你自己的公司。谁是你最重要的客户？这些客户最优先的三个偏好是什么？在满足这些偏好上，你的得分是多少？你的最强大竞争对手得分是多少？,计分规则,价值主张,72,3、我的价值主张是什么？,价值主张，就是买方效用，你的产品或服务能够为客户提供怎样的价值，价值主张确认公司对客户的实用意义。企业的价值主张是一个企业存在的意义，也是一个企业满足客户偏好的具体表达。找到重要的客户以及他们的价值需求，也就找到了你的价值主张。企业的价值主张不仅满足客户的表面偏好更要满足客户的内心偏好，要比所有的竞争对手提供给客户更大的价值或前所未有的价值

28、，甚至超越客户的价值需求。瑞士的SWATCH手表跨越产品的功能和情感价值需求，把手表从一个计时的机器变成一个时尚的配件，这就是SWATCH手表在价值主张上的创新。,价值主张,73,一、所提出的主张必须是真实、可信的。二、提出的主张必须是其他产品或服务所没有的。三，所提出的主张必须是可实现的。因此价值主张可以借鉴于USP的提出原则进行确立，并加以从客户的偏好及产品或服务的核心利益上作文章。,如何确立价值主张？,价值主张,74,练习,你的企业的价值主张？主要竞争对手的价值主张？谁更能满足客户的价值需求？,价值主张,75,竞争对手,1、我真正的竞争对手是谁？,传统上认为，所谓的竞争对手就是与我们做同

29、样业务的公司。然而，真正的竞争对手不仅是那些与你争夺同一客户，以及经营范围相同的公司也包括哪些与你不是同一行业的，经营范围不同，但也能提供与你一样的产品或服务或有替代性的产品或服务的公司。今天，你必须在一个相当广阔的范围内搜索你的竞争对手。这些竞争对手拥有不同的商业模式，他们用这些模式来吸引你的客户，吸引他们的金钱，侵蚀他们对你的忠诚。如PPGVS雅戈尔、淘宝网、电视购物VS很多企业、影碟机VS卡带机、U盘VS软磁盘等等。,76,我们通过雷达图来寻找主要的竞争对手：1、画出一个空白的雷达式屏幕，由4个同心圆组成：,竞争对手,77,2、把你的直接竞争对手记在里层的圆环中，把间接竞争对手记在外层圆

30、环中（包括目前还不是，但明年或后年可能成为竞争对手的）。以可口可乐为例：,可口可乐,百事可乐,非常可乐,统一鲜橙多,康师傅绿茶,脉动,王老吉,竞争对手,78,3、现在换个角度，站在客户的立场上，通过客户的眼睛观察这个世界。你的客户认为，哪个公司是他们最好的选择？,竞争对手,79,2、我最难对付的竞争对手的商业模式是怎样的？,通过上述过程之后，你可以这样问自己：“谁是我的两个最危险的竞争对手？这样的竞争对手可能是与我们争夺客户，或者比我们更有效地利用资源。”确定了主要地竞争对手之后，接着再问自己：“与我们现在的商业模式相比他们的商业模式设计到底怎么样？如何可以和他们形成差异？”。我们可以通过商业

31、模式设计的5个战略要素对竞争对手的商业模式进行描述：（1）客户选择；（2）价值主张；（3）利润获取；（4）核心优势；（5）业务范围 一个企业商业模式要取得成功，它的这5个要素必须满足：满足客户偏好；具有高获利能力；内在的一致性。,竞争对手,80,商业模式战略要素描述方法：,竞争对手,81,举例：,迪斯尼的商业模式设计创新,82,举例：,传统瑞士钟表业与西铁城的比较,日本的西铁城和卡西欧为主的数字表当年横扫欧洲，使独霸欧洲市场多年的瑞士表遭到重挫。,83,练习,竞争对手,84,利润获取,1、我的利润区在哪？,依照客户的偏好和我们的价值主张，根据产业价值链的利润区分布以及竞争对手的利润区来找到我们

32、的利润区。找到了我们的利润区和赢利点，我们就可以着手设计相应的产品和服务以实现我们的利润。,利润区是指为公司带来高额利润的经济活动。这种利润不是平均利润，不是周期变化的利润，也不是短期的利润。在利润区，持续的和高额的利润将为公司带来巨大的价值。,85,产业价值链利润区分布图,利润获取,86,2、如何获得利润？,如果一个企业没有利润，那么即使它可以给客户增加价值，也是不完善的。在许多情形下，这种企业的商业模式往往带有致命的缺陷，最终都会走向失败。如何获得利润，其实就是盈利模式的设计。利润可以通过不同的途径实现，只有实现高额利润的途径才能被成为赢利模式。我们将在课程的学习中讲解赢利模式的一些范例，

33、我们可以结合这些赢利模式进行企业赢利模式的设计。在许多情形下，一家企业可以采用两种或三种赢利模式。例如，迪斯尼同时采取了“卖座大片”模式和利润乘数模式。可口可乐采取了多种成分系统模式品牌模式相对市场份额模式。你的公司的获利能力很可能来源于两种或更多的赢利模式，你也可以参照范例的模式，也可以自行开发自己的模式。,利润获取,87,练习,1、在我的行业中，高额利润是如何产生的？最能获得这些利润的公司是谁？他们为什么能够如此获利？,2、我的利润区？我的赢利模式？,利润获取,88,核心优势,1、我有哪些竞争优势？竞争优势是保护企业商业模式设计所创造的利润流，没有竞争优势的商业模式设计，就如同一条底下带有

34、漏洞的航船。竞争优势有很多种类，主要分为产品、技术、业务、能力四大类，具体标现有品牌、专利、版权、产品开发领先、成本优势、价值链控制等等。每一种竞争优势都是为了将公司保持在利润区中，防止别的公司侵蚀你的利润。最核心的竞争优势，我们称之为核心竞争力。比尔.盖茨在个人电脑领域建立了行业标准，创造和保护了微软公司的赢利能力。英特尔拥有一组竞争优势，包括领先两年的产品开发，一个客户认可的品牌，以及控制价值链。,89,核心技术,核心能力,核心业务,核心竞争力,核心产品,产品来自技术，技术创造业务，业务实现能力。,“核心竞争力”有三个特征：明显的竞争优势；扩展应用的潜力；竞争对手难以模仿。,核心优势,90

35、,2、我的核心竞争力？,通过对竞争对手分析，找出自己可形成的竞争优势，通过提炼和创新形成核心竞争力。,核心优势,91,练习,你的公司的核心竞争力指数是多少？你的竞争对手的核心竞争力指数是多少？为了提高你公司的核心竞争力，你应该做什么？如果提高了核心竞争力指数，你公司的赢利能力将提高多少？,核心优势,92,实现路径,1、我的商业模式的描述及价值实现路径是什么？,2、如何保证价值实现的持续,我们通过商业模式设计所包含的战略、操作和组织三个方面的内容描述一个企业的商业模式设计。我们通过企业价值主张对目标客户群的实现，制定价值实现的路径图。,93,商业模式设计,94,商业模式设计（续）,95,战略方面

36、,选择,其它选择,客户选择,所有 客户群,设备 制造商,公司客户,个人客户,分销商,价值获取,产品销售,服务收入,股权,售后收入,核心优势,价格,品牌,行业标准,专有技术,价值链,练习,业务范围,垂直 一体化,宽范围产品,后续产品,窄范围产品,虚拟 业务,96,战略定位,运营能力,成长模式,价值主张,系统思维,97,“系统思维”代表案例分析,价值主张,战略定位,企业,模式特征,戴尔,飞机的速度驾车旅行的价格,西南航空,沃尔玛,低价格、个性化、一站式服务,低价格、多样化、归属感、,低成本运做友好服务点对点直航,运营能力,直销、强调速度供应链创新等,低成本运做、乡村连锁、全球拓展、会员店等,全球性采购、后勤物流配送能力和吸引顾客忠诚的经营能力等,快速、低成本配件供应与装配运做体系的实施能力等,成本控制能力、频繁而准确时的点对点直航能力等,全球零售业第一,支线短途航空市场领导者,全球PC业务第一,98,成长模式,战略定位,运营能力,成长模式,客户价值,需求创新,价值整合,产业洞察,战略控制,赢利模型,价值主张,第一步：建立系统思维,第二步：成长模式创新,第三步：检测成长模式,模式创新流程体系,价值创新,价值创造,模式创新,99,