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1、,1.流程梳理及描述的意义,流程描述为什么？将我们的经验总结出来、传递下去、共享开来。流程描述做什么？流程不能停留在人的头脑中，必须外化，书面化来规范,流程描述,可积累（改进）,规范化,可执行,书面流程,部门,部门,部门,部门,部门,部门,部门,部门,2023/10/21,第1页,流程管理体系架构,流程管理体系架构-认识流程,帮助企业人员了解“流程是什么”，流程管理为什么、是什么、做事没”、认识到流程管理的价值和作用，自然要开展很多宣传、培训的工作。,识别有哪些流程(流程清单)，流程之间的界限、流程的命名，通过它，可以了解企业的现状，梳理现状问题，帮助企业从流程的视角看企业，然后才有可能在“建
2、立流程”阶段开展对每个流程的具体描述、对业务流程进行优化。,流程清单,流程清单的梳理对今后的工作至关重要，所以一般由部门领导牵头组织，整理出部门业务流程主线，界定出关键和核心的业务有哪些？进而确定主要业务流程，并确定这些流程的关系。,流程管理体系架构-建立流程,1、各个部门主要业务职责及岗位设计2、各项业务流程的总体框架及其层次划分3、业务流程涉及到的部门及岗位4、完成各项业务流程的时间顺序5、表单/文档的形成及传递,通过分析并识别现有业务流程、业务活动之间的关系，活动需要接受那些信息，产生哪些信息（表单），数据传送到线路，活动设计那些岗位，遵守一定流程描述规则，按照流程分类的方法绘制建立现状
3、流程图。,和相关各方做好沟通交流工作，绘制建立流程,流程管理体系架构-优化流程,制度,计划,IT,部门,报表,岗位,绩效,流程管理,一个企业中往往存在着数十个甚至更多数目的业务流程。首先要开展流程管理的是那些对企业战略具有重要影响的流程，也就是企业的关键和核心流程。企业可以根据自己的特点和确定流程管理的候选流程，包括选择是同时进行还是逐个进行、顺序如何等等。在实践中发现，找到关键流程以后，需要进行流程方案的7方落实。这七方是“计划、部门、岗位、制度、绩效、报表、IT”，也就是说，流程的运作或者优化方案，需要在这七个方面站得住脚，需要与这七个方面有机结合。,流程管理体系架构-优化流程,例 子,流
4、程优化,流程管理体系架构-优化流程,流程优化可以从哪里切入？“清除、简化、整合、自动化”，英文对应“E（Eliminate）、S（Simplify）、I（Integrate）、A（Automate）”，可以简称为“ESIA”，是减少流程中非增殖活动以及调整流程的核心增殖活动的实用原则。,E（Eliminate）:清除主要指对企业现有流程内的非增值活动予以清除。非增值活动中，有一些是不得已而存在的，而另一些则是多余的，我们所清除应该是多余的非增值活动。因而在进行设计流程时，对流程的每个环节或说要素，可以思考“这个环节为何要存在？”“这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗？”“它的存在直接
5、或间接产生了怎样的结果？”“清除它会解决怎样的问题点？”“清除它可行吗？”。通过一系列的问题，来着手判断是否是非增值环节，是否是多余的，它的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。如何消除或最小化这些活动，同时又不给流程带来负面影响是重新设计流程的主要问题。,E（Eliminate）:清除,过量产出。超过需要的产出对于流程而言就是一种浪费，因为它无效地站用了流程有限的资源，在一定意义上，它带来的问题是增加库存和掩盖问题。活动间的等待。指流程内任何时刻由于某种原因导致的对人或物的等待。带来的问题是造成待处理文牍和库存物品的增加，通行时间加长，追踪和监测变得更加复杂，却几乎未增加顾客价值。不必要
6、的运输。任何人员、物料和文牍移动都要花时间，浪费了员工时间，增加了成本。反复的加工。在公司运营流程的实际运作中，很多产品或是文件会被处理多遍。那么这些处理增值吗？如增值是否由于产品设计不佳或是由于流程不完善？过量的库存。不但指物品的库存，还包括流程运营过程中大量文件和信息的淤积。缺陷、失误。一般来说，产生故障的原因除了人员，很大原因在于流程结构的原因。重复的活动。如信息需要重复的录入，而运用了数据库共享技术就可以在整个价值链的任何一点上输入，为整个价值链共享。活动的重组。是指相似的活动在处理上有部分不同时，为了适应某些特定的习惯就采取不同流程方式，造成流程资源的浪费。这种活动应进行清除与重组。
7、跨部门的协调。跨部门的协调已经成了本位主义，官僚作风的一个代名词。应加强流程的整体观，进行职责的重新定义。,S（Simplify）:简化,在尽可能清除了非必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。一般来说可从下面各方面进行考虑。表格。许多表格在流程中的运作中根本没有实际作用，或表格设计上就有许多重复的内容。根据重新设计表格和IT技术的介入，可以简少不少工作量。减少不少环节。程序。在原有流程设计时，通常认为流程内员工的信息处理能力非常有限，因而一个流程通常被割裂成多个环节，以让足够多的人来参与流程任务完成。通过IT手段运用，对于信息处理能力得以增加，可以简化流程的程序，整合一些工作内容，提
8、高流程结构性效率。沟通。简化沟通，避免沟通的复杂性。物流。虽然大部分物流的初始设计都是自然流畅且有序的，但在使用过程中为了局部改进而进行的零敲碎打式的变动，在很大程度上，流程变得低效。有时，调整任务顺序或增加一条信息的提供，就能简化物流,I（Integrate）:整合,对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。活动。赋权一个人完成一系列简单活动，将活动进行整合，从而可以减少活动转交的发错率和缩短工作处理时间，实现流程与流程之间的“单点接触”。团队。合并专家组成团队，形成“个案团队”或“责任团队”。这样使得物料、信息和文件旅行距离最短，改善同一流程上工作的人与人之间的沟通。顾
9、客（流程的下游）。面向客户，和客户建立完全的合作关系，整合客户组织和自身的关系，将自己的服务交送于顾客组织的流程。供应商（流程的上游）。消除企业和供应商之间的一些不必要的官僚手续，建立信任和伙伴关系，整合双方的流程。,A（Automate）:自动化,对于流程的自动化，不是简单以自动化完成就可以了，事实上，许多流程，计算机的应用反而使得流程更加复杂和烦琐，因而是在对流程任务的清除、简化和整合基础上应用自动化，同时，任务的清除，简化和整合许多也是要依靠自动化来解决。脏活、累活与乏味的工作。数据的采集与传输。减少反复的数据采集，并降低单次采集的时间。数据的分析。通过分析软件，对数据进行收集，整理与分
10、析。加强对信息的利用率。,流程管理体系架构-E化流程,依据导入的功能范围和组织范围反复进行,战略目标关健成功要素分析,目标流程设计,流程切换,软件选型方案,系统 实施 规划,详细设计,系统上线,系统运行维护,项目管理与质量保障,变革管理,企业IT规划项目,现状流程 建模诊断 与IT现状评估,知识转移,2023/10/21,第14页,一致性原则完整性原则具体性原则,流程图绘制的总体原则,流程步骤的绘制要符合企业管理现状，现在怎么做就怎么绘制出来，不加入任何个人的想法。,打破了经营管理的“部门”的概念，强调业务过程本身的完整性，充分体现该项业务如何发生、处理、记录和报告的自始至终这样一个过程。,每
11、个流程步骤应尽量具体，两个不同工作内容的应该拆分成两个工作步骤，不要合并。,2.流程描述内容规范流程图,责任部门：即流程的主要职责有谁负责推动和完成，一般在流程图甬道图的最左边目的：我们为什么要做这件事情，这件事情能够带来什么价值？范围：这个流程的起点和终点是什么，适用于哪些业务类型？角色：流程中涉及到哪些部门？这些部门的工作内容是什么？逻辑关系：每个流程活动之间的逻辑关系；流程和流程之间的关系输入输出物：流程中涉及到哪些信息的传递流程的客户：即流程最终产出是给谁的，通常情况下客户都放在甬道图的最右边,2023/10/21,第15页,2.1如何描述流程目的,流程目的思考方式,充分考虑流程的客户
12、需要我们提供什么？为此需要思考我们的客户是谁？充分考虑流程的下一个环节需要提供的需求？对于难以辨别客户的，需要思考流程最终的产出是向哪个环节提供的，而哪个环节对我们有什么要求？通过实施一系列管理措施以后，能够为企业带来什么？主要针对管理类流程,流程目的描述举例,及时准确的提供信息，为业务提供参考依据管理业务/事情，从而提升整体水平加强业务的管理，以降低风险及时提供产品/服务/数据,辨别是否正确的描述目的的关键是要打破砂锅问到底为什么要做这项工作？管理这些业务有什么价值和意义？这项工作是为谁服务，为哪些环节提供产品？,2023/10/21,第16页,2.2确定流程适用范围,明确流程的起点和终点明
13、确流程适合哪些类型的业务,流程适用的业务类型，首先需要对业务进行分类业务分类后再判断这个流程适合于哪些业务类型。如招标采购可能适用于生产原材料、生产设备、试验设备的采购如某个绩效管理流程可能适用于公司领导、中层员工的绩效管理,流程描述格式规范流程使用符号说明,多选一的时候用或,必须同时具备并须同时做,当活动为关键控制点时使用,接入下一个流程,用于链接数据和活动的关系箭头指向活动，表示输入箭头背向活动，表示输出,用于链接流程各项活动,用于表示输入输出物等信息包括电子版、纸质的表单、数据等,整个流程图的内容框架,2023/10/21,第18页,流程描述规范关键点说明,部门代码+节点：活动名称,这个
14、活动能够实现什么目的,工作要求：时间要求、质量要求、成本要求工作方式：如何做以达到工作要求,2023/10/21,第19页,流程文件制作实施步骤（1/2),明确管理职责和编制任务收集企业原有的管理文件收集或编制 指导文件、指导性标准及参考资料文件编写人员专题培训业务流程分析流程初评,流程文件制作实施步骤（2/2),文件的编制文件评审文件审批发布文件培训程序的实施和过程监控,1）明确管理职责和编制任务,编写人员:程序文件一般为归口管理部门的负责人执笔；作业文件一般为业务主管人员执笔；,质量管理体系职责分配表,进度安排:可使用甘特图安排进度。可按照“急用的和重点的先编，先出台实施”的原则。,2）收
15、集企业原有的管理文件,企业原有的质量管理体系文件（手册、程序）或其他相关管理标准、工作标准、其他文件和记录有助于识别质量管理体系中需要注意和改进的一些不足，而且能够大大缩短编制时间。,3）收集或编制 指导文件、指导性标准及参考资料。,为统一文件的编写的要求、体式和格式，需明确文件编制的要求，统一模板，并找到可以参考的资料。注意：参考资料仅适合用于启发编者的思路，切勿简单模仿，否则容易误导而脱离企业实际。,4）文件编写人员专题培训,指定编写人员，如果编写人员未提前经过有效培训，应对其进行较系统的培训，使其明确编写要求、依据方法、应遵循的原则和注意事项。,5）业务流程分析,原有流程的分析。分析原有
16、的业务流程的各处理过程是否具有存在的价值，其中哪些过程可以删除或合并，原有业务流程中哪些过程不尽合理，可以进行改进或优化业务流程的优化 原有业务流程中哪些可进行优化，流程的优化可以带来什么好处？确定新的业务流程。画出新的业务流程图,分析工具,SWOT分析工具行业分析工具鱼骨图分析工具杜邦评价体系,SWOT分析,优势,劣势,机会,挑战,在国家大力扶持农业的大环境下，饲料行业也迎来了充满机遇的发展环境饲料行业大鱼吃小鱼，只有大型的饲料企业才有广阔的生存空间当前小麦、棉菜粕等原材料期货市场价格浮动较大,同行业大型竞争对手的低价策略由于多宝鱼事件导致饲料行业的安全信誉危机新产品、新技术的研发原材料高成
17、本的背后如何获取较大利润,集团总部较强的业务集中管控能力强有力的财务集中管控能力统一的销售政策统一的人力资源管理政策,缺乏快速反应能力,重点优势：销售能力,服务意识不强,与华南农大、中山大学等科研中心合作，积极采用新技术研发新产品准确把握市场需求，研发新产品拥有自主的研发能力和研发中心,广泛的销售渠道有效的价格政策、客户管理政策和信用体系强有力的销售激励政策,与同类企业相较，产品种类有限主营产品的宣传不够较大的受制与原材料期货价格的影响产品运输过程中的监管不严,外部市场环境发生变化时，企业的反应较慢，经常被竞争对手抢占先机,销售人员的服务意识有待加强没有完善对养户的售后应用情况跟踪，并建立档案
18、,行业分析-关键成功要素分析,注释,行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素,分析方法,技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源,技术,销售,市场推广,品牌,物流,售后服务,采购,产品成
19、本,产品质量,资金,政府关系,生产能力,人力资源,总分,鱼骨图：分析关键问题产生的根源,瓶箱损耗大,杜邦评价模型,杜邦评价体系是国际通用的财务分析方法，这种方法从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标权益净利率出发，层层分解至企业最基本生产要素的使用，成本与费用的构成和企业风险。当某一个财务指标发生异常时，能够及时查明原因并采取措施进行改善,生产管理调研问卷结果分析,通过对中高层调研问卷统计结果的分析，发现中高层认为生产管理的主要问题体现在以下三个方面：订单准时交付率不高生产系统对市场变化的反应速度较慢生产线经常出现停工待料现象,您认为生产管理存在的主要问题有哪些？,您认为企业的生产系统对市场变
20、化的反应速度如何？,产销衔接不畅导致订单准时交付率低,销售计划上报不准确，没有提交带时间状态的销售计划，计划的提前提不够没有制定准确的采购周期、生产周期、日生产能力、安全库存等期量标准没有统一的计划管理部门，销售和生产是一种关系型的协作模式，不能保证优先级高的订单得到优先满足,加强对销售计划准确性的考核销售计划要带时间状态制造事业部要制定科学的期量标准，并及时公布给其他部门，销售部门提交销售计划时要考虑采购和生产提前期的要求由总部运营中心承担产销衔接职责，汇总所有销售需求后与生产事业部沟通，如果产能无法完全满足所有需求，则需要与各销售事业部沟通需求的优先级，最后再交制造事业部执行,产销衔接不畅
21、，导致订单准时交付率较低，特别是促销品的准时交付率低目前销售计划达成率不到70%，终端事业部的经销商计划达成率达到80%，直供业务计划达成率不到50%；百莲经常因为供货不足而出现断货情况,存在问题,产生原因,改进方向,优化阶段需要关注以下的关键成功因素,核心管理层的优先关注企业的战略引导可以度量的优化目标可行的实施方法流程优化本身也是一个流程流程优化的过程应得到持续的资金支持组织为流程而定，而不是流程为组织而定将客户与供应商的意见纳入业务流程优化流程优化的连续一贯性优于完善性,2023/10/21,第34页,2023/10/21,优化,具体步骤,优化,6）流程图评审,可在文件编写完成前先使用流
22、程图草稿进行初次评审，应至少让接口环节的部门/人参与评审。有助于识别可能会给其他部门带来不利影响的活动/程序使各部门明确相关要求将提高工作效率促进相互间的沟通，消除隔阂。增强相关部门的支持,7）文件的编制,按照规定的格式，依照相应的流程步骤编制文件，注意文件需要满足如下要求：,协调性：与工厂的其它文件协调一致，不能相互矛盾先进性：根据工厂实际，尽量采用国内外先进的管理经验，程序文件的实施应促进产品质量和管理水平的提高可行性：立足于工厂的实际能力，使各项规定能切实可行,e.规范性：术语规范、语句通顺、语言精炼，文章结构严谨，内容重点突出。注意:先组织（理顺思路）,后表达（注意措词）明确读者和对象
23、，使用简练和完整的语句每句表达一种含义简练,清晰和准确定义不常用的术语和符号（在ISO 9000已经定义的术语必须按标准定义，ISO9000未定义的，一些行业术语和企业沿用的略语都必须给出确切的定义。,d.可操作性：对每个环节的各项活动过程应就过程中的每一个环节作出细致、具体的规定，具有较强的可操作性，以便基层人员的理解、执行和检查。内容及要求等都应作出详细明确的规定，写清5W1H：做什么、为什么做（目的和范围）、谁做、何时、何地、如何做，依据什么文件和所需资源、如何进行控制、应做什么记录。,注意异常流的控制质量活动受到有效控制的情况是“主流”或称“正常流”，不正常的少数、特殊情况则为“支流”
24、或称之为“支流”或称之为“异常流”。“异常流”往往易被误认为是正常的，“异常流”下的产品容易失控而造成质量问题。常见的异常流包括：例外采购；紧急放行；例外转序的产品；不合格品；标识丢失或不清的产品；周期校准中漏校或不合格的检测设备、计量器具、生产设备、工装，,其他需注意的要求,b.文字表达应做到注意拼写错误确保每一段落只针对一个主题确保程序指令的连续性使程序指令形成一种封闭的环路（闭环）避免使用过长、含义不清的语句，明确应表达的意思模凌两可的表达使用口语使用副词和空洞的修饰语(例如，相关的,适当的,恰当的等)滥用词语遗漏重要词语必要时，运用专业术语,8）文件评审,让接口环节的部门/人参与评审
25、可让文件的使用者参与评审 使用者参与评审可以利用操作者的经验，提高员工的 支持程度，使其从一开始就自觉遵循文件的规定。程序文件需各相关部门的负责人及管理者代表审核，总经理批准，作业 文件可由部门经理批准。应评审其是否和标准相符合，是否具备可操作性，内容的正确性、明确性和实用性，可前后多次评审。,10）文件培训,对程序的操作者进行培训，以保证其能够掌握并遵循。注：执行相应的培训程序，保留相应的培训记录。,9）文件审批发布,文件评审通过后执行相应的文件审批和发布规范，文件管理程序。,11）程序的实施和过程监控,流程执行人的及时反馈流程所有者对流程的监控和审核定期的内外审活动定期系统的分析改进,4,
26、业务流程图BUSINESS PROCESS MAP,5,Part 3.BUSINESS PROCESS MAP 流程图,Foreword 前言 Symbols 流程图符号 Structure 流程图结构说明 Principle 流程图绘制原则 Example demonstration 范例 Group Exercise 分组练习,6,1.前言(1/3),业务流程图就是用一些规定的符号及连线来表示某个具体业务处理过程。业务流程图的绘制基本上按照业务的实际处理步骤和过程绘制。换句话说，就是“文本”用图形方式来反映实际业务处理过程的“流水账”掌握。,7,1.前言(2/3),制作流程图的优点：所有流
27、程一目了然，工作人员能掌握全局。更换人手时，按图索骥，容易上手。所有流程在绘制时，很容易发现疏失的地方，可适时予以调整更正，使各项作业更为严谨。,8,1.前言(3/3),为建立流程图的可读性及一致性，参考美国ANSI系统流程图标准符号。本规范流程图绘制，采用由上而下结构化程序设计（Top-down Structured Programming）观念。对于制作流程图共通性目标，本规范亦列出流程图绘制原则。,9,2.流程图符号(1/2),选取图示 计算机的Openoffice Draw软件中，在可视按钮流程图工具栏中 点选相应的图示。,10,2.流程图符号(2/2),常用符号,11,3.流程图结构
28、说明(1/13),循序结构（Sequence）（一）图形：（二）意义：处理程序循序进行。（三）语法：DO处理程序1THEN DO处理程序2,12,3.流程图结构说明(2/13),（四）实例：（五）运用时机：本结构适用于具有循序发生特性之处理程序，而绘制图形上下顺序就是处理程序进行顺序。,13,3.流程图结构说明(3/13),选择结构（Selection）二元选择结构（基本结构）（一）图形：（二）意义：流程依据某些条件，分别进行不同处理程序。（三）语法：IF条件THENDO 处理程序1 ELSE DO处理程序2,條件,處理程序3,是,否,或,14,3.流程图结构说明(4/13),选择结构（Sel
29、ection）二元选择结构（基本结构）（四）实例：,15,3.流程图结构说明(5/13),（五）运用时机：1.本结构适用于须经选择或决策过程，再依据选择或决策结 果，择一进行不同处理程序。2.选择或决策结果，可以用是、否、通过、不通过 或其它相对文字，来叙明不同路径处理程序。3.经选择或决策结果之二元处理程序，可以仅有一个，例如：仅有是或否的处理程序。,16,3.流程图结构说明(6/13),选择结构（Selection）多重选择结构（二元选择结构变化结构）（一）图形：（二）意义：流程依据某些条件，分别进行不同处理程序。（三）语法：FOR条件P CASE 1 DO处理程序1 CASE 2 DO处
30、理程序2.CASE n DO处理程序n,17,3.流程图结构说明(7/13),选择结构（Selection）多重选择结构（二元选择结构变化结构）（四）实例：,18,3.流程图结构说明(8/13),（五）运用时机：1.本结构是二元选择结构之变化，流程依据选择或决策结 果，择一进行不同处理程序。2.选择或决策结果路径名称，可用不同文字，来说明不同 路径的处理程序。,19,3.流程图结构说明(9/13),重复结构（Iteration）REPEAT-UNTIL结构（一）图形：（二）意义：重复执行处理程序直到满足某一条件为止，即直到条件 变成真（True）为止。（三）语法：REPEAT DO处理程序 U
31、NTIL条件,20,3.流程图结构说明(10/13),重复结构（Iteration）REPEAT-UNTIL结构（四）实例：,21,3.流程图结构说明(11/13),（五）运用时机：1.本结构适用于处理程序依据条件需重复执行的情况，而当停止继续执行的条件成立后，即离开重复执行循环至下一个流程。2.本重复结构是先执行处理程序，再判断条件是否要继续执行。,22,3.流程图结构说明(12/13),DO-WHILE结构（一）图形：（二）意义：除了在执行处理程序之前，得先 测试条件外，DO-WHILE结构 和REPEAT-UNTIL结构很相 似，若条件为伪（False），就不 再执行处理程序。（三）语法
32、：WHILE条件 DO处理程序 END,重复结构（Iteration）,23,3.流程图结构说明(13/13),DO-WHILE结构（四）实例：（五）运用时机：1.本结构适用于处理程序依据条件需重复执行的情况，而当停止继续执行的条件成立后，即离开重复执行循环至下一个流程。2.本重复结构是先判断条件是否成立，再执行处理程序。,重复结构（Iteration）,24,4.流程图绘制原则(1/8),一、表头设计时应先找出活动的主导部门和关联部门，经常发生活动联系的部门应排列在一起；二、流程图符号绘制应顺序编号，排列顺序，为由上而下，由左而右。处理程序应以阿拉伯数字，由1开始，依处理程序排列顺序编号。并
33、以文字依处理程序功能命名。文字命名部 分，以动词 名词及简明扼要叙述(不超过3行）为原则。若须表示 处理程序的 单位，则在编号之后，加上单位 名称。,24,4.流程图绘制原则(1/8),【实例1】流程图分中心主轴及旁支说明，主轴内各流程图文字请键入 KEY WORD，各细部流程若需补充说明，请精简条列以虚 线旁支说明，每点以不超过二行为原则。,25,4.流程图绘制原则(3/8),三、各项流程有办理期限者，应注明。四、各个过程之间的输入输出应注明，可在路径旁边注释说 明。五、各项步骤有选择或决策结果，如（可、否）、通过、不通过或其他相对文字时，请检查回馈校正流程是否 有遗漏，以避免悬而未决状况。
34、六 注意各流程图动线勾稽的合理性、并考虑是否需建置分 表或合成简要总表，分表与总表应以符号、颜色或字段 等区隔，使人一目了然。,27,4.流程图绘制原则(4/8),七、处理程序须以单一入口与单一出口（Single-Entry,Single-Exit）特性绘制。【实例】【修正前】【修正后】,26,4.流程图绘制原则(2/8),【实例2】,28,4.流程图绘制原則(5/8),八、流程图一页放不下时，可使用连接符号连接下一页流程图。同一页流程图中，若流程较复杂，亦可使用连接符号来述 明流程连接性。连接符号内请以文数字标示，以资区别。九、相同流程图符号宜大小一致。十、路径符号应尽可能避免互相交叉。【实
35、例】,1.,2.,3.,否,是,【修正前】,【修正后】,29,4.流程图绘制原则(6/8),十一、同一路径符号之指示箭头应只有一个。【实例】【修正前】【修正后】,30,4.流程图绘制原则(7/8),十二、开始符号在流程图中只能出现一次，但结束符号则不限。若流程图能一目了然，则开始符号及结束符号可省略。十三、选择结构及重复结构之选择或决策条件，文字叙述应简明 清晰，路径并加注是及否或其它相对性文字指示 说明。十四、流程图中若有参考到其他 已定义流程，可使用已定 义处理程序符号，不必重 复绘制。【实例】,31,4.流程图绘制原则(8/8),十五、流程图若一页绘制不下，可以使用阶层性分页绘制方式，并
36、在处理程序编号上表示其阶层性。【实例】【第一頁】【第二頁：处理程序2的阶层性分页绘制】,流程图画法,1.确立流程间的界面；2.确定核心流程和次级业务流程，定义其名称；3.确认所有与流程有关的政策、合同、规则限制；4.辨认界面内的关键操作和职能组，搞清供应方和 顾客界面；设置精确的界限和责任划分；5.搞清在次流程间交流的产品或服务；列出所有的 输入、输出、人、材料等；6.搞清事件发生次序，描述每项主要工作，并按发 生先后次序安排它们。,业务流程描述工具VISIO使用,MS-Visio 是一个图表绘制软件，它有助于创建、说明和组织复杂设想、过程与系统的业务和技术图表。使用 MS-Visio创建的图
37、表能够将信息形象化。生产与运营管理中涉及到的项目管理、质量管理、业务流程等内容，通过应用VISIO软件绘制相关图表，能够以清楚简明的方式有效地交流信息，提高了相关工作的效率和质量。课程的目的是，使大家熟悉MS-Visio软件的功能、界面，掌握MS-Visio软件的基本操作，图形绘制、质量管理、业务流程等相关图表的计算机辅助生成。,绘制流程图,流程图结构1）顺序结构（Sequence）（一）画法：（二）意义：处理程序循序进行,绘制流程图,流程图结构（续）2）选择结构（Selection）（一）画法：（二）意义：流程依据某些条件，分別進行不同处理程序。,绘制流程图,流程图结构（续）3）循环结构（Iteration）（一）画法：（二）意义：重覆执行处理程序直到滿足某一条件为止，即直到条件变成真（True）为止。,绘制流程图,流程图绘制原则1）处理程序须以单一入口与单一出口；2）流程图一页放不下时，可使用连接符号连接下一页流程图。同一页流程图中，若流程较为复杂，也可使用连接符号来连接；3）相同流程图符号应该大小一致；4）路径符号宜避免相互交叉；5）同一路径的指示符号箭头应该只有一个；6）使用箭头标明流程方向，符号应该使用标准流程图符号。,基本操作,基本操作,案例,案例,32,分组练习,按上次作业选择分析的流程绘制职能流程图,
