《生产效率提升与品质管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产效率提升与品质管理.ppt（62页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、,一、团队（改进小组）介绍 二.项目背景 1.XXX 2.XXXX 3.XXXX三.问题分析 1.XXX 2.XXX 3.XXXX四.项目规划 1.XXXX 2.XX 3.XXX 4.XXX五.项目实施 1.XXXX 2.XX 3.XXX 4.XXX六.项目成果 1.XXXX 2.XX 3.XXX七.推广及跟进 1.XXXX 2.XX 3.XXX,生产效率提升与品质管理,主讲导师：周士量,课程索引,第一讲：生产企业为何效率低下第二讲：提升组织与流程的运行效率第三讲：效率提升的改善措施第四讲：效率提升的优化措施第五讲：品质管理与改进,第一讲,生产企业为何效率低下,1、生产企业的先天不足2、效率低
2、下的现象3、生产过程的七大浪费4、效率低下谁之错5、生产效率提升与改善和管理创新,1、缺乏标准化 工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效的方法。2、组织不良 组织架构不合理，工作职责不清晰，各部门权利、义务、责任不明确，无法组织有效的工作。3、员工素质较低 做工作的态度与意识不强，缺乏敬业精神，没有思想。4、缺乏计划性 工作没有事先周密计划，往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备好，于是终日忙于“救火”，总是事倍功半。5、控制工作不良 控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大力气去抓的事情，控制很严格，容易引起员工不满；而应该给予支持、协助、监督的事情，又没有顾及到，可能导致员
3、工更大的怨恨。,1、生产企业的先天不足,任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。5S 虽推行，好处看不到，都是大
4、扫除，员工怨声高。沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！,2、效率低下的现象,不良改正,制造过多,加工过剩,搬运,库存过大,等待,动作,不良改正的浪费是指在工厂内发生不良品，需要进行处置的时间和人力、物力上的浪费。如：产品报废；降价处理；材料损失；人工设备资源损失；出货延误取消订单；信誉下降；市场份额萎缩。,3、生产过程的七大浪费,制造过多又称在库
5、过多。就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。在许多企业里，这种现象是非常普遍的。特别是作业者对这种现象并不以为是一种浪费，所以很难让人们重视它。零件、半成品需要先行生产而导致不同步的空间浪费；生产用电、气压、油等能源的浪费；货架台、材料搬送工具等的增加；运用搬送车、升降机等搬运手段的增加；放置地、仓库等存储空间的占用；在库的发生与管理工时的增加；利率负担的增加；不能促进改善。,也称“过分精确加工的浪费”。指实际加工精度比加工要求要高，要求加工三级品却加工成一级品，造成了资源的浪费。需要多余的作业时间和辅助设备；生产用电、气压、油等能源浪费；管理工时的增加；不能促进改善。,这里的搬运是
6、指物流断点之中的搬运。搬运是一种无附加价值的动作。搬运虽不产生附加价值，但它却推动了工序前进。搬运的损失，若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。因为搬运产生不了直接价值，所以我们应该尽可能减少搬运作业。搬运物品的工作既单调劳动强度又大，在整体布局的时候就应该避免搬运工作的产生。,库存量越大，资金积压就越厉害。在信息时代里，许多企业都明白这一点，想方设法不断降低自己的在库量。零部件、材料的库存；半成品的库存；成品的库存；已向供应商定购的在途零部件；已发货的在途成品。库存的浪费主要表现在：零部件、产品陈旧导致削价与报废损失；流动资金占用损失；人工场地损失；隐藏不良品损失；隐藏产能不
7、平衡与过剩损失；隐藏机器故障损失等等,即非满负荷的浪费。在日本通常称之为“手在等待的浪费”，在国内有的称为“工时利用率”。生产线的机种切换；每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；时常因缺料而使机器闲置；因过程上游发生延误，导致下游无事可做；因早会、开会而占用太多的时间；机器设备时常发生故障；生产线未能取得平衡，以致经常发生等待；在共同作业上，有劳役不均衡的现象；材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。,双手空闲的浪费单手空闲的浪费作业动作停止的浪费作业动作太大的浪费拿的动作交替的浪费步行的浪费转身角度太大的浪费动作间没有配合好的浪费不了解作业技巧的浪费伸背动作的浪费弯腰
8、动作的浪费重复动作的浪费,物流控制不当停工待料不断,员工整日抱怨又大量流失,经常返工质量难以保证,维修频繁设备故障增多,计划频繁变更交期难保证,环境脏、乱、差,4、效率低下谁之错？,5、生产效率提升与改善和管理创新,生产效率是指投入一定量时，组织或制程的实际产出与最大产出两者间的比率。可反映出达成最大产出，预定目标或是最佳营运服务的程度。亦可以衡量经济个体和系统工程在产出量、成本、收入，或是利润等目标下的绩效。,效率低下,改善与优化,再造与创新,没有效率,维持现状,打破现状,提升效率,生产变革,跨越常规,提升就要改善与创新,通过科学方法提升生产效率,第二讲,提升组织与流程 的运行效率,1、组织
9、缺陷导致无效率2、对传统管理组织模式的分析3、在企业内部建立“内部客户”4、业务流程优化与再造,（1）、企业内职能部门间经常会,扯皮,推诿,背后议论,指责,逃避,工作脱节,部门壁垒,（2）、职能部门内部会出现,越级指挥双头指挥职责重叠分工不明确存在部门的本位主义有令不行，人治大于法治,1、组织缺陷导致无效率,2、对传统管理组织模式的分析,在传统的管理模式中，由于人们没有认识到这种企业内部的协作关系，管理的基础建立在授权与分权的基础之上，往往是上级对下级行使权力，这实质上是一种垂直管理模式。这种模式的缺点：一是、导致了企业中各层次间人格上的不平等，存在着等级间的高低之分，既难以调动下级的积极性，
10、更无法增强上级为下级理应提供完成任务的条件与保障的责任心；二是、管理层次的关系复杂、条块分割，往往层次太多、管理链太长，降低了管理的效率；三是、这种管理直接导致了信息的不流畅、不对称和沟通困难，产生了信息流通中的“黑洞”；四是、企业业务流程不顺畅，衔接性差，无法实现统一目标和协同运作；五是、存在最常见的“扯皮与踢球”现象，严重地影响了企业的经营运作。,3、在企业内部建立“内部客户”,有通俗易懂的话与大家一起分享,在当今激烈的市场竞争中，大部分人都知道，客户是我们的衣食父母，因此我们要主动地了解客户的需要，及时周到地为客户提供优质的服务，想方设法让客户满意。可我们是否知道，在企业内部，其他部门、
11、其他管理者、其他同事也是我们的“衣食父母”？试想一下，如果没有其他部门和人员的需求，我们这个部门还有存在的必要吗？我这个人在公司还有存在的必要吗？为什么在现实工作中我们不把同事看成客户？因为：我们没有把同事看承是我们的衣食父母。我们总是把自己定位成“管”与“被管”的角色，没有把自己定位成为别人“服务”的角色。总认为自己的职责的价值最大，别人为我服务理所当然的。,如果双方都把对方部门看成客户呢。你想想，生产部需要人时肯定需要同人力资源部协调，此时人力资源部做为生产部的“客户”，生产部才会站在客户角度去考虑问题：我需要人，但在这个季节，这种时候，人好招吗？还是协调其他车间借调好 会去衡量，会去替客
12、户想这个问题。换做人力资源部也是同样，既然生产部是我的“客户”那么我要为客户考虑，他们急着招人，肯定是比较急，属于特殊需求。但又根据实际情况来看，这个季节招人困难比较大，如果采取招聘，比较公司资源浪费也相对较大，再者，马上招来的人员短时间内没有培训业业不能上岗。还有，如果能从其他部门或车间借调会不会很好呢。在这种为“客户”想问题的前提下，双方部门就容易沟通了。工作质量提高了，工作效率也就自然得到了提高。作为一个企业整体，公司质量成本与运营成本在降低。公司每个人、每个部门之间都把对方当作一个重要的客户对待，应该是整个企业进步的重要部分，大家可以想想，我们和公司以外的客户素不相识都可以做到想他们所
13、想，急他们所急，作为同一个企业中一员，成天一起开会、吃饭、喝酒的同事为什么不能做到这一点呢！而且每个部门和人在这个企业中都承担着相应的职责，如果我们不去为其他部门、其他同事去做去想。认为这是别人的事情，这是其他部门的事情。那我们的人、我们的部门还有什么存在于这个企业的必要呢？把同事当成你的重要客户，把相关部门当成你重要的客户，很多问题会在和谐的沟通中解决，就是要从以自己的职责和权限为中心安排工作，转变为以内部客户为中心安排工作，让内部客户满意。工作效率也会得到很大程度上的提升。,客户的准确定义是任何接受或可能接受商品或服务的对象。在企业内部的各部门，各职级、职能、工序和流程间也同样存在着提供产
14、品和服务的关系，因而也应该存在内部客户关系管理。,作为一个部门经理，你是否知道在企业内部，谁是你的客户？,职级客户,职能客户,工序客户,流程客户,第一种是职级客户。它是上下级间由于任务关系所形成的客户关系，上级将工作机会提供给下级，下级必须努力完成任务使上级（客户）满意，并获得必要的经济收入，因此上级是下级的任务的客户。同理，高级职位的人是低级职位人的客户，董事长、CEO/总裁/总经理是的全体企业员工的客户。因此，每一职级部门或员工，都必须按其上一职级的预期完成其下达的任务。,第二种是职能客户。它是职能部门间由于提供服务而构成的客户关系，接受服务方即为职能客户，它是以职能为基础来界定的。服务的
15、提供方有责任为其职能客户提供满意的服务，而职能客户有权对服务提供方提供的服务进行评估和鉴定。根据职能关系，两个平行的部门之间是可以互为客户的，例如，企业内的市场与销售这两个部门就存在着相互提供服务的关系。,第三种是工序客户。在工序之间也存在着服务或产品的提供和接受之间的关系，而接受的一方就是工序客户，通常下道工序是上道工序的客户。在生产组装线和流水线上，存在着典型的工序客户关系。例如，车、钳、铆、焊这四道作业在一个工作中心中就构成了工序客户关系，上道工序有责任和义务为下道工序提供优质的产品和服务，而下道工序都可以根据工位上的岗位责任制和质量标准对上道工序的作业进行评价和绩效鉴定。,第四种是流程
16、客户。在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品或服务的客户关系，而接受产品或服务的一方，就是流程客户。一般来说，后序流程是前序流程的客户，例如设计、采购、生产、销售部门之间的业务流程就构成了流程客户关系，并借助于财务核算发生货币转移。因此，后序流程对前者的业务行为有评价权和否决权，并对其业务绩效有鉴定权。,4、业务流程优化与再造,一、流程优化（流程改进，是流程管理的常规方式，每天都在进行），流程优化有四种方法：1、简化；2、改进；3、整合、4、提炼二、流程再造（从根本上打破，重造。从思想上、习惯上、行为上彻底改变），流程再造有五种方法：1、清除；2、简化；3、填补；4、整合；5、自动化,第
17、三讲,效率提升 的改善措施,1、简单标准化与IE2、快速换模法SMED3、设备的全面维护与保养TPM4、人工效率提升5、库存周转率提升,所谓标准化；,制订标准,执行标准,完善标准,标准定义标准来源标准分类,标准培养标准审查标准检讨,标准修改标准审核标准执行,对于一项任务，将目前认为最优的实施方法作成标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善，整个执行过程并做到简单明了、通俗易懂，才称为标准化。,标准化包含以下步骤,1、简单的标准化与IE,S（Standardize）-标准化。标准化就是稳定现有流程和工作内容；D（Do）-执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；C（Check）-检查。就
18、是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；A（Action）-行动（处理或完善）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。,IE工业工程（Industrial Engineering）工业工程，是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。,与传统的大批量生产相比，
19、只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期时间、一半的产品开发时间和少得多的库存，就可以生产品质更高、品种更多的产品。,IE是TPM实现作业标准化的“黄金手段”,（一）、用IE来制订与修订标准,人员,设备,材料,测量,方法,环境,组织结构图、工作说明书、规章制度、员工守则,操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准,物料清单、验收标准、图纸,作业指导书、程序文件,测量、计量标准、测量仪器设备校验标准,5S标准、ISO14000标准、平面布置图,（二）、要求制订标准的对象,是一种快速和有效的切换方法，快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该少于10分钟-因此
20、才有了单分钟这一说法。所以又称单分钟快速换模法、10分钟内换模法、快速作业转换，用来不断设备快速装换调整这一难点的一种方法-将可能的换线时间缩到最短(即时换线)。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模法同时也常指快速切换。快速换模法能够并且常常是用于启动 一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态。,2、快速换模法SMED,SMED的全称是“六十秒即时换模”(Single Minute Exchange of Die),法则一：并行操作法则二：双脚勿动法则三：特殊道具法则四：剔除螺丝法则五：一转即定法则六：标准化法则七：事前准备,SMED换模技巧与则,T：Total
21、P：ProductiveM：Maintenance全员参加的生产性保全活动指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。,一、TPM的特点-Total:两个全全员纵向：从最高领导到第一线人员参与横向：各个部门人员参与全效率停机为零：计划外的设备停机时间为零速度损失为零：设备速度降低造成的产量损失为零二、TPM的工作维护四个要素清扫：设备清扫与擦拭点检：利用五感（视、听、嗅、味、触）或工具、仪器，对
22、设备的规定部位（点）进行检查、确认加油：加润滑油/润滑脂、更换润滑油/润滑脂紧固：紧固螺钉螺帽，更换易损件（皮带、油封、插销、保险丝），调整易松件（弹簧、螺栓、皮带、传送带、制动器、限位器）,自主保全专业保全初期保全,3、设备的全面维护与保养TPM,（一）、自主保全,自主管理是指员工对设备、工厂、现场进行有效的管理、维护和改善，从而使现场和设备管理维持在最理想的状态。使现场设备的保养、维护成为操作者的自觉行为，使之成为一种良好的工作习惯和内在的素质。充分做到自己工厂自己管理；自己工作自己改善。我的设备我维护、我的区域我清扫。,1、定部位2、定项目3、定方法4、定标准5、定周期6、定人员7、定条
23、件,员工七定,第一步：设备清扫训练，启动初期清扫第二步：制订清扫规范，落实设备规范化清扫第三步：改善污染发生源和清扫困难部位第四步：开展OPL活动，进行总点检培训与演练第五步：制订设备维护规范，开展设备自主维护第六步：点检与维护可视化、效率化第七步：全员参与现场改善，自主维护常态化,员工自主保全七个步骤,（二）、专业保全,专业维护的目的：及时发现、预防和修复设备的较大缺陷甚至故障，通过加强专业维护，减少设备的故障率，提升设备的可靠性。,专业保全的四个步骤：第一步：设备机理培训第二步：制订设备维护标准第三步：开展设备专业点检第四步：设备润滑、紧固、调整、更换,1、设备润滑：减少摩擦，降低温度，防
24、止腐蚀2、润滑五定：定点，定质，定期，定量，定人3、设备紧固：工具要卡紧，防止螺栓、螺母松动，多个螺栓或螺母拧紧时程序要正确4、设备调整与更换,生产技术范畴。是指对设备和产品再投入使用前为了确保设备的性能稳定、使产品批量生产不出现不良品，而做的前期防范性工作。设备的规划设备的选择评估设备的采购设备调试验收设备试产期管理自己研发与制造设备,（三）、初期管理,23,省人化（减少人员）要让作业者充分认识到除作业必需的时间外，还有闲余时间；减少人员时，从优秀的人员中减少，让优秀的人员去担任更重要的工作。少人化（需要以最少的人员来应对市场的变化）无论谁都能简单作业的标准化；在机器设备上安装，可以使其自由
25、运动；集中在一个地方作业，管理多个工程；进行轮换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才；抛弃“这个工程是由多少人员编成”的这种定员制的考虑方法；9人每天8小时工作不如8人每天9小时工作。,4、人工效率提升,24,集中储存和集中管理，较易节省仓位，同时仓库及其办公室或附近设备所占的面积比例减少物料集中储存或集中管理使呆料情形减少，由于存料可互济有无，可减少安全存量，因而提高物料的周转率物料集中储存或集中管理对仓储管理 较易指挥与监督对于物料编码统一有帮助对物料盘点较易进行容易发挥仓储管理的功能，容易引进先进的搬运或储存设备对物料品质与安全维护较易收到效果对物料计划较能顺利进行，并可实施批量采购而
26、进行大量采购的利益,安全存量也称为保险存量或缓冲存量，这部分材料是供紧急所需而存储的。安全存量：它是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存量。安全的前提是不会发生停工待料的事故。,把供应商请到你的仓库里来供应商一旦来到你的仓库，你就可以真正实现物料零库存。物料一经投入生产时才从帐面上划为公司所有，如果真能实现这样的话，那么企业就真正做到零库存了。要做到这点的方法是：把供应商请到你的仓库里来，让他们在你的仓库里为你现场供货。这种方法我们把它叫做供应商临界管理法。,零库存生产方式以准时生产为出发点，对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面
27、，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即，准时生产。零库存概念有4个主要要素：无库存、备货期短、高频率小批量补货、高质量和无缺陷。零库存是一个物流、生产、库存和计划管理的现代方法，它基于在精确的时间以精确的数量把物料送达指定的地点，以使库存成本最小。零库存可以改进质量和减少浪费，并可从根本上改变公司实施的物流活动。,5、库存周转率提升,一、仓库超市,二、安全库存,三、供应商临界管理法VMI,四、零库存管理,第四讲,效率提升的优化措施,1、一目了然的可视化管理5S、目视、看板2、现场教练技术-OJT、TWI3、员工派工与A4/PDCA计划4、走动管理与三现主义5个为什么5、
28、日常异常管理6、全员提案改善活动,1、一目了然的可视化管理,（二）目视管理,（三）看板管理,（一）5S管理,只有整理没整顿,物品真难找得到;只有整顿没整理,无法取舍乱糟糟;整理整顿没清扫,物品使用不可靠;3S之效果怎保证?清洁出来献一招;标准作业练素养,安全生产最重要;日积月累勤改善,公司管理水平高。,工作效率想提高,整理整顿先做好.清扫清洁大家做,安全环境真不错.培养良好素养,营造团队力量.全力以赴,追求卓越,严格自律,从我做起.,5S口诀,5S推行口号,5S口诀与推行口号,整理(SEIRI)：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保 留要用的。整顿(SEITON)：把要用的物品，按规
29、定位置摆放整齐，并做好标识管理。清扫(SEISO)：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。清洁(SEIKETSU)：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。素养(SHITESUKE)：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。,（一）、5S管理,目视管理是用图形,图表等视觉感应,确定目前状态,并立即产生判断,使问题得到迅速解决的方法.由于现场异常及问题点较难发现,延误了处理问题的机会,忽视了不良发生的征兆,实行目视管理可以避免问题的发生:Q(品质):异常及问题的浮现化C(成本):浪费,不均,不合理浮显化D(交期):延误及进度状况明确化S(安全):标示出事
30、故次数及灾害状况以强化意识M(士气):团队意识和人员合作态度信念化,设定工作现场目标从5S开始彻底做好物品放置方法的标示物流和人流去向明确基准要明确化标示异常状态的警告及标示,目视管理 实施要点,（二）目视管理,作业管理,利用照片,图片 制成标准书.工具,零件放置的颜色管理.异常报警电灯.限度样本.利用区域,颜色别的棚架标示.半成品放置标示.控制图标示及控制管理.人员的配置图.危险区域标示.物流放置标示.,生产进度管理板.生产计划板.总产量标示板.工作指示板.,检验,工具,量具管理.不量品样本.不量的直方图管理.检验仪器的精度标示及校验标签.问题异常分析板.,加油口的颜色标示.操作台上现有物品
31、的顺序指引.危险动作的颜色区分.换模部位与固定部位的颜色区分.定期保养标示.发生异常,停止及启动的指示灯.螺栓的配合记号.,过程管理,品质管理,设计管理,工作计划看板一般张贴在车间主任办公场所或班组显要位置，如：生产计划、班组生产计划、生产实绩、班组个人生产实绩、出货计划、出货实绩、作息时刻表、每日考勤、培训计划、成品库存等一周生产计划现状、每日生产现状生产目标、实绩、与计划的差异及变化用红色标出重点,现场布局看板安装在电梯口或车间入口：现场地理位置图现场的总体布局、如车间、生产线的具体位置、内部主要通道及重要设备布局必要时对各种图例和内容作出解释标出观图者所处的位置,工作看板指示规定的工作事
32、项标明工作配置状态展示过程中的整理、整顿效果生产工序、流程,品质看板每月、周、日车间或班组品质现状品质实际情况、包括不良率、通过率、合格率各种QC图表,（三）、看板管理,2、现场教练技术OJT、TWI,1、新员工培训的四个步骤消除新员工的紧张心理；解说和示范；一起做和单独做；确认与评估2、培训的七大基本内容公司简介；员工指南；企业基本要求；有关工作的基本要求；基本技能培训；产品知识培训；现场管理方面的培训,新员工的教育培训,1、OJT（on the Job Training）即在岗培训或在职培训。2、班组现场OJT的目的是为了让员工熟悉本岗位工艺管理，正确判断生产中的异常情况，及时进行处理。熟
33、知所属设备的结构和性能，以利正确控制工艺条件，充分挖掘设备潜力，使员工达到熟记工艺流程和工艺指标。3、班组现场OJT实施的五个步骤步骤1：说明操作要点与步骤；步骤2：班组长亲自示范；步骤3：让员工自己操作；步骤4：让员工一边做一边说；步骤5：纠正与检查。OJT法成功的关键在于事前准备，动作要加以分解标准化，并且编成口诀。做到一次一个动作。,在职人员的训练-OJT,单能型复能型多能型工匠型,员工技术结构,用TWI训练法提升作业人员的作业技能,即为督导人员的现场管理训练，或称为一线主管技能培训，在企业内部(不脱产)的培训,是一套针对生产基层主管设计的课程，被欧、美与日本等先进国家广泛应用。,TWI
34、（Training Within Industry）,日常生产派工，亦称生产作业分配，也叫班组工作授权。即根据生产作业计划及实际生产情况，为各个工作地具体地分派生产任务，它是生产进度控制的第一环节。,3、员工派工与A4/PDCA计划,1）班组阶梯式用工普工 技工 调试员 检查员 管理员2）安排工作班制1、单班制；2、二班制；3、三班制；4、四班三倒制3）如何进行岗位轮换1、临时轮岗；2、换岗；3、转岗4）如何安排缺席顶位1、短顶（10分钟）；2、长顶（一周内）；3、单顶（一日内）；4、连顶（一日内，一个工序二次定位）,现场配置与调度,工作派工,准备,1、检查技术文件：检查加工图纸、工艺流程、技
35、术标准、消耗和生产定额等是否齐备并正确无误。2、工具申请书：送交工具部门，提前送至指定地点。3、设备调整通知：要求在作业前调整到作业所需的状态。,1、安排作业进度：根据作业计划及工作地任务安排工作地的作业顺序及进度。2、下达工作指令：将工作指令、加工图纸、工艺文件等交作业人员、使其开始作业。,开始,生产派工的方式1、标准派工法2、定期派工法3、临时派工法,派工单：1、加工路线单2、单工序工票3、传票卡,派工步骤与A4/PDCA计划,P（Plan）-计划。何时时间、何地地点、何人谁做、何物做什么、为何为什么做。；D（Do）-执行。如何做用什么方法做，操作工位有简单易行的作业指导书。执行就是具体运
36、作，实现计划中的内容；C（Check）-检查。就是要总结执行计划的结果，自我检查分清哪些对了，哪些错了，如品质异常、设备异常立即停止，明确现象，找出问题；A（Action）-行动（处理或完善）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。,一张A4纸,1）、走动管理 到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现 场管理一定是走动管理。2）、“三现主义”现实、现场(地)、现物(象)当事情发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。,
37、与现场保持密切的接触，是效率化管理生产线的第一步：发现异常与快速的消除异常是今后现场管理者最主要的工作；当异常发生时，要第一时间去现场；检查现物（有关出异常的物件）；当场采取暂行处理措施；发掘真正的原因并将它排除；留下排除异常情况的实际记录；标准化以防止再次发生。,发掘现场原因的最有效的方法，就是持续地问5个“为什么?”,问题被解决后，新的作业程序予以标准化：标准化执行检查处理,意义,4、走动管理与三现主义5个为什么,转下页,所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其真正原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到
38、真正原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次。,发现异常与消除异常问5个为什么,案例2：找出停机的真正原因问题一:为什么机器停了？答案一:因为机器超载，保险丝烧断了。问题二:为什么机器会超载？答案二:因为轴承的润滑不足。问题三:为什么轴承会润滑不足？答案三:因为润滑帮浦失灵了。问题四:为什么润滑帮浦会失灵？答案四:因为它的轮轴耗损了.问题五:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？答案五:因为杂质跑到里面去了。经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑帮浦上加装滤网。如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。,案
39、例1：问5次为什么”-挖掘问题方法“为何你将铁屑洒在地面上？”“因为地面有点滑，不安全。”“为什么会滑，不安全？”“因为那儿有油渍。”“为什么会有油渍？”“因为机器在滴油。”“为什么会滴油？”“因为油是从联结器泄漏出来的。”“为什么会泄漏？”“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”,发掘现场原因的最有效的方法，就是持续地问5个“为什么?”,5、日常异常管理,第一步,第二步,第三步,发现异常,异常管理,全员化、日常化,未出现的不良。超出平常不良的2倍以上。很久没有出现的不良又出现了。客户投诉的一些不良。,例如：对于质量异常的处理立刻区分开良品与不良品，并做好标识。调查明确可能影响的范围。对4M1E
40、进行逐一确认。及时填写品质异常报告书，联系有关人员。必要时，立即停止生产，等待指示。,必须强调全员参与异常管理，将异常管理变成每日每个人都必须留意作的一件事。,异常就是与正常不一样；异常不一定是不良；异常是不良的先兆；不良一定是异常的。,偏差-是异常的诱因,前提条件：只有熟悉正常状态才有可能发现异常,什么是日常异常,是指公司通过一定的制度化的奖励措施，引导和鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于改善公司经营活动的革新建议，改进意见，发明创造等。强调两个要素：第一、奖励一定要制度化，而不是随意进行奖励。第二、要求员工自主提出并且自主实施改善活动。,6、全员提案改善活动,培养员工的问题意识和改进意
41、识；改进员工精神面貌，创造积极进取、文明健康的企业文化；改善员工发现问题和解决问题的能力，提高员工的技能水平；改善员工工作环境，促进员工满意；改善设备的运行条件，提高设备运行效率；引导员工从细微处着眼消除各种浪费、损耗，降低成本，提高效率。,改善提案活动的作用,原则1：对企业有益的都可以提；原则2：要关注自己身边的事情；原则3：提其他方的提案要有建设性的。,谁提案谁改善都有奖,第五讲,品质管理 与改进,1、质量管理的观念2、质量规划与计划3、质量教育4、质量控制5、质量改进6、质量管理八大原则与发展方向,所谓的质量管理。就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除；同时找到影响产品质量不稳定的最关
42、键的工序（缺陷），以及造成质量波动、异常、偏差等症状通过各种手段进行纠正、纠正措施和预防措施等控制与改进的管理技术。,质量（Quality），也称品质。表示产品所具备的特质或属性。质量有优劣，也可以说有高有低。人们往往将品质优的产品（或服务）视为“质量好”，将品质低劣的产品（或服务）视为“质量差”。,何为质量何为质量管理,企业中员工恐吓检验员的事情；企业中成群结队的检验员；“用眼睛”来衡量的检验员；经常返工-不良改正；生产与质量是“天敌”；企业中的“片警”式员工。,第一个错误的假设质量是美好东西；第二个错误的假设质量是无形的抽象名词，无法评估或测试；第三个错误的假设质量有经济成本；第四个错误的
43、假设会造成问题的假设，认为所有问题都是实际在生产线上作业的人员造成的；第五个错误的假设认为要求质量是质管部门的人所该做的事。,（二）、错误假设,为什么质量说起来重要、做起来次要、而急起来不要？“提高质量、需要花费成本的”，而克劳士比大师则告诉我们“质量免费！”，如何理解看似这样的一对矛盾？质量的角色常常扮演黑脸、夹心饼干、“替罪羊”、进而四处受敌、处处不讨好、偶有戏言为“寡妇职位”重复的返工、反复的检验因而造成质量是检验出来的误导，“出了质量问题就是质量部的问题”，你胸闷吗？在对待质量问题处理上，质量人是“医生”、“警察”，还是“法官”？品质意识的匮乏，导致形成错误的品质文化；质量部常与生产部
44、门对着干，老板的支持度也是“产量质量“，质量部门一直登不上组织决策的舞台；反复的品质异常和返工，因为作业员未遵循“不制造不良”的金科玉律，及欠缺完善的适用产品质量标准和检验制度；上下和前后工序(程)之间相互推诿品质问题，因未遵循“不流出不良”、“不接收不良”的原则；中国大学几千所、为何极个别高校开设相关“产品质量管理”专业？质量从教育普及面就不够、企业普遍的质量人员都是“一不小心”从事质量岗位，我们该如何专业化，职业化呢？,1质量意识,2质量保证,3顾客满意,质量管理观念的发展与变革,4为客户创造感知价值（CPV）,性能；特色；可靠性；符合性；耐用性；服务性；美学特征。,理解客户的需要,全员参
45、与-全体员工均具有质量意识，严格按质量规范开展工作；全程控制-产品、服务、项目全过程郡受质量控制，并确保证；持续改进-永远追求更高的境界。,XX企业的质量方针,客户满意度为99%；成品退货率低于1%；客户投诉率低于0.5%。,XX企业的质量目标,分解与制定品质目标作为交易过程责任追溯的依据。部门质量目标班组质量目标个人质量目标,不制造不良品；不流出不良品；不接受不良品。,质量计划与三不政策,下道工序是上道工序的客户,实现三不政策，首先再企业内构筑“”理念,多能、交叉、追溯、索赔原则看板关系树立标杆,具体执行的“规则”,2、质量规划和计划,质量教育,（1）质量意识,（2）质量文化,（3）人力资源
46、管理,（1）正确的质量意识品质是制程出来的，而不是检验出来的。“预防错误”、“第一次不做对”是最经济的。提高品质就是降低成本。执行标准，不可以打折扣。80%的品质不良是管理决策或组织制度造成的。预防基于治疗，任何过失都可以事先避免。品质必须超过顾客的期望。革除马虎之心，是追求品质的第一要务。本位主义是引起品质灾难的源头。品质是追求卓越及永无止境的学习，品质和每个人息息相关。品质不提高，公司会破产，员工会失业。不合格品多，是件不光荣的事。工作场地不讲究整洁，会造成更多的不良。机器、工具、模具平时不保养，生产不出好产品。不依照作业标准工作，不合格率会增高。做正确的事，零缺陷是可以达到的。,错误的质
47、量意识大部分问题错在第一线人员。孰能无过，品质也不例外。出什么价，有什么品质。品质好一定投入的钱多。品质是检查出来的，不是做出来的。质量是品管部门的事。品质是一件很花钱的工作。99%的合格品率意味着一个工厂品质水平很高了。品质是一线作业人员要控制的事。品质则需管理人员控制的，与作业人员无关。品质是很抽象的东西，要有高深的知识才能掌握。经常返工造成交期延误。,3、质量教育,（2）质量文化积极的质量文化可以使拥有不合格意识的员工重新认识真正质量,质量文化宣导的途径与方法,（3）、人力资源管理,高绩效的管理者,高绩效的团队,高绩效的员工,（1）、管理艺术与工作使命,高质量低成本高效率好安全精团队,计
48、划组织沟通控制决策,专业能力解决问题的能力组织能力交流/交际的能力倾听的能力幽默的能力激励的能力培养能力控制情绪的能力自我约束的能力概念化能力,（2）、综合能力,（一）、高绩效的管理者,50,（1）、何谓团队 团队首先是在一起工作的一群人，有着共同的目标和相同的利益价值观，成员间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织形式。（2）、团队角色分类 1）创新者 2）信息者 3）监督者 4）凝聚者 5）完美主义者,（3）、成功团队的特征清晰的目标互补的技能相互的信任与合作高昂的士气良好的沟通有力的支持,（二）、高绩效的团队,要让客户满意首先要让员工满意；没有好的员工，组织就不可能生存；人员的重要性仅次于领
49、导。,（三）、高绩效的员工,刚刚毕业的学生：刚刚进入职场踏入社会，他们就像一张白纸一样，不同的企业文化会着上不同的色彩和图像。他们面临的将是一个完全新鲜和陌生的生活环境，他们的行为举止到内在体验与感受都会发生一些或大或小的改变。从另一个单位进入本企业的新员工：他们要从一种组织文化进入到另一种组织文化。他们会担心自己是否适应新的工作，是否会得到上级的赏识，是否会与同事融洽相处，他们在公司的未来发展前景如何等。,（1）、新员工的心理图景,首先要了解,52,（2）、新员工流动的原因,忽略新员工的第一感受；错误地欢迎新员工；对新员工不够重视；随意变更新员工的工作；工作岗位描述不清或压力过大；人际关系复
50、杂或与直接主管关系紧张；企业的文化和价值观冲突；工作缺乏挑战性；企业对新员工缺乏要求,新员工流动的三个时间段第1时间短：试用期前后（危机期）；第2时间段：工作后的3个月；第3时间段：工作后的7个月,53,（3）、新员工的管理,给新员工最热烈的欢迎；介绍同事及环境；使新员工对工作满意；与新员工作朋友；详细说明公司政策和法规；给予安全训练；解释薪酬计划；介绍升迁计划；提供“师徒制”机会,知识不够用学而不多、用非所学 技能不熟练似懂非懂、不懂装懂理解不深刻一知半解、不求甚解责任心不强事不关己、高高挂起心态不正常打工心态、斤斤计较 习惯不够好拖拖拉拉、糊里糊涂意志不坚强知难必退、遇挫就撤 情绪不稳定大
