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1、班组建设与工厂现场管理研讨(杰出一线班组长生产现场管理技能培训),讲师:王致远,金牌班组长训练营,高级注册咨询师、培训师中国企业家管理协会会员青岛企业管理协会付会长清华大学、上海财经大学、中国人民大学客座教授国内实战派咨询专家,如何参与培训?培训是机会,培训是责任开放的心态,积极参与用心感悟,跟上思路遵守作息时间关闭通讯工具,本次培训的基本原则,作为基层团队的管理者,在公司经营中起着举足轻重的作用,班组建设与现场管理的成败,直接影响企业组织的发展,因此,本次培训遵循以下原则 1、传播前沿理念 2、掌握管理手段 3、诠释成功案例 4、诊断自我问题 5、提升基层管理,提 纲,第一单元：班组建设基础
2、-班组管理内涵、班组长地位、使命、与职责；班组建设目标与方向第二单元：班组建设之创新 文化创新-班组建设之思想基础 模式创新-班组长之一日管理（班前、中、后）、班组日清 激励创新-三大激励创新手段 手段创新-班组长素质要求、现场改善8D第三单元：工厂现场管理 现场6S改善篇（红黄作战、定点摄影）目视管理篇（范围、要点、工具）看板管理篇（设计、特点、分类）定置定位篇（标准化、五定）精益生产篇（JIT、均衡生产、现场目标）3M管理篇（TPM管理、PMC控制）QC控制篇（质控8D、IQC、IPQC、OQC、FQC）,第一单元：班组建设基础,1：管理内涵：,管理,泰勒,法约尔,杜拉克,西蒙,管理就是借
3、助于-，结合-的智慧和力量，完成组织的任务和目标。,管理之“管”-之“理”-,思考：“大禹治水”成功的借鉴,解析：计划经济体制下的管理思路到现代企业管理思 路的焦点转变？针对这种转变，班组长需完善的管理方式？“富士康”的沉思？,2：班组管理：,班组地位:班组是企业组织生产经营活动的基本单位,是企业最基层的生产管理组织,企业的所有生产经营活动都在班组中完成,所以班组的好坏直接影响企业,只有班组充满了勃勃生机,企业才有活力,班组就象人体上的细胞,只有细胞健康,肌体才能健康.,班组长地位:班组中的领导者就是班组长,是班组生产管理的直接指挥和组织者,也是企业兵头将尾,属于_,班组长的管理水平和技能直接
4、决定着_,班组长是企业最基层的管理者,班组长的水平决定企业的执行力；班组长是品质Q、成本C、交货期D、士气M、安全S指标达成最直接的责任人；班组长的素质直接影响企业的 经营效益和竞争力。,组织的层次,班组长 的作用,班组长,下属,公司,上司,同级,是最基层的管理员是公司目标达 成的直接责任人,是工作上的协作 配合者是职务晋升的竞 争对手,是命令的贯彻执行者是上下沟通的桥梁,是直接领导 是作业教练是绩效考官,不同层次人员工作重心的差异性,自我把脉检测练习,3：班组建设概论,班组管理 班组建设,基层团队管理,基层团队管理,体系机制建立完善,班组建设目标,1、自主创新的个体 2、自主创新的团队,经营
5、体2010年人单合一目标预算,本单元给您印象最深、启发最大的是什么?,本单元学以致用,您所在团队目前的做法与所学内容存在什么样的差异?,您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?,第二单元：班组建设之创新,1：班组建设思想基础,源头活水伦：,文化创新,斜坡球体论,企业,水平（质的提高）,推动力,规模（量的扩大）,企业如同置于斜坡上的一个圆球，要想巩固自己所处的位置不下滑，需要止动力，亦即基础管理。而企业要想发展需要推动力，推动力来自于差距，而差距取决于目标在质和量方面的不断提高。明确了目标，认清了差距，也就产生了缩小这种差距的动力。班组建设就是根据不断调整提高的目标来不断强化基础管理，健全基
6、层团队管理体系，强化执行，使企业在市场竞争中取胜。,1文化定义与内涵：2文化管理是最高境界：利益驱动是动物性的本能情感维系是仁和善的结晶理和义的引导是智慧者的法则文化管理是精神力的升华3让文化潜移默化到每一个员工：4构建适合班组特点的执行文化：让员工明白该做什么和该怎么做让员工明白那样做的后果,2：班组建设之文化创建,倡导班组文化的方法：1、宣传（强化、造势）2、表率 3、案例,分享：。没有一个纪律松松垮垮的集体能够出好成绩的，一个纪律严明，积极向上的集体是安全生产的可靠保证。首先班组长要带头遵守劳动纪律，起到好的示范作用，否则，班组长自己松松垮垮，我行我素，班组成员违反劳动纪律时管理起来你就
7、底气不足，说服力不强。班组工作安全了，企业就不会出大事。有一句话“安全每天都是零起点”，这就要求安全管理要长期抓，什么时候松懈了，什么时候就可能出问题。通过长期的、规范的教育、引导，让安全思想扎根于每一名班组成员的大脑意识深处，让安全行为成为每一名员工的自觉行为，这样才会达到本质安全的目的。,标杆型案例在比较中认识、分析提问型案例在启发中思考、学习创新型案例在探索中研究、提升寓言型案例在事例中创造悟性图片型案例在麻木中清醒、顿悟图解式案例逻辑思维、辩证思维对话式案例论语,1、班组升级达标：通过将同级别的团队全方位的进行综合考评，明确其级别，并与相关的待遇和福利挂钩，达到激励团队积极性，提升团队
8、绩效的目的。,模式创新,互动研讨：为什么要实施“班组评比”？实施班组评比对班组成员和班组上级组织管理者有什么样的激励作用？,案例：,_,_,信得过,合格,_班组,依据：6S MSA CM ST QC 劳纪 PT 定置 TPM 工艺,班组升级达标的职责分工，流程，评价频次与激励？,2：班会“7剑下天山”,信息传递,工作安排,员工指导、教育,工作气氛营造,目的,意义,4、创造良好的工作氛围,6、培养良好的部门风气,2、上传下达，保持良好沟通,5、引导良好的工作习惯,3、有序安排，提高工作效率,1、增强集体观念,早会进行的原则：一个中心:让员工感动、激动、心动、冲动、行动。两个基本点:.快乐的心情做
9、事情前先解决心情。.灿烂的微笑微笑是最好的生产力。三个进行方法(三明治法):.赞扬员工昨天的工作成绩赞美.指出昨天需要改进的地方指正.提出今天努力的方向方法鼓励,早会前必须检查的事项：,主持,主持,主持,案例：海尔特色的班会制度,现场管理者欲达到的6大目标 质量、成本、交期、安全、效率、士气研讨：在我们的日常管理中往往疏忽哪个目标？,案例：,班前会如何召开1整理队伍、点名？2班长问好：“各位，早上好？”“早上好！”3总结昨日工作？4部署今天的计划？5重点强调？6互动？7-,轻松一刻,青春不是年华，而是心境。满脸红光，嘴唇红润，腿脚灵活，这些并不是青春的全部。真正的青春啊，它是一种坚强的意志，是
10、一种想象力的高品位，是感情的充沛饱满，是生命之泉的清澈常新。青春意味着勇敢战胜怯懦，青春意味着进取战胜安逸。年月的轮回就一定导致衰老吗？要知道啊，老态龙钟是因为放弃了理想的追求。无情的岁月的流逝，留下了深深的皱纹，而热忱的丧失，会在灵魂深处打下烙印。焦虑、恐惧、自卑，终会使心情沮丧，意志消亡。60岁也罢，16岁也罢，每个人的心田都应保持着不泯的童心，去探索新鲜的事物，去追求人生的乐趣。我们的心中都应有无线电台，只要不断地接受来自人类和上帝的美感、希望、勇气与力量，我们就会永葆青春。倘若你收起天线，使自己的心灵蒙上玩世不恭的霜雪和悲观厌世的冰凌，即使你年方20，你已垂垂老矣；倘若你已经80高龄，
11、临于辞世，若竖起天线去收听乐观进取的电波，你仍会青春焕发。你得到了什么样的启示呢？,3：班组建设之MBO与日清,目标体系,激励体系,控制体系,目标体系：年度方针 年（季、月）度目标及展开,控制体系：日清-组织日清 个人日清,班前充分准备；班中适时控制；班后总结清理。,月 日 班:班组日清表 班长:,人员日清表,姓名：部门：年月日,填表人：审核人：月 日,“4M1E”概括了生产现场的主要因素,班组长准备工作必须从这五个方 面入手,方能确保准备充足！经典格言:工作前如果你未做好准备,你就在为失败而做准备。,班前要准备的事情-依据“4M1E”做好产前准备,生产准备检查表,控制的要点:认真监督、反复检
12、查、严格要求.从班前控制到班后,而不是只控制班前班后;.随时、随机、随地、随人进行控制和清理;.对每一天、每一个人、每一件事进行控制;.控制反复,反复控制。日事日毕,日清日高。,班中要控制的事情-班中控制的原则和方法,班中要控制的事情-有备无患的过程决定结果,班后要掌握的事情,日事日毕 日清日高,案例：班组日清管理工作标准,4：班组建设之环境建设,严守基本,简单明了,真诚开放,宽松和谐,优势互补,包容互助,共同成长,乐于学习,创造良好的工作气氛,开诚布公 就事实看态度 双向交流 建议式批评 坦言期待 做事与做人 考虑部下未来,美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们
13、的反对。校方迫于压力顺从了教授们的意愿，取消了计划。教授们为什么会反对呢？原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢？原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的职位，完全是出于留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一雷尼尔山峰，开车出去还可以到海伦火山。他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学的教授们戏称为“雷尼尔效应
14、”。,从雷尼尔效应故事中,我们有何联想呢?,雷尼尔效应,5:班组建设之改善创新,活性化的概念：员工通过自主自发的进行基层改进获取创新 增值的能力.,改善之8D:明确最短板 成立课题组 调研现状况 清晰终目标 制订计划表 按照表实施 进度要掌控 绩效看结果,1：激励内涵,激励创新,马斯洛的需要层次理论,2、班组日激励：通过每天对班组内的工作进行综合考核评 比，能够及时的改进班组工作，帮助问题的 尽快解决和绩效改善。案例：1、某美资企业在中国工厂的班组日激励办法？2、某大型企业集团的日激励做法？,3：班组建设三大激励方式,_作基础：班组补贴、年度评比 _定方向:模式开道、分类管理 _创文化:命名模
15、式,一：三工并存，动态转换三工种类：试用员工，合格员工，优秀员工转换要求：每月实施上转和下转，并对外公布，包括转换人员的姓名、转换的原因等。,案例研讨：,试用员工：刚入厂的员工为_。合格员工：试用期满，经部门考核合格可上转为_员工；_员工如年底没有评为集团先进和事业部先进或严重违纪给企业造成较大的经济损失等则下转为合格员工。优秀员工：本月有创新性的工作，包括在管理平台、改革创新、节能降耗、效率提高等方面有突出的业绩可由_员工上转为优秀员工。年终评为集团先进，事业部先进可以上转为_员工。,小王是A事业部的一名合格员工,去年年底按10/10排序评为集团先进,那么在今年1月可申请_.经人力资源部审核
16、,事业部长批准后对外公布.小宋上个月是优秀员工,因吸烟严重违纪按三工转换下转为_.并经人力部门审核后,部长批准后对外公布,管理职务升迁,海尔职称升迁,专业技术升迁,试用员工,合格员工,优秀员工,工人管理人员,一星见习,二星三级,三星二级,四星明星一级 主任科员,员级,助级,中级,高级,班组长,车间主任（科长）,处长厂长,职能部长 本部长,M,模式开道，分类管理,二：10/10释义：每个部门要根据每个人的综合表现作出考核分数，然后排序，个人签名对外公布，对前10%和后10%的人员予以表彰和警示，并_，指出差距，明确改进的方向，留存谈话记录。,三E卡：三E卡就是一线员工每天的_,特征:分配透明、公
17、开;目的:激发员工的工作积极性；职工:_,班组长:_;,4:班组建设之薪点激励创新,工位单价测评（一）：月平均工资为A 月平均天数为B 日平均工作8小时 小时平均产量100件 则：计件单价为,工位（单元）单价测评九步法1.确定上年度计件工资工额为A，全年销售收入为B，计件工资占销售收入比例为确定上上年度社平工资为C，上年度社平工资为D，则E=确定今年销售收入为F，则今年的计件工资总额可估算为H=确定今年产量为I，根据工艺复杂程度等可核算标准产量为J确定标准单价（标准产品承担的计件工资成本）K=确定标准产品的“工艺定员”即从第一道工序到最后一道工序的岗位为L确定每个岗位的“点数”（即每个岗位的工
18、作值），如第一个岗位点数95；并累加L个岗位的总点数为M确定标准产品的点值N=则标准产品的第一个岗位的单价为,日薪=？,渔夫.蛇与青蛙的故事 在一个周末,渔夫的目光越过船舷看到一条蛇咬着一支青蛙.渔夫很为青蛙难过,于是他就靠近蛇,轻轻地将青蛙从蛇的口中拿了出来,把青蛙给救了.但他又开始为这条饥饿的蛇难过.没有食物,他就取出一瓶威士忌,向蛇嘴里倒了几滴,蛇愉快地游走了,青蛙也显得很幸福.渔夫为他自己做了这样的好事而高兴,他想,这一切是多么地美好啊!可是,没过几分钟,他听到有东西正在撞击他的船舷,低头一看,他简直不敢相信?那条蛇又游回来了,嘴里咬着两支青蛙!,1:班组建设“5化”原则 1）平台书面
19、化 2）流程明晰化 3）职责到位化 4）过程一致化 5）结果导向化,手段创新,案例,由技术型人才到管理型人才,管理就是透 过众人把事情做好!,2：班组管理主旨创新（123455688）,卓越班组的特点,中国最有名的企业英雄们,管理之梦：,公司像军队一样令行禁止,战无不胜.员工像军人一样忠诚奉献,敬业爱岗.,关于“执行”的语录,在未来十年内，我们所面临的挑战就是执行力。比尔盖茨 一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。郭士纳 沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。罗伯森沃尔顿,1.无条件执行,2.没有任何借口,3.细节决定成败,4.
20、以上司为榜样,西点军校二十二条军规,狼之“团队精神”,多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。它们最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼的体力消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存体力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样它就可以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。,95,两手抓两手硬,职务权利,个人影响力,法定职位,由组织带来和规定受时空限制,受权限限制确定1-0,不因人而异以行政命令的方式实现,是一种外在的作用服从敬畏,也可以调职离职的方式逃避强制性地影响,完全依靠个人的素质、品德、业绩
21、和魅力不受时空限制,可以超越权限,甚至超越组织的局限不确定,因人而异,同一职位上的经理,有的人有影响力,有的没有自觉接受,是一种内在的影响追随、信赖、爱戴自然地影响,削弱影响力：1、不遵守公司基本方针及规则 2、差别对待下属 3、不遵守与员工的诺言 4、表里不一 5、在员工面前失去理性 6、与下属过分亲密,禁忌的行为,班组长管理职能解析,班组长,组织,协调,控制,培训,计划,计划基本原则：5W3H1S,组织：制定计划的目的是实现，而实现需要_，组织就是获取和安排进行工作所必须的_，包括：人力、物力、财力、信息、知识、技巧。,培训 对班组长而言，管理的重点是引导员工完成部门目标，因此班组长必须对
22、员工进行必要的指导和训练。,松下培训理念？海尔培训理念？,职业化员工的素质模型,品,性,心,表现出来的人的语言和思想,表现出来的人的行为和成果,能,智,培训培育时机,上岗前接受新任务犯错时遇到特殊情况定期培训,工作检讨授权之前升迁之前情况复杂部属请教,培训方法：,OJT 培育法：技巧与动作 心智启发法：观念与思维 小组学习法：团队学习,在职训练，一边工作，一边训练；所谓的OJT就是由班组长找出需要对部属培育的重点，然后对其进行指导和援助活动，在职训练是训练员工最有限的途径，也是传授现场技术和知识的主要方式。,OJT（On the Job Training）,培训指导要义：（管理876原则）,将
23、80%的命令当作（）去做；将70%的管理实施（）管理；将60%的工作实施（）方式：,听的时间多提问多预防多承诺多发掘多关系密切发掘可能性欣赏成果发生员工基于目标做,控制职能：为了实现目标,通过将实际执行情况和标准之间进行比较来发现偏差,分析偏差产生的原因并纠正偏差的管理活动.研讨：控制的核心要素？,管理原则提升：,闭环管理,归零管理,切入点？,切入点？,PDCA循环图,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,特点：周而复始大环带小环阶梯式上升,进步,再进步,协调职能:协调是指管理人员为顺利执行岗位工作,对某一特定问题与相关人员的沟通,彼此交换意见,借此保持双方的协作和均衡,协调的基础是
24、沟通.,班组长八大管理意识：,1、-意识 2、现场意识 3、改善意识 4、服务意识 5、现场中心 6、团队协作 7、重视过程 8、-为主,班组长八大行为方式：,-导向预防管理注重-第一案例说话以点带面-见人 慎终如始,班组长卓越化管理主旨之完善（123455688）,解析：,我们现在在引进西方先进科学技术和管理经验的同时，是否也应该引进一点激情与野性。中国欲巍然屹立于世界民族之林，不可没有激情和野性。中国需要注入激情和野性的新血液呼唤激情与野性 史卫 2002-07-08 中国经营报 副刊,士气管理,论激情,有激情的人才，能让人眼前一亮，让人想引进、留住。如果没有激情，不是困难的事也会被看作困
25、难。如果有激情，没有条件时也能创造出条件。,思考：,美西战争爆发以后，美国必须立即与西班牙的反抗军首领加西亚取得联系。加西亚将军掌握着西班牙军队的各种情报，可他却在古巴丛林的山里，没有人知道确切的地点，所以无法联络。然而，美国总统又要尽快地获得他的合作。一名叫罗文的人被带到了总统面前，送信的任务交给了这名年轻人。一路上，罗文在牙买加遭遇过西班牙士兵的拦截，也在粗心大意的西属海军少尉的眼皮底下溜过古巴海域，还在圣地亚哥参加了游击战，最后在巴亚莫河畔的瑞奥布伊把信交给了加西亚将军。而罗文被奉为英雄。,本单元给您印象最深、启发最大的是什么?,本单元学以致用,您所在团队目前的做法与所学内容存在什么样的
26、差异?,您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?,第三单元：工厂现场管理,1.6S管理意识成功塑造,一：现场管理6S改善,2.6S管理的作用和效益,精益6S的最高目标是什么?,2.6S管理的作用和效益,傻瓜化,人性化,活性化,洁净化是基础,生产现场6S-6化标准,2.6S管理的作用和效益,3.班组现场6S管理实践,实施重点:1.场地合理化2.物品分类3.红牌作战4.定点摄影,工作场地有很多的东西，如果空间不够就很麻烦要找空间，办法是整理。,整理(SEIRI):,要与不要的东西分开,工作现场不要放置不需要的东西！,3.班组现场6S管理实践,实施重点:1.三定三易2.看板管理3.颜色管理4.流
27、程合理化,要安全,有效率又能兼顾质量的利用空间，就要好好地整顿。,整顿是需要的东西摆放在任何人立即可以取出拿到！,整顿(SEITON):,工作改善分解表,3.班组现场6S管理实践,3.班组现场6S管理实践,实施重点:1.清扫区域划分2.清扫标准明确3.点检发现异常4.污染源的识别,要保持工作区域的环境卫生，就要每天清扫。,清扫(SEIOU):,将工作场所保持没有垃圾，没有脏东西，没有污秽物！,每日清扫，保持场地的整洁。,保持力的建立！,实施重点:1.6S的稽查2.6S的竞赛3.6S的奖惩4.污染源排除,3.班组现场6S管理实践,清洁(SEIKETSU):,将整理、整顿、清扫工作彻底做好！,3.
28、班组现场6S管理实践,实施重点:1.潜在危害因素识别2.安全危险预知训练3.用防呆法改造隐患4.遵守安全操作规程,要安全,就要做好工作场地的潜在危险源调查与预防,以做到“先知先觉”。,安全(SAFETY):,岗位危险预知训练，利用防呆法改造安全隐患！,3.班组现场6S管理实践,素养(SITSUKI):,养成能够正确执行所决定事情的习惯！,确实遵守操作规程操作。,实施重点:1.持续的教育训练2.持续开展“四查”3.领导亮点暗点观摩 4.改善提案活动展开5.吉尼斯活动的实施,3.班组现场6S管理实践,挖坑了,没有水,别怪我。,任务:挖井,结果:挖到水,4.6S推行执行力与维持力,4.6S推行执行力
29、与维持力,清理盘点 分类定置与目视 清除源头 标准化培训 检查-,5.6S实施六步法,例会强化反复检查结果主义案例剖析80/20流程固化,6.现场6S实现方法,海尔每个办公室统一的水杯架,锤子、扳手的投影图,文件夹斜线定位方法,文件资料定位的变化图,随6S的推行,职工的心态应该发生如下变化:“环境不好不管我事”到_“只比硬件,只比条件”到_“习惯工作在脏乱的环境”到动手改变自己的环境 从不理解到理解,从要我做到我要做!,二、目视管理,颜色管理：（企业主色调的选择？区域标识？设备标 识？）标识管理：（现场信息：车间（生产线）、功能区域、岗 位、责任人；物品信息：名称、数量、性质、状态等；工作信息
30、：生产型号、数量、工艺条件、质 量、要求、安全警示等）样本管理：（母本参照，以实物来展示零件之间的区别）标 准 化：（ISO9000标准外，容器和工装的标准化）,物料目视管理的要点：明确物料的名称和用途 明确物料的放置场所，容易判断 物料的放置方法能保证准确的先进先出 决定合理的数量，尽量只保管必要的最 少数量,品质目视管理的要点：防止因“人的失误”导致的品质问题 重要管理项目的一目了然 能准确的进行判断,设备目视管理要点：清楚明了的标识出应该维修保养的部位 能迅速发现发热异常 是否正常运转清楚明了 在各类盖板的极小化和透明化上下工夫,案例:机器设备点检与维护目视化,三、看板管理,1、看板管理
31、是把希望管理的项目，通过各类管 理板显示出来，使管理方法、管理状态、工 作结果、工作标准、责任分工等达到众人皆 知的管理方法。看板管理是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在内部营造竞争氛围，提高 管理透明度的一种非常重要的手段。,2、重要性：革命因宣传而成功！企业因宣传而卓越！3、作用：宣贯 通知 激励 交流,4、看板种类：宣传看板 提示看板 指令看板 激励看板 综合管理看板。,业绩评比,重点改善,方针管理,目标管理,推移管理,优秀员工,重点项目推移管理,值日安排,资格管理,技能管理,动态业绩推移,部门管理中的人员及业绩管理,部门目标及推移管理,5、看板的设计要点：结构：运动员的身材
32、版面设计：演员的外貌 内容：周总理的头脑,6、素材来源：平时积累（勤跑、勤看、勤拍、勤问）提炼提升（案例）精彩瞬间（细节、典型、事件）,四、定置定位,将物品存放在最合理的位置，使之在生产过程中取放方便，提高效率；根据物料的特点制作专门的容器，使之取放方便，提高效率；,定位,定置、定量,五、精益生产,1、现状分析：“中国的经济了不起，但_”“站在中国的一家制造企业的生产现场10分钟,你就能得出这样一个结论_”-中国制造业现状,目前企业定单的特点:,原因?,特点?,互动:本企业的特点?,2、精益生产推行的必然性,一、利润=市场-成本?二、案例：汽车行业？IT行业？家电行业？电力行业？三、困扰中国制
33、造企业的三座大山？,精益？,精益生产的一个核心:精益生产的两个目的:1_ 2_精益生产的三个基本特征:1:JIT_ 2:GT_ 3:TQM_,3、精益生产之“123”,4、,精益生产7大浪费,库存-过量生产-过分加工-搬运-动作-不良品-不平衡-,5、准时生产（JIT）：在必要的时间生产必要数量的必要产品。案例：JIT在生产行业的运用？,JIT,采购_,配送_,生产_,分拨_,6、动作经济化与合理化?(将动作变成工作)动作优化、减少（去除）和工装化是动作要素改善的 三大方法；基本要求：两手同时使用，使动作单元力最少，使动作 距离最短，使动作轻松容易。案例：,改进作业与改进设备?,可动率与开动率
34、?,不制造孤岛状态?,别怕把生产线停下来?,目视（工作指示灯）?,U型布局,流水作业与传送作业?,质量保险装置?,7、精益生产新概念,多工序操作?,单元生产,防错,精益看板管理,工序平衡与瓶颈,。,贯彻标准作业标准作业表三条:1表明必须在多长时间之内制造完工,即_;2按时间先后安排的作业程序;3在继续作业所需要的最小限度的工序内准备加工工件,即_案例：如何制订作业标准书？标准工时的测定？标准化作业管理的基本步骤？,1、PMC的定义：2、国内企业PMC控制的现状：3、强化PMC控制途径：信息化手段 准时制配送 精益制生产 专业性培训 成本管控意识培养案例：ERP运用？,六、3M管理,TPM管理核
35、心_ _,TPM,质量?成本?交期?,TPM的3大思想,TPM=PM+ZD+SG活动,预防 哲学,零目标,全员 参与,预防哲学(Preventive Maintenance)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除强制劣化-消灭慢性不良-延长原有寿命“0”目标(Zero Defect零缺陷)-与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0”那么速度是胜败的关键 全员参与经营(Small Group Activity)-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化,设备故障发生的原因,把潜在的缺点显露出来，可以防患于未然!
36、,潜在缺陷,“故障”是冰山的一角,-污垢,污染,原料附着-磨损,震动,松弛,裸露-腐蚀,变形,痕迹,滑伤-发热,波动,异常音等,故障,设备故障发生的原因,一般意义设备管理与TPM之差异:一般意义设备管理_ TPM_,TPM管理:,P-F区间设备会有许多不正常的表象，要通过点检提前处理,母本借鉴:海尔特色的驾照管理制度?海尔特色的绩效考核制度?,七、QC控制,1：一般企业质量管理的六大误区 把关为主，预防为辅 有了ISO系统就有了一切 技术第一“_”质量目标含糊 仅认终端客户为上帝,2：应用8D处理质量异常何为8D?面对异常问题发生时,按照8个标题指示的步骤,提出治标和治本的改善方法.8D法:成立问题小组;_;临时改善对策;根本原因分析 永久改善对策;改善方案验证;预防再发和水平展开;结 案,3：案例“三不”政策:“三检”要求:“80/20”原则:某企业QC（IQC、IPQC、OQC、FQC）解析?,本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?,本章课程总结与学以致用,您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?,您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?,谢谢大家 2012年2月,
