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1、现场、现物、现实,产线班组长日常管理,一、班组长的重要性,三、班组长基本的日常工作,四、生产过程中的核心业务,五、车间目标管理,二、班组长的基本技能,班组长的重要性,如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。拿破仑,1、班组长所处的位置：现场的中心,相关部门,现场管理者,成果，结果,认可，价值,员工,2、现场的问题及需要进行的指导,T.W.I.,3、班组长管理角色认知,（3-1）几种对班组长角色的认知,生产技术型,盲目执行型,哥们儿义气型,大撒把型,劳动模范型,(3-2)现场管理者的定义,管理能创造更多价值的“现场”的负责人 有权利和责任直接指挥和控制的人 通过对部下的管理来
2、创出成果的人 指导作业或分配业务的人,3、班组长管理角色认知,3、班组长管理角色认知,了解自己的权力义务,了解上司的期望,了解下级对自己的期望,1.办事公道,2.关心部下,3.目标明确,4.命令准确,5.胸怀宽广,班组长的基本技能,一、出色的专门知识或技术,三、一定的见识,二、足够的管理技能,班组长应具备的管理技能,1.理念 管理在企业中 效率和效果的关系,2.方法 管理过程 标准化和“例外”管理 面对问题的“T”型思维 作一名领导型的管理者,3.人际关系 如何激励下属 有效沟通的技巧,班组长应具备的管理技能1,管理在企业中的作用,产品服务,输入,输出,班组长应具备的管理技能2,正确地做事和做
3、正确的事效率和效果,追求高效率的前提是？,效率和效果是？,班组长应具备的管理技能3,管理过程,P-Plan（计划）D-Do（实施）C-Check（检查）A-Action（改进）,班组长应具备的管理技能4,让忙碌的你“轻松”起来！,标准化和例外管理,1、下属能做的事都交给下属去做,3、自己应把握“例外”的工作,2、把自己的工作标准化后交给下属,班组长应具备的管理技能5,面对问题的“T”型思维 现状把握 信息交流 报告汇总 情况说明 问题解决,Man Machine Material Method Environment What Who Where When Why How,班组长应具备的管理技
4、能5,广度,深度,4M1E5W1H,班组长应具备的管理技能6,作一名领导型的管理者,管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制,领导职能：指引、影响、带领,技术系统,社会心理系统,班组长应具备的管理技能6,作一名领导型的管理者,班组长应具备的管理技能6,作一名领导型的管理者,领导者的影响力构成：权力性：传统、职位、资历非权力性：品格、才能、知识、感情,你的影响力来自于？,班组长应具备的管理技能7,学会激励下属满足其需要,激励：激发鼓励，调动人的积极性、创造性。,未满足的需要,紧张,动机,行为,满足需要,学会激励下属满足其需要,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现,对管理者的启示？,班组
5、长应具备的管理技能7,学会激励下属过程激励,设置目标的技巧,让激励持续下去,他（她）觉得公吗？,班组长应具备的管理技能7,有效沟通重要性,假如我们这样沟通：我不是说我没说过它，我说的是我没有说我说过它，我希望你能明白我的意思。,沟通不良带来的悲剧！,班组长应具备的管理技能8,有效沟通障碍在哪里,沟通的障碍来自：过滤 先入为主情绪 语言,班组长应具备的管理技能8,班组长应具备的管理技能8,有效沟通沟通定律,黄金定律：你想怎样被对待，就怎样对待别人。,白金定律：以别人喜欢的方式去对待他们。,有效沟通渠道和方法,沟通的途径,电话,会议,面谈,通知,E-MAIL,沟通的方法：单向沟通和双向沟通,班组长
6、应具备的管理技能8,有效沟通技巧,班组长应具备的管理技能8,班组长应具备的管理技能8,有效沟通倾听的技巧,1.使用目光接触,2.展现赞许性的点头和恰当的面部表情,3.避免分心的举动或手势,4.提问,5.复述,6.避免打断,7.不要多说,班组长的日常工作,1、现场管理十大内容,2、日别管理内容,3、周别管理内容,4、月别管理内容,生产过程中的核心业务,班长一天工作顺序表（例）,1、早会,早会是基层管理的重要一环,内容：A、教导 新产品、新方法的说明 标准化工作 品质异常及个人品质、效率的掌握,B、理念 工作教养 工作伦理 工作习惯,C、目标 生产安排 工作目标 政令传达、市场反应,A、生产能力的
7、确认:,实际产能,标准产能,=,？,B、近期品质状况如何？,C、是否有新型号（或试生产）？,2、计划的确认,注意点：,A、尽量按照标准安排生产，发挥最佳效率。,B、尽量减少型号转换。(或缩短切换时间）,C、有困难时及时向上司报告或与计划部门协商。,3、生产安排,4、生产准备,（1）作业标准确认,注意最新一次修改履历,参照最新版一览表,必须使用最新的版本,挂在相应的工位吗？,是否容易看得到？,员工有无不明白的地方？,A、整理,要点：a、要与不要指的是有无必要保留在现场b、“暂时”不用的也应移走 c、实施红牌战略。,区分要与不要的东西，将不要的废弃或移走。,（2）6S状况如何？,B、整顿,将必要的
8、东西，放到指定的地方，,保持一定的数量，并做好标识。,a、谁都能方便地找到、取用。,b、实施看板战略，谁都能,c、结合动作经济原则。,要点：,马上知道够不够用量。,C、清扫,彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物等，使,工作场所、设备、用具等达到洁净的程度。,a、不要留死角,b、对设备而言是初期点检，是呵护,c、寻找污染源并尽可能消除,d、规定清扫的担当、工具、方法,D、清洁,要点：a、目视化 一目了然，让问题无处藏身 b、维持要靠标准化 c、要有检查制度,保持整理、整顿、清扫阶段所达到,的成果，并将实施方法标准化。,E、素养,通过以上四阶段的实施、维持，培养员,工的遵守意识，养成良好的工作习惯。,a
9、、遵守的习惯要靠不断,的实际行动来养成,要点：,b、工作礼仪的培养,F、安全,重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然,建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下,要点：,设备、治工具,计测仪器,在校正期限内吗？,精度如何？测试加以确认,（3）点检设备、治工具、计测仪器,数量是否在合理范围内？,材料（零部件）是否按物料清单出库？,按要求摆放在指定的地方吗？,提示：生产线区域内只能按6S核对表,的要求存放一定数量的材料,其余的材料放置在指定区域,（4）材料（零部件）确认,有无变更指示书,有无特别指示书,有无特采指示书,提示：特采品投入时必须进行检查确认,（5）变更事项确认
10、,5、生产过程管理,a、抽检材料、部品，记录重要材料的LOT 投入时间。注意保留记录标示。b、抽检制品，并如实填写工程品质数据。c、确认不良品，层别分析并寻找对策。,确认是班组长最基本也是最重要的工作,（1）工程品质的确认,（2）对人、机、料、法、环 持续 确认,（3）生产进度管理,品质异常的基准是 参考：从未出现过的不良；久未出现过的不良；超过平常不良的3倍；客户指出的特定不良,（4）品质异常处理,QC七大手法,定义:按种类别获取数据或在确认阶段,为了消灭遗漏,错误等而简单地作出标记，并使之得以确认的一种图表。,*检查表,品质异常发生时,立即区分开良品、不良品,明确可能影响的制品范围,对4M
11、1E逐一确认,及时填写品质异常报告书,必要时，应停止生产。等待指示,PDPC法,PDPC法即过程决定计划图法。是针对事件进展,过程中的各种问题，作事先的考虑，预测其结果,并作出预防措施的一种方法。,可能出现的问题,目的,对策1,否定,对策2,否定,对策3,最佳对策,填写标示单,提示：,待处理品单须以固定方式贴附存放地点,待处理品处置,一定要划分不良专区,能否解决？,分析对策,实施,异常报告,停线记录,相关部门,YES,对策,NO,（5）生产异常处理,以上步骤可滚动进行，但严禁同时进行！,（6）型号转换时的注意事项,6、生产结束确认,A、制品清尾检查,B、水、电、气关闭,C、设备关闭,D、材料退库,E、不良品处理,F、6S状态,还是6S！,大家辛苦了！,7、晚会,8、报告与数据整理,班长每天须填写三大报表：A、生产日报详细记入出勤人数、时间、产品 型号、产量。,B、工程品质日报,参看示例,C、材料损耗日报,参看示例,真实、准确最重要！,推移图管理,计划达成情况,品质异常状况,上级指示事项,班次间的材料、产品交接,生产异常状况,交接班日记填写,工作中的疑问点,上司的指导、启发,工作心得,员工的表现、思想动态,员工的建议、改善提议,工作日记,
