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1、现代企业的精益化方向,著/讲：魏厚培 教授级高工 副博士生导师,献给:工业工程学员的新学年礼物！,1，儒、道、法、兵、商-古代管理思想,儒家的管理思想以“仁”为核心，孔子的中庸，大学，论语、颜渊，礼记、礼运篇。“修身、齐家、治国、平天下”。孟子“以和为贵”、“人性之善也，犹水之就下也”。荀子的“饥而欲饱，寒而欲暖、劳而欲休。此人之情性也。都是典型代表。道家的管理思想以”无为而治“为最高原则。无为=不折腾。老子的道德经，伪托立著的皇帝书，称为黄老之学。“治大国若烹小鲜”。儒道两家都是靠“人”治。法家的管理思想以赏罚为手段，立法为教。韩非是典型代表。兵家的管理思想以“令之以文，齐之以武”。孙子兵法
2、是典型代表。商家的管理思想以“计然之策”=“治国之道”+“积著之理”。典型代表是越国大夫范蠡。白圭，吕不韦，桑弘羊。现代企业的老板才是决定管理的，CEO以下的部门多数是在执行业务流程。管理是什么？管理是一种文化现象！执行层决定不了企业文化的取与舍！,2，现代企业的出路：精益化！,分析世界500强企业：1，亏损企业各有各的原因。2，赢利盈利企业都有相同的秘密：精益化！,3，企业是什么？,企业是一个盈利组织吗？企业首先应该是一个“声誉集”.声誉是企业文化的本质。三流企业卖产品，二流企业卖品牌一流企业卖标准，特级企业卖文化。声誉正是企业文化的本质。企业的成功并不在于发展速度快不快，而在于节奏是否踩的
3、准。创业靠勇气，发展拼质量，壮大用资本。职业经理人要求一是有能力，能力可互补；二是有梦想，梦想与老板相近。企业的竞争就是老板的竞争，老板的竞争不是老板知识贮备的竞争，而是老板对于未来适应能力的竞争；是老板学习能力的竞争。所以老板应该对于投资朋友不计成本，对于投资学习不计成本。,4，企业发展了吗？,回答的应该是老板有了发展没有？企业要发展，老板必须首先有发展！每当企业的所有事情都觉得很顺利的时候，一定就会有大麻烦出现。而每当情况糟得不能再糟的时候，转机就翩然而来。企业的竞争就象在下棋，输了再来。棋手不能打架。真正做企业的人是没有仇人的，心中无敌，自然天下无敌。老板成功的关键是成为别人的心腹，这样
4、别人也成为了你的心腹！很多老板整天忙，忙得忘记了怎样去赚钱。老板应该花时间思考：该如何做好企业？老板要明白，你不花时间与精力培养一个人，你就永远也不会找到合适的人授权。远离繁忙的工作，才能想清楚工作的正确方向，越是离不开公司的老板，越有离开公司的必要！,不少的老板忙来忙去，开始茫、盲、莽、亡！企业是什么？就是人。管理是什么？就是借力。你能把许多人的力集中起来，企业就成功了！如果全体员工愿意把力借给我，一起完成同一目标，这就是成功的管理！管理必须先人后事。企业中层的工作就是尽可能流程化、标准化、简单化、傻瓜化、看板化。老板与高层就是管理“无常”与“失常”与“不确定性”。,5，老板们是如何在思考？
5、,老板要做经营型人力资源，把原本的“成本中心”变成一个利润中心。让一个人才进的来，留得住，用的上，并不能算好的留人用人机制；能让一批人才进得来，留得住，用得上，互相帮助，互相配合，互相促进，共同提高，这才是真正好的企业机制。靠输血只能救人于一时，靠机制造血才能生生不息。民企不错位的秘诀就是“好好学习”，自己试验，成本太高；学习别人的成功经验与失败教训，自己犯错误的机会就越少。成功是什么？就是走过了所有通向失败的路，只剩下一条路，那就是成功的路。,老板把自己的企业当自己的孩子没有任何用，关键在于你的员工能把企业当成自己的孩子。因为“照料”企业的具体工作都是员工做的，他们要整死企业很容易。一个家族
6、企业要建立百年基业，必定要经历从掌门人走向经理人，再走向富二代的完整周期。这就是激情成长，从容成熟，谈定成功，从感性引领走向理性回归。学习不是折腾，老板们之所以把它变成了折腾，是因为没有学会学习。经营企业，最怕大起大落，大落的时候最伤元气。经营企业不能折腾，一定要稳中求进，不能冒太大的风险！,老板修炼的核心在于“放下自己”,只有老板把自己沉下去，才能把员工与合作伙伴托上来“借”他们的力。经营企业的过程就是一个借力的过程。只有越来越多的人愿意把力借给你，企业才会成功。家族企业需要构建的文化氛围是：企业不是家，这里只有老板与员工，没有亲人关系。对于企业家来说，性格也是一种成本，是比生产成本，销售成
7、本，管理成本等更隐性，更难掌控的成本。如何把性格成本降到最低？是老板自己要解决的大问题！视野上的狭隘，人文思想的缺乏，契约和信誉精神的缺失都要面对。老板只有战胜自己，才能战胜别人。工夫下在自己身上。,企业的发展快与慢是变化的，主要是要踩准时代的节拍！“伟大”是熬出来的。再困难就看谁能多熬一秒钟！成功是逼出来的！主动创新的企业成功率11%，跟随模仿的企业成功率45%。一个企业能走多远？飞多高？很大程度上并不是取决于它选择了什么？而是他放弃了什么？做企业就象找老婆，经营的不是“钱”，而是感觉，有了感觉就有了快乐。企业最终跨下来的原因只有两条，“产业替代；人才断层”。,男人成功的标准是：自由！自由是
8、不必要为金钱而受制于别人，放弃原则，放弃健康，放弃理想。不是不赚钱，是不做金钱的奴隶。常有人说，身体是革命的本钱，可是对于企业家来说，“革命”是身体的本钱，你的企业做不好，你身体好有什么用？,CEO的工作对企业进行的究竟是管理？是操盘？是导航？,首先看管理是什么？管理是艺术吗？艺术是使人赏心悦目的活动，艺术可以再复制，管理的效果不是这样的！管理是强者与智者的主客观活动，具体事情具体处理，管理没有标准，管理是教不会的，只能在实践中悟会！管理的目的是业绩的实实在在的提升。他根本不会使人赏心悦目，往往是使人如履薄冰！管理流程化是错的，管理标准化也是错的。“业务流程化，操作标准化”才是准确的。技术标准
9、可以编写，操作标准可以编写，管理标准写出了也是不起作用的！,ERP的建立首先是帮助了业务流程化！我们想想：哲学是研究世界观、方法论的，董事长才去首先思考企业愿景、企业战略，这是第一个层次。第二个层次是“信息论，系统论，控制论”，“三论梳理大事，ERP是这个层次的，普通ERP不是管理，ERP使用到达一定程度后，长期进行有效的数据挖掘，让数学模型分析的规律，结论来指导CEO的决策，帮助CEO的判断。这样才起到了辅助管理的作用。所以ERP不是管理工具，是流程工具！,企业的高层部门是流程中的环节罢了，企业的内部生产车间也是流程中的环节罢了。为CEO决定价值、目标项的人与团队才是在做管理。他决定了愿景，
10、战略与品牌，是他在“导航”，他在引导CEO把企业操盘到什么地方去！具体如何操盘？是CEO自己的“驾驶技术”问题，CEO做的就是优化流程结构，优化操作标准，提高效率，减低成本！,例如高层的质量部门，以前就说成是质量管理，那么多人在生产，你能够管得住他们的质量吗？车间主任离他们那么的近，都看不清，管不住，你在大集团能去管？所以，质量部门不是管质量，而是看你帮助公司持续改进质量，提高质量做了那些有益的指导，如果发现不了质量问题，也找不到客户投诉的问题根源，拿不出有效的办法，那么你就完全没有业绩可言。你应该提出来是不适合在此岗位工作的！其他部门依此类推！CEO在操盘企业的过程中，应该选择有价值的操作策
11、略或者思想。比如“精益化”体系；“大量制造”体系，“低成本策略”等。通常在拉式生产与推式生产相结合的企业，选择“精益化”体系比较有效果！,6，我们要建立的认识：,改革开放以来，西方和日本企业先进的管理模式，以不同的时间阶段和途径方式传入我国，由于中国企业性质各异，在发展时间和能力积累上都要落后于西方国家。从另一个角度看，我国国民综合素质也有待进一步提高；同时，由于我国企业管理咨询行业也正处于萌芽发展期。那么，在这种背景下，如何规范制造型企业精益化是目前行业一大难题。先进的管理方法和技术固然可以避免企业走过多的弯路，诚然，专业规范的辅导流程模式更是重要，它可以让我们咨询行业更快捷服务于企业。,当
12、前国内制造型企业生产中存在的问题,截止到目前，通过企业改制、战略规划、组织结构梳理与营销体系设计、ERP管理系统导入等管理提升工作，很多中国企业基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。但随着世界经济缓慢复苏，中国生态文明绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接以及人民币不断升值，中国企业面对着竞争日益激烈的市场。对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，从精益化的角度出发，很多中国制造型企业决定：通过引入5S、精益生产、TQM、TPM与
13、ERP生产流程再造，来加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。问题在于：,（1）、基础5S管理方面整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现，存在众多安全隐患,设备和工伤事故无法杜绝。企业现场5S管理工作水平，直接体现企业层次。比如说，一流的企业没有人丢垃圾；二流的企业有人丢垃圾，也有人捡垃圾；三流的企业到处是垃圾。企业现场管理是企业的门面，也是管理水平的体现，没有人会相信一个混乱的制造现场可以是能够生产出高端的产
14、品，这一点,企业中高层管理者必须高度重视。,（2）、生产运营管理部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。,（3）、设备管理方面企业设备一肩挑着两头，一边是企
15、业产品关乎企业的生命，一边是员工安全关乎着一个家庭的幸福，所以设备管理决定企业的未来。目前大多制造型企业对设备管理重视不够，设备保养机制不健全，突发故障较多，故障停机次数也比较频繁，管理属于故障抢修管理层面。设备点巡检绩效考核体系不健全，属于随意的定性管理阶段，点检上舍不得买现代化检测工具，目前还停留在望，闻，摸，听的老中医阶段。设备维护以计划型维修为主，依靠经验和设备运行时间判断维护计划周期，设备维修过剩与欠缺现象存在，同时设备维护成本居高不下，与我们现在提出的设备预测性维护状态管理，以及TPM管理体系要求相差甚远。,（4）、品质管理方面众所周知，良好的产品是制造出来的，而不是检查出来的。品
16、质管理是实现产品稳定而实施的组合手段的总称。众多企业品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。品质管理改善小组QC建设不够，部分流程改善没有遵循PDCA戴明环原则，随意性强，全员参与品质维护意识不足。,（5）、企业员工管理,管理气氛与人员素养方面基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自与协调处理问题能力。同时需要先进管理理念的培训。需要进一步营造改善的气候
17、氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、看板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。,员工管理策略在我国企业工作的员工，有着与其他国度不同的性格特点，因为我们文化历史不同，民族特点与信仰不同。从管理的角度出发，运用日本和西方国家的管理方法都会事与愿违，达不到预期的效果。所以，目前国有企业面临着人际关系管理危机，合资企业面临着人才流失管理危机，在我国的外资企业面临着企业文化管理危机。如何摆脱这种困境，我们不得不回归国学的范畴，如何利用国学人的管理之道，实施中国式员工管理策略。,精英团队的打造企业发展的三阶段1 阶段：一群人 2 阶段：团 体 3 阶段：
18、团 队团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。团队建设是管理的根本保障，团队的发展取决于团队的建设。然而，目前企业特别注重个人的发展和成长，而忽视各个管理团队的建设。,7，精益生产在我国的传播与发展,一、何为精益生产方式：（是精益化的一个部分）精益生产(Lean Production)是美国麻省理工学院国际汽车项目的研究者给日本汽车工业的生产方式起的名称。精益生产的实质是一种生产管
19、理技术，能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不合格的绩效。精益生产方式是继大批量生产方式之后，对人类社会和人们的生活方式影响巨大的一种生产方式。精益生产方式的两个基本目标：不断取消那些不增加产品价值的工作，即排除浪费，降低成本；能快速应对市场的需求。,精益思想：关注流程，关注产品增值时间。企业的生产流程包括，订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节。然而，产生价值的制造环节只是整个流程中一小部分。增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变
20、形状、改变性能、组装、包装等。物料从进厂到出厂，只有不到 10%的时间是增值的！,商业周刊调查结果:90%的制造企业CEO表示,精益生产,尤其拉动生产方式是企业达到世界级工厂的关键之路。精益生产方式现被世界500强等先进企业广泛运用！,二、中国式精益管理体系CLM的诞生,企业发展的一般性过程：第一阶段，供不应求；企业经营重点，扩大产能，满足市场需要。利润主要来源，生产利润；改善方向，技术研发。第二阶段，供需平衡；企业经营重点：营销管理，扩大并抢夺市场。利润主要来源，营销利润；改善方向，品牌营造。第三阶段，供大于求；企业经营重点：内部系统检讨，挖潜改造。利润主要来源，管理利润，改善方向，组织与系
21、统精进。,我国的精益生产模式是由外资逐步带入的，精益生产传到中国主要有四种途径：一、日本-中国（零库存）二、日本-美国-中国大陆（精益生产LP）三、日本-美国-中国台湾-中国大陆（精实生产）四、日本-中国台湾-中国大陆（NPS）LP在近几年咨询行业的推广过程中逐步深入我国企业,目前还不规范，成功的案例较少屈指可数，就汽车行业来讲，多为合资企业，只有中国重汽成果显著。,什么是“精益化”体系？,就是始终以客户和问题为关注焦点，用细实严的风格去杜绝企业内部的一切不增值的环节。用“十大绝招”去消除“七大浪费”，提升企业业绩！,“精益化”的实施包括如下内容：,一，团队管理；二，问题调度管理；三，TQC、
22、安全、环保管理；四，现场5S，QC，PM，JK为主要形式的群众智慧管理；五，交期倒排法的滚动计划管理；六，TNPM设备改善管理；七，化小基本单元的红旗机组、红旗炉窑标杆指标管理八，基本单元的效益管理；九，业绩管理；十，优良中差劣的评价与反思管理；十一，极限品牌管理；十二，可复制与ERP使用管理。十三，精益6的综合体现-效益与客户满意度。,一，团队管理；,团队管理与狼性狠字加一点就是狼。做上司就有下属，老板要求凡有下属的人就都必须要有狼性。这样的人才能把下属带出精神气十足，整体业绩才能突出。日本员工激情步操训练！,（1），狠一点。“恶”点何防，穿上恶外衣，在别人眼里是强者，不会任人宰割，好人易装
23、，恶人没有三分是装不出来的。活下来才是硬道理，“好好”的活着才是成功，地位高，金钱多，不一定活的好，内心恐惧只有自己才知道，漂亮的别墅说不定里面就是监狱的氛围。活是为自己，不用别人评价，你去征求别人的品价，那么，你征求别人对于你的缺点进行评价时，回来的结果全是缺点，没有一个地方是好的，你征求别人对于你的优点进行评价时，你就都是优点，你可以自豪的很。多问问你的内心，感觉好吗？老板不希望你的感觉好，他要把你管的手忙脚乱，战战兢兢，他自己获得快感满足。,你自己要萧洒一点，糊涂一点，水至清无鱼，人至察无徒。如果你工作三年了，仍然觉得怀才不遇，你要么再奋力拼搏一个周期，通常资本家的加级晋升周期三个月到半
24、年，要么离开，骑着马找马也行，“空窗期”三个月以内也行。给心灵和身体放个假，整理一下工作经验与技术资料，提升一下自己的系统性。有时候内心觉得很好，就用“冷板凳是可以坐热的”来要求自己，甘于寂寞才能成功。上级交你的任务不能够完成时，不要免为己难的去做，爱面子的去做事，结果会失更大的面子。不要为自己设限，是别人鼓励你的话，你要认真评估自己。压力面前要自控，态度不能脱僵。要吸取扬修的教训，心中的事情讲出来留三分，曹操可以杀扬修，你的老板就不能吗？,（2），有心机。“城府”是必须有的，老员工不能倚老卖老，对于新员工要有仁厚之心。（3），有谋略。“狠”角色是包装出来的，伦敦珠宝店利用假黛安娜王妃来购买的
25、活动使生意火得不可收拾就是例子。用假象障眼，使别人松懈，赢得有利时机，兵贵神速，事贵先机。（4），有成算。事情做不到位，或者做过头都是不精明的表现。老板喜欢你发现问题，请教迷惑。（5），会说话。想好了再说。没有想好就不要开口，保持沉默。说话看场合，不要不分地点与环境。美丽的错误需要善意的谎言来掩饰。妙语与谎言解脱尴尬是最好的办法。平时多听多看少开口，“宁可把嘴巴闭起来，使人怀疑你浅薄，也不要一开口就让人相信你浅薄”。会做事，会说话，才有最佳的效果。,（6），会应酬。社会的道具是应酬。礼多人不怪，客气套话不能少，酒桌上的学问效率高，善于驾御人情，用心而不率性。心中的人情帐，自己不要忘记，好人情是
26、应酬成功的保障。（7），会善变。道不可道，法无定法。管理就是施“法”。带字根表的鼠标垫与布希耐的“丑陋玩具”就是如此。不要按照常规出牌，要有惊奇与创新。不要在摩肩接踵的人流中去拥挤。穷则变，变则通。把旧问题从新的角度去看。（8），态度决定出路。生活与工作无法选择，但是态度可以选择。做个有心人，做大事必重细节。细节决定成败。务实的态度是永远不会过时的。（9），狠下心来求人。要求人，先缠人。欲求人，先捧人。把对方的冷落当成考验。找准对方的软肋才能有求必应。求人前不要小看老人和孩子。劝导不如诱导。送礼那点事要做好。广结善缘，不求而应。,（10），稳准后再狠。自尊但不要自负。名不徒生，誉不自长。个人品
27、牌创极限。别把粗率当坦诚。“明星上落下的微尘，我愿帮你拭去”陈景润与华罗庚的故事。谦虚一点是没有错的。宽于待人，严于律己。不要贬低他人。别把圆滑当干练。（11），狠中留余地。做事不要太绝。己所欲，施于人。魏国与楚国边界种西瓜的故事就是好典型的例。强人不狠，地位不稳，不能乱狠，教导谆谆！,二，问题调度管理；,问题管理是最基本的切入点，也要精细。问题的分类首先从主观问题与客观问题入手，不要从轻重缓急入手，前者容易区分，后者是可以相互转化的。同学们在处理这些事情上容易混淆。客观问题，应该调度给相关的流程去处理，如果找不到流程，就应该去组织制定相关的业务流程，业务流程不全补充完全就可以了。何况有的业务
28、问题-如客户投诉是由主观问题引起的比重很大。主观问题，就复杂多了。这类问题关系到企业的竞争力。万万不可以怠慢！比如什么是成功的问题？什么是个人价值观？什么才叫积极主动？什么是自信？什么是自省？什么是勇气？什么是胸怀？什么是执行？什么是学习能力，什么是沟通等问题？,有员工告诉我说做梦都是关于工作的恶梦，我十分心疼这些人员，他甚至让我立马问起大洋彼岸的孩子，是这样的吗？回答说没有这么大的压力，没有这么恐怖。我们的企业常说是为大家提供成功的舞台，是大环境问题，还是个人问题？我不去讨论。我要告诉压力巨大，尊严被打折扣的年轻人：成功是什么？成功是“当你醒来后，无论你身在何处，无论年龄多大，你很快从床上弹
29、起，因为你迫不急待地想去做你爱做的、你深信的、你有这个能力去做的工作。这个工作比你个人伟大，神圣。你迫不急待地要起床，跳入它的怀里。你总想在这个工作中不断超越自己，让自己做得更好，让别人无法超越你”！如果你刚踏入这里，仅仅是为了学习，看“风景”，预热，那么就不要太紧张，如果你是准备这样，惶恐的过一辈子，那你就永远“成功”不了。打开窗户，给心灵放假，深度思考自己的兴趣，激情。选择无时不在。,关于价值观问题，诚实和守信，公开交流，尊重他人，与他人共同进步；勇于面对重大挑战，对客户、合作伙伴、和业务、技术充满激情；信守对客户、投资人、合作伙伴和雇员的承诺，对结果负责，善于自我批评和自我改进，永不自满
30、。这些内容是全世界通用的起码要求！没有人可以例外。草根与庙堂都应反思。问题的处理层次与等级，也是千万不能小看的大事情！,三，TQC、安全、环保管理；,如何抓质量、安全、环保？质量的评价是基础，改进是禾苗，提升是结果，PDCA反复循环。质量没有最好。没有更好，没有优良、只有合适、只有合格与不合格。客户接受与不接受。有效的评价是6。它的最大好处是在发动大家分析单位缺陷量发生的过程中，人人都认识了影响缺陷产生的因素。从人、机、料、法、环多维度解剥了根源所在。达到了认清问题的目的。为改进打下了基础。改进靠智慧，庙堂与草根的智慧都要发挥出来。使用一切亲合力去诱导！质量免检的人员与长期出质量问题的人员在背
31、心衣的颜色上一目了然！提升后的结果立即知识化，规程化，稍纵即失！,客户投诉的处理没有根绝的那一天，也没有必要去追求这一天的到来。客户就是我们的质量管理人员。就是我们的老师，对于客户的赔偿就是我们质量的成本。处理客户质量的过程中，安排专业售后服务工程师去工作。不要抽调在生产过程中履职的工艺人员与检验人员。当人去镂空的时候，就是恶性循环的来到！安全问题需要素养作为保障。微环境的改善永远没有止境。保卫条例，不能代表安全文件。安全管理就是走动纠察管理与到处是摄像镜头的长期到位。24小时不间断。环保事情是企业大环境改善为主，小环境改善相配合的事情。企业家与企业主的区别在这个问题上一目了然。企业家从大处着
32、眼，承担社会责任，团结大家一起工作；企业主只为利益，拼命剥削工人的剩余价值，独断专行，假心假意迷惑工人，不承担社会责任，几乎天天要求工人去感恩他的剥削！如果工人有归属感，有同心力，有必要的基本尊严，那么质量，安全，环保问题就有了基本保障！,四，现场5S，QC，PM，JK为主要形式的群众智慧管理；,五，交期倒排法的滚动计划管理；,“交期”倒排的理论与实践 客户的交货期要求从来没有被平均过。长也好，短也罢，准时最好。急单来了，要求插单，满厂乱套。客户意思的强烈程度不容易去轻易退单，营销人员翘首期盼计划的实质安排。怎么处理？精益化与6告诉我们，没有连贯性的差异给我们带来的就是灾难！一个没有CEO或者
33、COO的领导下的进行精益6管理的强大领导层的统一指挥，让各个部门与各个公司“自己看着办”的方式所取得的成果与统一领导，企业各个部门按照同样的优先顺序展开工作的公司所取得的成果是不可同日而语的。消除等待，减少差异，改善流程，用精益生产与6的结合，前者解决进度问题，后者解决质量稳定，提高命中率问题，共同实现客户满意度提升的目标！这就是“交期”倒排的理论。,实践中任何客户来的单子，从出库、入库、包装、冷却。热处理、分切、精轧等工序倒排，在看板中做作业，一直到初轧原料卷坯，然后在再答客户的交期是否满足。这个过程实际就是评审的过程，大约在专人计划工程师的手工作业下需要30个小时。如果销售工程师火急火急的
34、不挂电话等答复是做不到的。如果在ERP系统中完成，这个过程需要4小时，它的模型回将末端要求计算到冶炼环节，再按照精益6的拼炉，拼品种批次，拼卷号和宽度套裁尺寸来告诉你真正的可以实现的交货期。回答客户的余地留出一个设备的定修周期时间来，比如设备突然事故，定修会调整，ERP的直接下去的生产任务单回自动退回到4级机。所以，实践中，设备维修与生产分开，计划与生产分开，生产厂主要是按照精益6完成生产任务，接受业绩考核。目前规模大的流程制造企业最好的水平是按周交货。就是答复那个月的第几周交货。按旬，按月的就不用多说了。交货期的准确性在ERP的条件下只与质量命中率有关，没有ERP，用人工作业，多数是人为的思
35、维错误与计算差错不可避免的要发生。他们的失误会俘虏领导。力不能及，爱莫能助。上ERP是大生产的基本要求，才有冲一流企业的基本条件，没有ERP就什么都不用谈了。只能低水平的徘徊。精益6与ERP决定了企业的文化变革！是企业口碑的原料！,六，TNPM设备改善管理；,设备呀，设备，揪心的设备！亏损的企业渴望赢利，盈利！盈利的企业不一定赢得了客户，赢了客户的企业希望进世界五百强，进了五百强的企业，是亏损的也很丢人，不亏损也希望往前30名排位。工作中谈起这些目标，都很兴奋。问起企业内部主要担心什么的时候，都会说最担心设备，设备平安的时候，他们不俏一顾，出了事故的时候就痛定思痛。地球上最多的案例就是事故案例
36、，就不细说了。我培训过的企业家的表现有：“立即寻找设备专家，彻底解决设备问题”！专家到了，他不再提设备问题了。因为有来的专家去挡住一切问题。认为他是万能的，组织权，业务流程，资源调配，人力助手等都不闻不问。与普通方式同样，专家请来也是搞执行力的。专家不经意就举手解决的问题从此再没有了。他也认为很简单嘛！心想大功告成。都学会了。于是心不在焉了。就。！,人离开后，很快就回生，事故就抬头，故障就增加，再头疼再揪心！五百强的第300名都如此，其他企业更是如此！什么原因呢？工夫没有下在CEO自己身上，似乎事故与人都可以招之即来，挥之即去！没有认识设备是基础，是要下软工夫解决硬问题的，没有建立牢不可破的T
37、nPM体系，从组织，人员，资源，方法上下工夫，没有培训，没有按照6种曲线对设备分类定性，没有对于每个机组制定具体的维修策略SOON工程，没有实现6S，6H，6I，6T，6Z，没有实现FROG青蛙工程，没有实现O2有氧运动，没有采用评价体系与6Singma的工作质量度量法则，铁军没有产生，那里有什么长治久安！日本人的激情步操训练方式，大家都看过吗？所以设备业务不是“哲学”的层面，是细严实的长期硬工夫培养的人来保障的。专家不培养人，天天去处理问题，水里按葫芦的时候，那就是彻底没有希望了。设备有多好，现场就有多好，现场有多好，人员就有多好，人员有多好，市场就有多好，市场有多好，客户就有多好。客户有多
38、好，品牌就有多好，品牌有多好，企业文化就有多好，上面的都好，利润就追着你跑！这就是“虹吸”现象！,日产量完成机组；日单位产能消耗机组与炉窑。,七，化小基本单元的红旗机组、红旗炉窑标杆指标管理,八，基本单元的效益管理；机组，炉窑的成本同口径比较。,九，业绩管理：平衡记分卡！指标；有价值的工作；发现的新问题；为同级提供的帮助；为上司提供的重要资料与数据；指导下级的效果体现。自己思考学习的进步。流水帐出现就是劣！,十，优良中差劣的评价与反思管理；反思是集中公开进行的严肃管理活动！,十一，极限品牌管理；员工口碑；客户口碑；供应商口碑。在自己的这片田里（本行业）立下的“十”字架。,十二，可复制与ERP使用管理。业务流程化，操作标准化。资源配置数据动态敏捷可视。可挖掘！,十三，精益6的综合体现：效益与客户满意度！,结语,我是学习工业工程的！我是从事企业精益化的！我在实际工作中擅长13个方面的哪几项工作！我理解老板！我理解企业！我有足够的思想准备迎接工作的挑战！我有足够的激情：“好，很好，非常好，要做得更好”！,
