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1、第 五 章,纵向一体化与多角化战略,本章内容,第一节 纵向一体化第二节 资源外取第三节 多角化战略第四节 企业并购与重组,第一节 纵向一体化,企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让别人做（某项活动），换句话说，是选择纵向一体化，还是资源外取。在这两种完全相反的选择后面，隐含的却是相同的战略逻辑。本节将讨论：纵向一体化的含义与形式交易成本理论简介纵向一体化的收益与风险成功的纵向一体化,案例：日本与瑞士的手表业,瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零件制造和成品表组装由不同的企业来承担。日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战后得到恢复时，其纵向一体化
2、程度就超过了瑞士企业。什么原因使两者在产品开发速度上出现差距？瑞士手表业在八十年代以后的重组。,一、纵向一体化的含义与形式,概念：处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环节本身也可以由其他企业经营。组织形式：1.某个部门 2.分公司 3.控股子公司产权形式：完全一体化。全资或控股。准一体化。参股。,纵向一体化的程度与方向,纵向一体化程度：完全一体化；锥形一体化（部分一体化）。纵向一体化方向：向前一体化（与产品流向相同）；向后一体化（与产品流向相反）。纵向一体化：企业是市场的替代物。,二、交易成本理论,交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱含成本在裡面，過去我
3、們所談的成本只有生產成本(product cost)，而這之外所隱含成本 統治成本(governance cost)卻很少去考慮。交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。简言之，包括一切不直接发生在物质生产过程中的成本。经济体制之发展，在於使交易成本经济化。,交易成本的类型,事前(ex-ante)成本，举例如下:1.起草契约成本。2.协议成本。3.保证、保险成本。4.订约成本。5.防范投机行为之筛选成本。6.寻求资讯成本。7.将交易规则标准化之成本(如工程招标)。8.确认或确保财产权之成本。事後
4、(ex-post)成本，举例如下:1.调整成本。2.讨价还价成本。3.统制结构之设立与维持成本(与争议处置有关)。4.担保成本(用於担保承诺之履行)。5.因投机行为所造成之道德风险成本。6.量测与监督成本。7.补贴中介人、仲裁者成本、或诉讼成本。8.争议处置期间所发生之腐蚀、延滞成本。9.认证成本。10.奖励成本。11.终止契约或对方倒闭後，另行交易衍生之成本。,交易成本存在的原因,Williamson认为交易成本之存在，依赖於有限理性、投机主义、与资产特定性等三项因素，如果此三项因素皆不存在，则不会产生交易成本。有限理性-人非全知全能者投机主义-见利而违约资产特定性-资产的专用范围，Lock
5、-in效应在贸易环境发生一些不可预见的变化时，这些因素将会引起大量高风险、高费用的争价行为。,交易的形态（Macneil的划分）,古典契约法-强调法规和正式文件。新古典契约法-着重统制机制设计与争议处置效益，如中介人、仲裁者。因为对於长期性且不确定性高之交易，无法完整预知各项情境，明订於契约，因之必需引用统制机制，设计於契约中，以便顺应日後各项情境发生之处理依据，甚或引起交易争议时，能顺利解决纷争。（统制机制：市场规制）关系式契约:属於期限既长且复杂之交易。其重点是长期性随时间与情境变异而有不同之交易基准，此种契约方式需能调适此项变异，以维系最初交易初衷，或顺应调整交易条件。（例如：技术引进）
6、,交易形态的影响因素,交易频率,高低,弱 强资产专用性,标准化交易（例：杂货店）古典缔约（期货交易）,关系式缔约（例：外加工）新古典缔约（购买房产）,三、纵向一体化的战略收益与战略风险,案例：从一家制药厂购买包装器材厂谈起。甘肃凉州皇台集团公司：皇台人在兼并了武威市饮料厂皇台人踏上了新的征程：为建立现代企业制度，实现资源的优化配置和组合，组建了甘肃凉州皇台集团公司。皇台人在兼并了武威市饮料厂、纸箱厂、颗粒饲料厂之后，又加快了股份制改造步伐；还建起了占地600多亩的葡萄园和1370多亩的经济开发区，借以在区内建设万头养牛场和万头养猪场；一座21层的皇台大厦也已在武威市拔地而起。,战略收益-避免交
7、易成本,避免“纵向市场失效”保证原料的稳定供应，减少不确定因素的影响。改善质量，降低成本（规模经济）。缩短技术开发周期，技术扩散的外溢效果。防卫或获取市场支配能力 汽车制造商，构筑自己的销售体系。炼铝业，低价格的资源供应。争价力问题。进入新领域 当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握这项机遇时，纵向扩张就成为企业成长的一种方式。,战略风险,效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。“大而全”往往不如“小而专”。难于协调：内部价格问题。机动性差：企业在开发新产品时总是会优先考虑自己拥有的原材料生产能力。生产失衡：生产能力不均衡使每个环节都要销售产品。占用资金：高固定成本和资金需求；退出障碍大
8、。管理复杂：需要的管理知识增加。,为什么纵向一体化会损害灵活性,a,c,b,A,B,C,企业,当企业收购了b企业以后，就会对B市场形成依赖。,四、成功的纵向一体化,注重关键环节的一体化注重对销售环节的一体化广泛的采用准一体化应该关注的问题，日本中小企业的“再编”问题，准一体化是否过时？,日本企业的纵向一体化,纵向一体化的成功条件,具有足够的规模。资源集中。内部效率高，适度引入市场化机制。关键的价值活动（核心能力）一般应当全部一体化。在锥形一体化中，锥尖产品不能是构成竞争优势的关键价值活动。,第二节 资源外取,资源外取（Outsourcing），有时也译为业务外包。美国的资源外取学会的定义是“资
9、源外取是一种通过有选择地将一些功能（及其日常管理）转交给第三方供应商（3rd Party Provider）来围绕核心能力进行的企业重新设计”。（第三方供应商是对资源提供者的另一种叫法，之所以这样称呼是因为它是在资源外取方企业（第一方）与其顾客（第二方）的关系之外的第三方。）,资源外取的形式,1）工作外包（Contracting Out Work）：“公司可以将其价值链上的任何一个环节外包出去，从纯粹的研究到产品的分销”（Quinn）。2）战略联盟：两个或两个以上的企业在某个时期以相互合作的方式来实现某一特定目标。3）企业网络：小企业之间的合作关系。4）虚拟化经营：企业在组织上突破有形的界限，
10、虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织。,准一体化与准交易,尽管资源外取可以作为一体化的反向运作，但两者之间存在着相同的内容，即现代的企业越来越强调合作。,资源外取的主要动因,技术复杂性和高开发成本。专业化分工的结果。（广告商）市场需求日益变化莫测。社会变革和技术革命为资源外取提供了有利的条件。（信息网）,资源外取的战略性收益,降低成本交易成本低于组织成本供应商提供了物美价廉的产品内部资源集中而产生的效益灵活性，降低风险更好地培养核心能力更好地应对市场波动,资源外取的风险,错误的资源外取不该外取的关键活动：构成企业核心能力和竞争优势，或虽不构成竞争优势但对成
11、功非常重要的活动。核心能力被侵蚀获得和培养跨功能性能力的机会减少。供应或合作的不稳定性难以建立稳定的供应关系，对供应商失去控制。削弱组织的学习能力过度依赖供应商。,资源外取战略的决策依据,经营环境,供应商,成本,技术,资源外取决策,J.B.Quinn（1990）等人提出的资源外取的七个战略性问题,我们是否真想长期地在企业内部制造某项产品或服务？如果想的话，我们是否愿意进行必要的投资以保持一种领先的地位？这对保护我们的核心能力是否致关重要？如果不是，我们是否通过许可证或购买的方式获得技术或诀窍，它能产生最佳的持续？如果不是，我们能否从一个一流的供应商那里直接购买该项产品或服务吗？随着需求量和复杂
12、性的增加，这还是一个可行的方案吗？如果不是，,J.B.Quinn（1990）等人提出的资源外取的七个战略性问题,我们能否与一个能使我们最终具备在此项业务成为最佳的、经验丰富的供应商建立一种合作开发项目？如果不能，我们能否达成一种长期的开发或购买协议，该协议能否保证可靠的供应来源和在知识及其他对我们和供应商都重要的财产上的所有权利益？如果不是，为了使优势更为突出，我们能否拥有或控制一个一流的供应商？如果不能，我们能建立起控制和刺激，以使总的交易成本低于在企业内部生产时的成本吗？,资源外取方式,完全所有权；部分所有权；联合开发；预先保留；长期合同；买入期权；短期合同。,高对控制性的需要低,高 对灵
13、活性的需要 低,第三节 多角化战略,本节主要讨论：多角化的含义，包括多角化与经营收益的关系；多角化的动机（企业为何多角化）、收益与风险多角化的方向多角化与协同多角化企业的管理。,一、多角化的含义,多角化(diversification)一般指一家企业经营两种以上的行业，但学者对多角化的定义也不尽一致。Rumelt 对多角化的分类十分流行：单一事业企业(Single Business)超过95%的收入来自单一产品线。重点事业企业(Dominant Business)70-95%的每年营收来自某单一产品线或事业。,重点事业企业又可以细分为：（1）范围有限的重点事业企业：其它事业和重点事业有直接的科
14、技或市场关系。(2)相联的重点事业企业：其它事业和重点事业未必有直接的科技或市场关系，但其它子事业间互相关联。(3)垂直整合的重点事业企业：大部份其它事业和重点事业有垂直整合的关系。(4)不相关的重点事业企业：大部份其它事业和重点事业没有关系。,相关多角化企业(Related Business)70%以下的营收来自主要的经营领域，各领域相关(1)范围有限的集团型：其它事业和重点事业领域有直接的科技或市场关系。(2)相联的相关多角化企业：其它事业和重点事业领域未必有直接的科技或市场关系，但子事业间互相关联。,非相关企业(Unrelated Business)70%以下的营收来自主要的经营领域，但
15、与其它事业活动没有相关。包括(1)消极的不相关多角化企业(2)购并型的集团企业：企业的成长主要以购并外部企业为主。Rumelt的研究发现，高度多角化企业的绩效不如多角化程度低之企业，且相关多角化企业的绩效总是比不相关多角化企业好。,多角化与收益水平,收益率,多角化程度,许多学者的实证研究表明，相关多角化企业平均收益水平高于其它类型企业的平均水平。这就是所谓的倒U型曲线。,二、多角化的收益、动机与风险,对一项战略决策的评价通常要考虑潜在的收益与风险；学者们还注意到，企业进行多角化扩张的动机有多种，有些属于为了追求经营效益，有些则是个人动机。,多角化的收益,增强公司创造价值的能力（在更多的产业中建
16、立更多的竞争优势）范围经济。通过资源共享、能力共享来提高企业的效率。范围经济与协同是同义词，核心能力是范围经济最坚实的基础。市场影响力。财务收益。无关多角化企业也可以实现财务资源的共享。,拓宽发展空间。未尽用资源的充分利用。商机并不是均匀地存在于每个领域中，快速增长的领域往往给企业带来更高的收益。（3）摆脱反托拉斯法的约束。（4）逃离动机，认为企业因所处行业可能已进入获利衰退阶段，於是进入另一新行业，以开创新机会。减少经营风险 这是一种可能误导决策者的说法。,多角化的动机与风险,前述的战略收益是企业追求多角化的理性动机，一些学者认为，可能还存在着高层管理者的个人动机。包括：个人薪资可能随企业规
17、模扩大而上升。企业高层领导个人的成就感。个人对企业的控制力。多角化的风险过度多角化导致资源分散组织成本上升，管理难度加大，管理失控,三、多角化的方向,优先,优先,有选择,有选择,不考虑,优先,不考虑,不考虑,有选择,行业吸引力,大中小,行业相关性,高 中 低,对相关性的判断：资源-产品矩阵,资源A 资源B 资源C,产品A产品B产品C,判断各产品（领域）之间的相关程度实际上很困难，上表只是概略的说明。,四、多角化与协同,范围经济主要来自资源共享、能力共享；所谓共享，就是不同的经营单位共同使用一种资源或能力。假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机、空调和计算机，每类产品由一个经营单位（事业部）负责，哪
18、些资源或能力可能共享呢？,资源与能力的共享,电冰箱空调洗衣机计算机,我们所说的共享，总是要通过不同经营单位共同做某些事来实现。,原料物流,部件加工,售后服务,品牌建设,经营单位之间的联系,1）有形联系 概念；两个经营单位的价值链上存在着相同的活动。三条宽广的多角化道路市场有形联系、生产有形联系和技术有形联系。2）无形联系 两个经营单位的价值链上存在着可以共享的经验。,3）竞争联系 多点竞争、单点竞争,A,B,C,D,a,b,c,d,甲公司,乙公司,甲公司的ABC三个经营单位之间存在多点竞争关系，与D单位则是单点竞争。,折衷成本,概念：协同效应来自共同参与一项活动，而两个单位共同参加一项活动又会
19、引起一些损失，即折中成本。内容协调成本妥协成本无弹性成本,有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式,市场相互联系与折中成本,生产的相互联系与折中成本,技术、采购的相互联系与折中成本,五、多角化企业的管理,多角化公司通常采用事业部制。各事业部负责在各自的经营领域内确立优势，获取收益；而公司总部负责管理各事业部。公司总部是一个创造价值的单位。至少有三种创造价值的途径：监督管理，防止不良行为；战略性扩张或重组；实现协同。,相关多角化公司的管理,相关多角化的效益主要来自核心竞争力和资源共享。相关多角化的“内部市场”以比市场更优惠的“价格”提供资源。公司的角色组织关键性资源的开发、积累、运用。,无关多角化
20、公司的管理,效益来自企业的资金配置和资产重组。相应的功能是战略管理和财务管理。无关多角化公司的好比一个内部银行，每个事业部相当于一个贷款户，如果这个银行的收益率超过实际的银行收益率，溢出部分就是公司总部创造的价值。内部银行的三个优势：对“贷款户”可以进行有效的监管，对投资领域（增加新贷款户）更熟悉，可以在贷款户之间进行资源配置。,事实上的无关多角化,对策：-发展相互联系-投资管理,多角化经营的横向管理：横向管理中的组织机制,横向结构（常设机构、委员会、工作小组）横向系统横向人力资源管理横向管理规制,第四节 企业并购与重组,并购与重组是最具诱惑力，最富戏剧性，也是风险最大的战略行为。,一、企业并
21、购的风险和收益,并购的收益 1.增加市场实力；2.克服进入障碍和进入风险；3.避免新产品开发的成本和风险，4.加快进入市场的速度；5.提高多样化；6.避免过度竞争。,并购的风险 1.整合、协同困难，2.超常费用；3.过度多样化；4.财务负担重；5.损害研究开发能力（用并购替代研究开发）。,并购,并购的成功条件,资源与能力互补，并具有整合能力，可以更快、更有效地整合与协同。缜密选择目标企业和谈判。获得最大的互补性，防止过度要价较充足的资金。在并购前后都需要保持这一点。被收购企业负债较低。减少收购债务继续集中于创新和研发投入。友好收购。,二、企业重组,企业重组（Restructure）包括企业的经营领域重组和内部管理结构的变化：减小规模（Downsizing）缩小范围（Downscoping）杠杆并购（Leveraged Buyouts）。,企业重组的选择、短期效果和长期效果,高风险,杠杆并购,缩小范围,缩小规模,选择 短期效果 长期效果,更高的绩效水平,更低的绩效水平,人力资源的流失,降低债务成本,降低劳动成本,集中战略控制,高债务成本,
