《绩效管理与考核祁建华.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理与考核祁建华.ppt（66页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、,1,绩效管理与考核,讲师:祁建华,北清光大管理顾问公司,2,管理理论的演进,科学管理50th-70th,经验管理20th 40th,法制阶段,人制阶段,-企业发展的三个阶段,人制阶段,文化管理80th-,3,提高公司绩效,公司指示产量必须明显提高,老板让大家努把力,我该怎么干还怎么干,总经理,部门经理,部门主管,员工,传统管理,目标管理,整体目标,部门目标,个人目标,目标管理与传统管理,讲师:祁建华,4,目标管理的目的,企业为了完成她的即定目标，通过授权让其管理 层及其员工根据公司上级经理的目标，按照自己 的岗位职责以自己的方式进行业务或管理活动，以完成公司的总体目标。管理者在目标管理的过程
2、中关注的是共同目标的 达成状况，而不是将主要关注点放在下属的执行 过程中。,讲师:祁建华,5,目标管理的适应性,目标管理的适应群体是以知识型员工为主要 管理对象的管理活动。要求员工根据自己的 岗位职责自动分解上级经理的目标。目标管理有别于过程管理，管理者要求员工 主动承担责任，而非采用听命式管理的方法。它的设计完全是以知识型员工的特点为根据，要求员工在岗位上主动工作的一种管理方法,讲师:祁建华,6,目标管理的重要问题,讨论什麽方式的管理是目标管理？为什麽要进行目标管理？它的理论依据是什麽？针对对象应该是什麽人？目标管理的流程如何制定？目标管理的控制手段？,讲师:祁建华,7,各部门分解指标,制定
3、KPI指标,年度战略突破,年度经营方针,年度目标管理,分析企业 KSF,分析企业 CBI,SWOT 分析,员工分解指标,1,外部环境优势分析2,外部环境劣势分析3,企业现状强项分析4,企业现状障碍分析5,外部优势与强项策略6,外部优势与障碍策略7,外部劣势与强项策略8,外部劣势与障碍策略,讲师:祁建华,8,经营方针,年度经营方针,企业基本经营方针 企业经营的基本理念 略有哲学性的性质 可能是抽象的 未能以数字化具体表示 普遍的性质 不可随意变更,与基本经营方针相对的年度经营方针尽量做到具体化以数字化具体化表示需要彻底实行的计划的核心可以随需要变更,基本经营方针v.s年度方针,基本经营方针,9,
4、年度经营方针制定架构,营销策略本公司的关联（短信宝）,年经营方针制定,社会环境变化和本公司的关联,销售状况,损益状况,零售业,员工状况,房地产证券市场经济状况,环保政策扶持打击,战争石油钢铁,10,年度经营方针制定案例,技术动向与本公司的关联,07年经营方针制定,社会环境变化和本公司的关联,从较不安的市场状况趋于良好销售额增加：11%毛利维持：15%,员工状况,去年比前年营业额增长了50%产品结构改变为：。,净收益去年降低了3%，原因是：。,去年自有资本率提高为50%,研发部需增员8%15%的研发员工到国外培训,高科技人员继续向北京流动大学生就业形势严峻,HDYV技术的出现LCD技术的再改造,
5、央行第七次降息美圆走势疲软欧元趋势看好,出口返税关税降低5%鼓励就业,中东形势恶化石油价格波动欧盟标准提高,人员流动率17%人们不爱制造业喜好金融，服务新大学生不稳定,讲师:祁建华,11,市场规模,收入占有率,应付款周转率,AR 周转率,存货周转率,固定资产周转率,销售毛利率,息前利润,销售收入,管理费用,毛利率,销售费用,其他费用,流动资产周转率,费用,所得税利,资本周转率,投资回报率,企业价值树,讲师:祁建华,12,SMART 原则,Specific 具体成果,Measurable 可衡量,Achievable 能达到,Realistic 现实,Timed 时限,数字化管理是目标管理的基石
6、！,讲师:祁建华,13,绩效管理和经营结果,一项上市公司业绩调查的结果,讲师:祁建华,14,制定有效的目标,在6个月内提高用户满意度8%,目前的用户满意度为48%,此目标是否表达出一个具体的成果？此目标表达得是否可衡量？此目标表达是否现实？此目标表达是否通过努力能够实现？此目标是否有时间约束？,15,业务规划流程,16,企业战略突破重点,总裁当年战略重点,总裁三年战略重点,部门三年战略重点,部门当年战略重点,环境保障,生产部,销售部,市场部,质量部,仓储部,采购部,行政管理,财务部,客户服务,人力资源,信息技术,计划部,企划部,业务部门,职能部门,换位思考是成功关键！如果我是总裁，我会关注哪些
7、方面？,工程部,17,环境分析确认中長期計划,各部门分解目标,设定总裁年度目标,目标执行,目标达成狀況月/季审核,部门经理诊断总裁诊断,目标管理系统,企业愿景,三年中期目标,18,各阶层互不了解目标及目标间的关系缺乏明确的优先顺序的观念没有设定目标的技巧，使目标不能实现。多重目标间存在矛盾公司、管理者、员工个人目标间存在冲突来自员工的阻力,目标管理中的共性问题,19,KPI是企业价值创造的驱动因素,KPI指标是对企业战略目标的分解，并随着公司战略的 变化而修正是能有效反应KPI业绩驱动因素的衡量参数分定量指标和定性指标。定量指标包括:财务指标和服务/经营运作指标;定性指标包括:与岗位职责及业务
8、发展的战略 一致的软参数是对重点经营行动的反映，不是对所有操作 过程的反映由下级提出,经上级经理确定而达成的协议,20,业务目标,整体经营目标,客户满意度目标,核心竞争力发展目标,结果性目标,基础目标,当年目标,核心竞争力发展目标,目标的种类,21,KPI指标体系案例,22,（样表:用于一级和二级指标描述）指标名称：财务控制 指标级别：一级,KPI指标体系案例,23,国际流行的总经理考核指标,24,如何制订关键岗位KPI,第一步：确保业务的价值树价值体系,第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标有重大影响的指标项目,一般以投资回报率（ROI）为分析起点,对公司效益和业务管 理重点影响大的指标相对
9、可控的指标有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的 差距较大,讲师:祁建华,25,FY2000年重点指标 年营业额：RMB 9.38 亿 销售回报率:5%净收入:RMB 4700万重点领域：1.成本：*费用:下降20%预算：下降*原材料成本:PPV:4%*产品废品率降低:0.2%2.衡量:“如果不进行衡量，管理上就不会有任何进步.”3.沟通：-员工满意度调查：上升 8%*从上到下*自下而上*跨部门,某国际大公司总裁 KPI,讲师:祁建华,26,某国际大公司生产总监KPI,讲师:祁建华,27,职能部门的KPI指标设计,KPI指标设计考虑主要工作以及完成的工作 时间、质量和成本三方面的影响因
10、素：时间：完成主要工作是否及时？质量：各主要工作的质量如何？成本：完成主要工作的费用支出是否合理？由于工作性质其KPI指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门 预算/费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务 部门及其他职能部门，以保证其服务能够最 大限度地满足其他部门的需求，及保证公司 整体运作的最佳效应,讲师:祁建华,28,沿海证券公司员工KPI指标员工：盖凤翔 年度：2001年下半年 部门：人力资源部 主管姓名：崔泉,讲师:祁建华,29,案例:管理层财务指标权重,总经理财务指标权重最大，前端与后端业务部门经理层的服务类/营运类指标相应增加。职能部门财务指标比重偏小
11、,财务类指标,服务类/营运类指标,员工管理指标,总经理,营销服务中心部门,网络中心部门,职能部门*HR/综合部）,30,50,20,70,30,10,60,30,10,60,30,10,30,指标权重依工作性质定,企业中前端与后端是公司收入与成本的主要产生段，财务类指标的考核权应大于职能部门或支持部门,财务类指标,其它指标,销售总监 研发总监 企业发展经理 客户服务总监,70%,20%,30%,10%,31,权重设定的原则,实践建议1,指标数控制在8-12个之间2,单个KPI权重一般不高于20%3,单个KPI权重一般不低于3%4,权重一般取5的整数倍,也可 采用分散计算法5,得分一般用线性变化
12、算比例,原因1,过多的指标导致员工分散精力，2,权重过高易导致员工抓大放小;又会使员工考核风险集中，年 度奖金薪酬受较大影响3,权重过低会对考核得分缺少影 响力，也易导致员工“抓大放小”4,可简化计算的难度5,可简化计算的难度,32,目标管理现状分析,讲师:祁建华,33,定性指标用分级评估表案例,34,整体业绩指标体系1,基础业绩(KPI),态度业绩,能力业绩,任务绩效,周边绩效,管理绩效,管理能力,其他能力,专业知识,责任心,积极主动性,纪律性,协作性,35,整体业绩指标体系2,36,能力与态度指标体系,37,员工管理系统动力环,38,分解公司总裁的KPI,如果不了解，立即找他亲自询问，不要
13、揣摩！你如何自动分解总经理的KPI你如何围绕今年的战略重点展开KPI你部门看似与总经理的KPI相关性不大的工作你了解总经理的关键业绩指标吗？如何体现到计划中？你如何组织部门确定今年的KPI,39,和老板反复讨论重要步骤,操作中常见问题某些指标未层层分解一个指标由多个部门 负责,责任划分不清下级部门有多个关键 指标、经理若全负责 会导致指标 过多权重分配无法体现企 业短期目标或战略倾向,解决方案列出指标、涉及流程/工作，寻找相关职能部门承担该 指标通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（如.应收帐 款周转次数）抓住最主要的一个指标由领 导责任，从而明确部门的工 作重点（
14、如大客户贡献率）调整相应权重（如成本贡献率）,相应被考核人员与老板对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实,40,常见的目标管理负责部门,企业年度目标责任部门,人力资源部,总裁办公室,行政管理办公室,综合管理部,战略发展中心,总裁秘书,员工发展部,项目管理办公室,41,KPI指标沟通中的要素,沟通渠道沟通的时间沟通的场合双方的讨论与协议沟通的范围,42,总裁目标,目标管理的流程与职责,业务/职能目标,经理目标,主管目标,员工目标,目标管理是一个持续 有效的双向沟通过程制定目标时需要征求 员工的参与成功关键在于能否以 成人管理的方式对待 员工管理的是成果，而不 是过程,企业的愿景，目标，战略
15、,具体工作中的实施,企业的策略，战术,战略，策略的贯彻,战略，策略的执行,43,制定KPI的沟通程序,总裁KPI,形势,内容,范围,分管副总KPI,部门KPI,主管KPI,员工KPI,非正式,小范围,总裁KPI,分管副总KPI,部门经理,部门主管,正式,大范围,44,员工KPI指标追踪表 员工姓名：考核时段：部门：主管姓名：,KPI的追踪体系,45,KPI指标追踪系统,三个月一次的季度追踪会 依管理层级划分范围 总裁/副总裁：正式1-2天的会议 分管副总与经理/主管：正式的1天会议 主管与员工：非正式会议 分析制定目标时对形势的判断会议上检讨未完成原因提出下一季度的纠偏措施寻求相关部门/老板的
16、帮助每周的定时会面,46,绩效改善,设立改进的目标制订检查时间表跟踪检查改进的地方 结束,47,公司共同目标绩效考核办法,特定部门目标及衡量办法,经理为员工提出目标及衡量办法,员工提出目标及对工作的衡量办法,双方同意,定期审核工作成果,对员工的业绩考核,审核公司业绩,剔除不适宜目标,提供新信息,目标管理的绩效考核,48,KPI指标考核,员工KPI指标考核表 员工姓名：考核时段：部门：主管姓名：,49,业绩考评项目与重点,50,能力考评的项目和重点,51,态度考评的项目和重点,讲师:祁建华,52,绩效考评要素定义,讲师:祁建华,53,绩效考评要素定义,54,ABC公司员工KPI指标考核表 员工姓
17、名：王正恩 追踪时段：Y2K第四季度 部门：人力资源部 主管姓名：刘伯平 P1.,未按计划完成:出现偏差：按计划完成：,55,员工业绩考核的用途,项目加薪绩效反馈晋升终止聘用潜力分析接班准备职业发展调任人力资源计划奖金分配发展与评估培训内部沟通筛选取舍标准费用控制,你的答案%,讲师:祁建华,56,业绩考核的构成,不能控制的因素行为的结果,客观评估(数据指标度量),主观评估(个人评估),管理水平个人人际关系 上级/授权的交互环境,57,考核中可能的偏差,偏差,系统与运作,上级,员工,标准重点技术,感情偏见理解注意发展,目标光环效应计分不当近期效应人际关系记录的影响 偏见,360度考核,业绩考核的
18、误区,58,业绩表现行为模式,提携Coaching,需要提携Coaching Action Needed,针锋相对Confronting,发展Developing 晋级Promoting,师傅 Mentoring提携Coaching,需要提携Coaching Action Needed,提携Coaching,发展Developing 晋级Promoting,Developing Promoting Succession,业 绩,高,低,低,高,行 为,发展晋级接班,贾红梅案例,59,业绩考核流程,60,业绩考核后奖金的分配 1,61,业绩考核后工资晋升 2,62,是否需要自我评定,制造类企业销售类企业研发类企业管理型员工生产型员工,绩效类型决定是否自评,63,绩效考核的结果措施,不适应者一次循环,64,低,高,中,高,低,中,相对于公司当前及将来的业务发展,相对于公司当前的需要,员工潜能评估模型,65,下一年度技能改善,66,-The End-感谢你的参与！请提问,
