绩效管理操作培训.ppt

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1、绩效管理操作培训,赛艾诺(中国)管理咨询有限公司2008年7月5日,2,培训大纲,第1单元 正确理解绩效管理第2单元 KPI绩效指标设置第3单元 目标任务设定第4单元 衡量标准设定第5单元 绩效评估与绩效面谈第6单元 操作演示第7单元 绩效链接薪酬,3,红太阳集团在绩效管理中曾经存在这样症状：,不知道哪些岗位应该考核哪些指标不知道考核目标任务有什么样依据考核不能量化，结果不能准确计算出来数据收集与评估作业缺乏流程化管理考核不好的项目，部属不能反馈事实，主管未能提出辅导措施员工考核没有“好的快乐”与“坏的痛苦”！,4,解决之道：,、建立绩效管理体系系统运作、把绩效管理中的前置作业与结果运用串连起

2、来形成两个管理循环,5,720绩效管理模型,6,对于红太阳而言，绩效管理的现实意义是,必须建立起绩效管理体系，但不能期望它一次就很完美绩效管理不能解决全部的问题，解决问题的是管理者本身在现阶段情况下，绩效管理必须简单，操作有效绩效管理是实现目标的工具，区别员工是一个过程,绩效管理是,绩效管理是非常简洁清晰的，现实的意义在于如何把企业目标通过日常的管理运作起来，而不在于它本身有多复杂和奇妙,7,绩效评价周期设定,评价周期分为月度、季度、年度，月度评价是季度、年度评价的基础与依据。月度绩效统计周期为上月26日至本月25日为一个月度。,8,绩效考核指标类型,9,绩效评价方式与内容,针对集团总部不同的

3、层级采取不同的考核重点：,10,绩效管理流程,员工个人,集团人力资源部绩效薪酬经理子公司行政人事部,集团人力资源部,总裁,各部门,下发绩效考核通知,个人总结,绩效考核,汇总考核数据，得出考核结果,形成处理意见,绩效考核的总体计划安排,依据,提出修改意见,形成最终处理意见,对处理意见审核,对中层以上(含中层)人员的重大处理,个人接收意见并签字,汇报给集团人力资源部,备案,绩效考核培训,个人提出申诉意见,1,2,4,6,7,8,10,9,3,5,11,13,12,11,绩效管理流程程序说明,主要步骤,操作说明,责任单位/人,步骤1,成立绩效考核小组，下发绩效考核通知。,绩效薪酬经理子公司行政人事部

4、,步骤2,在绩效考核真正开始之前，进行绩效考核培训，让员工知道绩效考核的意义和目的所在。,绩效薪酬经理子公司行政人事部,步骤3,员工个人做个人总结。,员工个人,步骤4,各部门负责人对本部门的员工定期进行绩效考核。,各部门,步骤5,集团人力资源部绩效薪酬经理及人力资源专员汇总考核数据，得出考核结果。,绩效薪酬经理子公司行政人事部,步骤6,集团人力资源部绩效薪酬经理及人力资源专员将考核结果形成处理意见。,绩效薪酬经理子公司行政人事部,步骤7,如果个人不同意集团人力资源部及子公司行政人事部的个人绩效考核处理意见，可提出个人意见。,员工个人,步骤8,各部门负责人根据绩效薪酬经理(或子公司行政人事部)的

5、绩效考核意见和个人的意见，提出处理修改意见。,各部门,步骤9,如果是对中层以上(含中层)领导层重大处理意见，总裁对其进行审核。,总裁,12,绩效管理流程程序说明(续),主要步骤,操作说明,责任单位/人,步骤10,集团人力资源部绩效薪酬经理及人力资源专员根据员工的绩效考核结果及各意见，形成对员工最终的处理意见。,绩效薪酬经理子公司行政人事部,步骤11,个人接受意见，并签字。,员工个人,步骤12,集团人力资源部绩效薪酬经理及人力资源专员把处理意见汇报给集团人力资源部总监。,绩效薪酬经理子公司行政人事部,步骤13,人力资源部总监对处理意见进行备案。,集团人力资源部,13,培训大纲,第1单元 正确理解

6、绩效管理第2单元 KPI绩效指标设置第3单元 目标任务设定第4单元 衡量标准设定第5单元 绩效评估与绩效面谈第6单元 操作演示第7单元 绩效链接薪酬,14,财务类KPI我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？,内部营运类KPI为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？,客户市场类KPI我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？,人员发展类KPI我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？,愿景与战略,如何用平衡计分卡（BSC）界定KPI,15,举例：财务类KPI,16,举例

7、：内部营运类KPI,17,举例：客户市场类KPI,举例：人员发展类KPI,18,制定公司年度目标的关键,公司年度目标必须支持公司3至5年（中长期）战略性目标的实现，所以要具有操作性。公司高层通常首先进行必要的信息和数据收集，包括以往的财务指标，市场调研报告，开发能力分析报告，员工满意度调查等一系列内容，根据公司的战略目标和管理现状提出具体的目标指导年度的经营。,19,部门关键业绩指标成功实施的关键,部门关键业绩指标是否能够成功实施，主要取决于以下关键点：高层决策者参与关键业绩指标的制定；目标是否在各个部门负责人充分参与、分析与讨论下制定的；高层与每个部门负责人之间是否对目标达成共识；是否有相应

8、的激励奖惩机制；高层是否给予合理的资源配置；每个目标是否有明确的、可实施的行动方案；高层是否会对目标的实现进行密切的跟踪，并对偏离作出及时的调整。,20,设计数据统计收集平台应注意的关键,在建立目标的时候，各部门负责人与员工应充分考虑数据的可收集性，收集的渠道，以及收集带来的成本。双方应提出建议的数据收集部门、方式、频率。如果数据收集涉及到其它部门，应充分与相关部门沟通，探讨可操作性。如果数据收集涉及建立新的渠道，则应与相关负责领导探讨建立该渠道的必要性及成本。如果数据的来源可能有很大的偏差，那么必须考虑其它的替代数据获得方式，或者选择其它的衡量指标。选择量化的指标的目的是为了更准确地衡量工作

9、的完成情况。鼓励在建立绩效目标时去挖掘量化衡量的方式，但是，量化指标不是合理衡量业绩的唯一途径。因此，不建议员工和部门负责人为了量化而量化。探索正确的衡量指标是最为关键的。部门负责人与员工提出的数据收集部门、方式、频率的建议必须获得职能部门负责人的确证。人力资源部及相关部门（如财务部门）也应对数据平台予以确证。,21,培训大纲,第1单元 正确理解绩效管理第2单元 KPI绩效指标设置第3单元 目标任务设定第4单元 衡量标准设定第5单元 绩效评估与绩效面谈第6单元 操作演示第7单元 绩效链接薪酬,22,目标任务设定3种方法,行业平均增长法标杆法关心问题解决法,23,名词释义,objective（目

10、标）由你和你所在团队的其他成员同意的 需在绩效考评期间内达到的成果的陈述。绩效目标必须明确而不能模糊。goal（长期目标）由企业经营使命(Mission)而展开的企业经营长期目标。,24,目标(Objective),到7月31日，我们要完成本年度目标任务7550万的60%。,25,希望(Wish),对于总裁的重要指令要在最快的时间内通报到相关部门，并有效督办。并将执行情况及时反馈给总裁。,26,目标订定的Smart原则,Specific 具体地说明要达成哪些成果以及实现的程度Measurable 可进行质量和数量的衡量Achievable 目标具有挑战性但能够实現Relevant 与部门和主管

11、的KRA相关联Time framed 规定达成目标的时限性,27,举例应收帐款帐期对于资金运作的影响,A=标准帐期,B=实际帐期,结论:KPI指标建立是让员工绩效行为变为公司战略实施的有效活动。,28,目标举例,在2008年，将人员流失率由目前的9.2%减至7%以内本年度内，火灾事故或车辆损毁或财务被盗等职责管理范围内导致的直接经济损失在10万元以上的安全事故控制在0次下一会计年度中，税后利润不低于22%,在八月份重点规范前台文员的行为，要求所有打进来的电话能在铃声4声之内被接起,29,设定目标的公式,应于（某某时间）用（某某金额的费用）来（执行某某行动）,30,如何界定考核权重,权重即是在百

12、分制考核中每个项目指标所占的比重。,1、KPI指标的战略地位；2、影响考核结果,权重的界定关乎：,31,第1步：确定KPI指标库中权重的级分指标权重分级表,32,举例：房地产公司总经理KPI指标权重分数表,33,第2步：转换成百分制考核中的权重分数,问题：,1、一个岗位KPI指标库中的权重之和也许超过100分，或少于100分。2、阶段性考核时的项目并不等于所有指标库项目,于是，需要将考核项目的权重转换，公式为：,KPI指标库中级数分：总分(百分制中的权重分)：100,34,举例：某岗位考核表,KPI指标库,月度考核表,35,培训大纲,第1单元 正确理解绩效管理第2单元 KPI绩效指标设置第3单

13、元 目标任务设定第4单元 衡量标准设定第5单元 绩效评估与绩效面谈第6单元 操作演示第7单元 绩效链接薪酬,36,？,为什么要量化管理,如何建立量化衡量标准,37,好处:,1.数字化信息很容易植入意识中，更方便找出完成任务的最佳策略；,2.可在完成任务过程中用视觉化表述进度,有利于自我管理与自我激励；,3.考核方法可用公式表示，方便考核者自己计算出得分。,38,量化管理的特征:,数字化表述,公式化计算,视觉化转换,39,1达标率量化,是实际完成任务占目标任务比例的一种计量方法。,定义:,40,举例招商进度完成率,7月份目标任务：2000,实际完成：1800,权重：20分,该项考核得分公式=10

14、0%,得分=,=11.2分,此项考核分已扣2分,指标说明：招商进度的完成以招商面积计算，以签订合同，并收到预付款或第一期租金为标准。,1800,2000,20=18分,月度内实际招商完成面积,月度目标招商总面积,41,简单、易统计计算；实际完成任务越多，得分越高。（可设置封底线）,特点:,42,2余额控制量化,是完成任务后余下的额度所代表的工作价值的一种计量方法。,定义:,43,举例运营经理的商户装修进度管理,7月份目标任务：余额5家,实际完成：余额6家,权重：10分,该项考核得分公式：,得分=,=11.2分,此项考核分已扣2分,指标说明：管理商户装修进度，以保证不影响开业为前提。如未在装修协

15、议规定的时间内完成则为余额任务。,10,6-5,5,10=8分,44,通过果因关系的特定公式计算结果的分值；体现对与事态控制有时是要支付“激励成本”的。,特点:,45,3进度量化,完成任务中对事态发展进行控制的一种计量方法。,定义:,46,KPI,考核周期,考核标准,KPI说明,权重,计算方式,信息来源,收入台账建立,准确性,每月,每月出错次数为零,考核台账建立的及时性、准确性，扣分项,10分,每出现一次差错扣10%，每遗漏一笔扣50%,财务核对收入台账结果,及时性,收入必须在当日内记入台账,延迟1天扣10%延迟2天扣20%延迟3天以上按遗漏处理,审计监察部抽查,举例,运营部经理收入台账建立的

16、考核,47,进度量化的标准模式,得分,T1a1aT3a3a T5aT5a,100P%80P%60P%0,T完成任务时间a=时间单位（周、日、时）P=权重分数,得分,1a T3a,8010分/100,8分,举例：收入记账若T2天，a天，P10分 则,48,通过计算特定时间与行为之间的因果关系给出结果的分值；,特点:,49,4概率量化,是表示完成任务中存在成败概率的一种计量方法。,定义:,50,KPI,考核周期,考核标准,KPI说明,权重,计算方式,信息来源,收入台账建立,准确性,每月,每月出错次数为零,考核台账建立的及时性、准确性，扣分项,10分,每出现一次差错扣10%，每遗漏一笔扣50%,财务

17、核对收入台账结果,及时性,收入必须在当日内记入台账,延迟1天扣10%延迟2天扣20%延迟3天以上按遗漏处理,审计监察部抽查,举例,运营部经理收入台账建立的考核,51,通过排除可能发生的状况给出结果的分值；体现“关键的少数制约多数”的20/80原理；引起人们对行为中“短缺元素”的重视。,特点:,52,5强制百分比量化,是在优劣比例确认的情况下将完成任务中把不同个体强制排名次的一种计量方法。,定义:,53,如何统计得分,步骤：加总后排名；步骤：排行榜公示例红太阳集团8年7月份各职能部门协作精神排行榜,54,举例1,各部门协作精神评分强制%(共20个部门),55,把定性的事情通过名次排定给出结果的分

18、值；体现管理者“考核结果、管理过程”的思维；激发组织成员不甘落后、赶超先进的热情。,特点:,56,6行为刻度评估法,将能力与态度按照不同的刻度分别定义,并用对号入座的方式对照人的行为进行评估的一种考核方法。,定义:,57,能力类指标领导能力,58,能力类指标判断与决策能力,59,态度类指标部门管理,60,态度类指标团队精神,61,不仅关注结果,而且关注能力的发展与态度表现；体现对与事态控制是需要全方位的素质表现。,特点:,62,7标准差量化,是把实际完成与事先设定标准进行对比分析的一种计量方法。,定义:,63,公式 反向标准差（完成期越少越好）,得分,2AB,A,权重,A标准B实际状况,64,

19、通过事先建立标准建立绩效期望值；充分发挥执行者主观能动性,加强自我管理与风险评估意识。,特点:,65,8倒扣分量化,是表示职责范围内的工作没有达到标准而扣分的一种计量方法。,定义:,66,CPI,考核周期,考核标准,KPI说明,权重,计算方式,信息来源,周工作计划执行情况,每月,每周90%完成率,由直属上级对其周工作计划执行情况进行评价,5分,一周低于90%完成率扣20分，扣完为止,分管副总评价,举例,运营部经理周工作计划执行情况的考核,67,只有扣分，没有加分；引起人们对必须按标准完成的工作任务的重视。,特点:,68,通过上述量化技术的领悟与掌握,您是否同意:,不是量化不了,而是方法太少!,

20、69,希望您能与公司的同事多多分享,并且在实际运用中做到:,举一反三,融会贯通!,70,培训大纲,第1单元 正确理解绩效管理第2单元 KPI绩效指标设置第3单元 目标任务设定第4单元 衡量标准设定第5单元 绩效评估与绩效面谈第6单元 操作演示第7单元 绩效链接薪酬,71,如何进行绩效评估,绩效评估是考评者与被考评者针对年初制定的个人绩效目标的进展状况所进行的正式讨论。双方应讨论实现目标过程中遇到的困难，并就如何实现这些目标交换意见。在这个讨论中，考评者将解释个人目标的进展情况如何影响部门目标的实现。,72,在会谈中，考评者和下属应该：评审每个绩效目标的进展情况；讨论下属发展目标的进展情况；评审

21、迄今为止辅导和反馈取得的成果；确定为提高下属的绩效，是否需要采取额外的行动或提供额外的资源。,73,如果被考评者没有按计划完成预期结果，则可能需要制定“绩效改进计划”。绩效改进计划中应包括详细的行动计划、完成日期、检查日期和责任人等。如果外部经营环境发生变化，或公司经营方向发生变化，考评者应适当调整被考评者个人绩效目标。但是，调整年度目标必须经过仔细的分析，并且得到考评者或人力资源部的批准，并且不应频繁发生。,74,月度评估检验单,75,如何给下属写评估总结,76,关于员工的成绩，上级应回答：员工在实现绩效期望方面取得了哪些成绩？员工如何取得的这些成绩（举例说明采取的行动）？员工的行动对自己的

22、工作和公司经营产生了哪些影响？关于员工需要进一步发展或改进的方面，上级应回答：员工是否需要/想要提高一些技能？提高哪些技能对员工而言有好处？,77,绩效评估主管自我检验单,78,绩效面谈：主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。思考：绩效面谈对企业、对员工有什么好处？,什么是绩效面谈?,互动：绩效面谈是一个沟通的过程,79,为什么进行绩效面谈？,既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为；毕竟大多数员工都希望上级向他们说明，自己的工作绩效考评为什么好或者为什么不好；,可以帮助管理者及其下属有机会通过

23、制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；,管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的机会。,80,为什么进行绩效面谈？,不仅谈事（工作），而且谈人(发展)；不仅谈过去（总结），而且谈将来（下阶段计划和绩效改进）,81,绩效面谈流程,暖场,说明面谈目的,主管与下属商讨异议点,部属自我评述总结，主管听取意见,主管告知评估结果，肯定优点，并指出不足,共同确定明年目标及生涯规划,确认绩效面谈的内容结束面谈,整理记录，向上级主管汇报,82,绩效考核面谈要点,尊重对方 谈话：解决问题的时机，不是发现错误的时机 谈话直接而具体 集中在任

24、务和绩效上，不要集中在人或个人概念的任何部分；不要威吓或惊吓谈话对象；不要直接指责员工；鼓励员工多说话；尽可能多地提供与绩效改进相关的信息，减少与他人绩效相关的信息 面向未来，商谈一个正式的目标计划；使谈话具有建设性，让员工感到希望。,83,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,发火的下级,鼓励；制定发展计划；莫急于许愿,开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足,具体分析原因；不要认准是个人问题,尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意,耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水

25、到渠成,耐心启发；提非训导性的问题；征询意见,耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析,面谈中的不同方法,84,大家看看这个面谈有什么问题?经理：小A，有时间吗？小A：什么事情，经理？经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。A：现在？要多长时间？经理：恩就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。A：经理：那我们就开始吧，我一贯强调效率。于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。经理：小A，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所

26、以我给你的综合评价是3分，怎么样？小A：经理，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作,85,经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！这时候，秘书直接走进来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！”经理：好了好了，小A，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看，而且，他们还

27、对每个部门分派了指标。其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意。好了，我现在很忙，下次我们再聊。小A：可是经理，去年年底评估的时候经理没有理会小A，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。,86,问题在哪?参考文本经理：小A，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约)小A：什么事情，经理？经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通)A：现在？要多长时间？经理：恩就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是HR部门

28、总给我们添麻烦，总要求我们这那的。(评：推卸责任，无端牢骚)A：经理：那我们就开始吧，我一贯强调效率。于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。双方最好呈90度直角面谈)经理：小A，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？(评：评估没有数据和资料支持，主观性太强，趋中效应严重）,87,小A：经理，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作经理：年初是年初，你也

29、知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！（评：目标的设定和调整没有经过协商）这时候，秘书直接走进来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！”经理：好了好了，小A，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看（评：HR部门在考核的时候多注重了形式而忽视了内容），而且，他们还对每个部门分派了指标。其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低（评：将评估与工资混

30、为一谈），工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意（评：轻易许诺，而且有第三人在场）。好了，我现在很忙，下次我们再聊。小A：可是经理，去年年底评估的时候经理没有理会小A，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。,88,我们来试一试,七月份的考核结果出来了，你是红太阳集团商业管理公司总经理，你的下属小胡运营部经理在这个月的考核中得分为94分，你即将要与小胡进行本月的绩效面谈，小胡本月的绩效评估表请参照附件。请你来试试如何进行这次面谈？,89,培训大纲,第1单元 正确理解绩效管理第2单元 KPI绩效指标设置第3单元 目标任务设定第4单元 衡量标准设定第5单元 绩效

31、评估与绩效面谈第6单元 操作演示第7单元 绩效链接薪酬,90,某商业公司运营部经理的绩效考核全过程操作演示,91,1、设置月度KPI/CPI指标,根据商业公司年度总体目标，结合运营部绩效指标库，提炼运营部年度绩效考核指标，并设置各项考核指标目标值；（过程略）根据运营部年度绩效考核指标，结合运营部绩效指标库，提炼运营部月度绩效考核指标；（以七月份考核为例）,92,2、设置月度KPI/CPI指标的目标值,根据商业公司年度总体目标的分解至月度，结合运营部月度绩效考核指标，设置各项考核指标目标值；,93,3、设置指标权重,计算以下指标在运营部绩效指标库中权重之和，再计算每个指标占权重总和的百分比，即为

32、该指标的权重；,94,4、明确考核标准,参照运营部绩效指标库中各项指标的考核标准，也可根据当月情况作适当调整；,95,量化方法,96,5、明确各项数据来源,明确各项数据的收集统计责任部门，特别是各项财务数据，及日常工作中的典型事件记录评估表的及时记录与保存，这些信息来源将作为最终评估的依据；,97,6、绩效计划确认,考核人应向被考核人就当月各项绩效指标、目标值、考核标准的设置说明理由，并对被考核人提出考核期望，被考核人如对本月各项绩效指标、目标值、考核标准的设置有疑议可向考核人提出，双方协商并达成一致意见后，签名确认。,98,7、各项数据的统计与评分,在月底考核前，财务部门需及时提供各项财务数

33、据，被考核人的直接上级需配合人力资源部门收集各项指标的完成情况数据，由人力资源部门填写考核表中的“实际完成情况”一栏，并计算出得分与加权得分。,99,8、统计总得分，确定考核等级,统计月度总得分，KPI得分+CPI得分+工作态度得分；工作态度得分评价依据需有典型事件评估记录表作为依据。考核等级将作为薪资及职务晋升的重要依据。,100,9、绩效评价与面谈,考核人对被考核人当月的绩效表现进行评价，并与被考核人进行绩效面谈，肯定成绩，指出不足，并指导被考核人如何就不足进行改进。被考核人如有分管领导时，其公司总经理应对被考核人的绩效表现进行评价。,101,102,10、绩效改进计划,考核人应就被考核人

34、需改进并提升的方面协助被考核人制定绩效改进计划。,103,11、绩效结果确认,被考核人如果对考核结果有异议，可向绩效评价委员会提出申诉，由绩效评价委员会作出最终评价。被考核人如果对考核结果无异议，则与考核人同时在考核表上签名确认。月度绩效结果将作为被考核人月度绩效工资的发放依据，及被考核人年终绩效得分计算的依据。,104,11、年终绩效考核,被考核人年终KPI/CPI绩效指标考核得分为96分（过程略），占年度考核总得分的20%。被考核人十二个月的考核得分平均分为94.9分，占年度考核总得分的80%。年度考核总得分=9620%94.980%=95.1分。年度考核等级为优秀，进入下一年度薪酬晋级候

35、选人名单。,105,106,12、年终绩效结果确认与绩效面谈,考核人对被考核人当年的绩效表现进行总体评价，并与被考核人进行绩效面谈，肯定表现突出方面及潜在能力，指出不足及需要发展的领域，并指导被考核人如何就不足进行改进，协助被考核人制定绩效改进计划。被考核人如有分管领导时，其公司总经理应对被考核人的绩效表现进行评价。被考核人如果对考核结果有异议，可向绩效评价委员会提出申诉，由绩效评价委员会作出最终评价。被考核人如果对考核结果无异议，则与考核人同时在考核表上签名确认。年度绩效总得分将作为被考核人年度绩效工资的发放依据，及被考核人下一年度薪资晋级的依据。,107,培训大纲,第1单元 正确理解绩效管

36、理第2单元 KPI绩效指标设置第3单元 目标任务设定第4单元 衡量标准设定第5单元 绩效评估与绩效面谈第6单元 操作演示第7单元 绩效链接薪酬,108,如何用绩效考核链接出激励机制?,马太效应系数,109,犹太人的故事,如果贡献大的，那就给他更多；,如果没有贡献的，连他已拥有的也要夺回！,马太效应,110,马太效应系数1,111,马太效应系数体现了执行力的来源：,追求快乐！逃离痛苦！,112,绩效工资占年度工资总额的比例,113,年终绩效工资,集团各级人员均享有年终绩效工资，且年终绩效工资的发放与各级人员年度绩效评价结果的总得分挂钩。全员年终绩效工资与集团年度利润目标完成率挂钩，年终实发绩效工

37、资=年终绩效考核系数年终标准绩效工资集团利润目标完成率。对入司工作不足一年的新进员工：年终绩效工资按“（实际工作月数12）岗位年度终绩效工资”比例核算，实际工作月数从转正之日算起。对在年度内因岗位调整的员工：年终绩效工资按本年中在各岗位上的“（实际工作月数12）岗位年终绩效工资”分别核算并累加，即：（岗位1年终绩效工资岗位2年终绩效工资+）,114,薪酬计算举例,运营部经理年薪结构,考核结果,薪酬系数,115,薪酬计算举例（续）,月度绩效工资计算,1670元（月度绩效工资基数）（1.141.161.11.121.161.11.081.121.040.961.081.12)（薪酬系数）=22010元（全年月度绩效工资总额）,年度绩效工资计算,年度：11130元（年度绩效工资基数）1.1（薪酬系数）=12243元,年度总绩效工资合计,年度合计：2201012243=34253元年度总绩效工资基数为：111300 28%=31164通过绩效考核比标准基数多：3425331164=3089元,116,希望您能与公司的同事多多分享,并且在实际运用中做到:,举一反三,融会贯通!,117,“成功，属于用心和努力的人。”,