绩效管理方法.ppt

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1、目录,1、绩效管理总体介绍2、绩效考核的具体方法3、绩效管理常用目标4、绩效指标提取及目标设定方式5、由谁评估绩效,1、绩效考核总体介绍,1.1 绩效考核的目的 1.2 绩效管理执行原则 1.3 绩效考核的双向途径 1.4 绩效管理体系设计原则 1.5 绩效考核的完整体系 1.6 绩效分类与考核对象 1.7 绩效考核关系 1.8.1 考核评价 1.8.2 考核评价 1.9 考核结果的使用,1.1绩效考核的目的,通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。,绩效管理是

2、人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。,正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。,1.2绩效管理执行原则,1.3绩效管理的双向途径,公司愿景,个人及公司目标双赢,公司目标,部门目标,个人目标,绩效指标,公司文化价值观,核心素质要求,行为方式,素质指标,1.4绩效管理体系设计原则,1.5绩效管理的完整体系,绩效沟通与绩效信息搜集,绩效管理过程,绩效管理是将公司的 战略、资源、业

3、务和行动 有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系,招聘,岗位配置,培训发展,薪酬,1.6绩效分类与考核对象,绩效分类：部门绩效个人绩效考核所适用的对象：公司各部门公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）下列人员除外：公司总经理考核期休假、停职愈半数时间以上者严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员,1.7考核关系,被考核者（部门/个人）,考核委员会,审核,考核,沟通,人力资源部,考核评价,对考核指标，评价标准原则上分为5级：针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价,考核评价,各指标评价等级所对应的分值如下：,各项指标评价分值最终汇总

4、成被考核者的总体绩效分值,1.9考核结果使用,薪资调整,培训发展,职务升迁,绩效工资,工作指导,人岗匹配,人员评价,管理沟通,2.1 绩效考核方法的分类 2.2目标管理法（MBO）2.3关键绩效指标法（KPI）2.4平衡计分卡法（BSC）,2、绩效考核的具体方法,2.1绩效考核方法分类,排序法成对比较法硬性分配法,主观考核法,客观考核法,综合考核法,行为对照法等级鉴定法关键事件法,目标管理法MBO关键绩效指标法KPI平衡计分卡法BSC全面绩效评估360度,从对业绩结果控制和管理效果而言，综合考核法应用最为广泛，我们也将主要介绍综合考核法。,2.2.1 目标管理法（MBO）,2.2.2 目标管理

5、法（MBO）的特点,2.2.3 目标管理法（MBO）的优缺点,2.2.4 目标管理的8个问题,2.2.5 目标管理法具体推行步骤,2.2目标管理法(MBO),目标管理法（MBO）,目标管理（Management By Objectives，简称MBO）目标管理是一种程序或过程，它强调组织中上、下级的沟通；要求管理者根据组织的使命和任务确定一定时期组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。目标管理的意义：将企业的价值和责任传递转移给了员工，通过自我控制与管理代替上级控制管理。目标管理的特点：重视人的因素、建立目标锁链与目标体系、重视结果。,企业的使

6、命和任务必须转化为目标。才能将力量很好的整合，组织将更有效率，更加成功。目标管理是通过目标的沟通、分解和连接，能够使大家在对目标达成共识的基础上，汇集组织中每个人的力量，向着共同的目标迈进。管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织最高层管理者确定了组织目标以后，必须对其进行有效的分解，转变成各个部门以及个人的分目标。管理者依据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。,目标管理法（MBO）的特点,有了目标才能确定每个人的工作。,MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。,MBO强调时间性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求,目标来评价业绩，积极参加评价过程，鼓励自我评价

7、和自我发展的方法，鞭策员工对工作的投入，并创造一种激励的环境。,目标管理法（MBO）的优缺点,（1）形成激励。（2）有效管理。（3）明确任务。（4）自我管理。（5）控制有效。,（1）强调短期目标。（2）目标设置困难。（3）无法权变。,目标管理的8个问题,实现目标的中心问题、项目名称,达到的质、量、状态,负责人与参与人,期限、预定计划表、日程表,应采取的措施、手段、方法,应给予的资源配备和授权,对成果的检查、评价,与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环,目标是什么,达到什么程度,谁来完成,何时完成,怎么完成,如何保证,是否达到既定目标,如何对待完成情况,目标管理法具体推行步骤,目标设置,预定目

8、标,审视组织架构和责任分工,确定下级目标,确定衡量标准,过程,总结,目标管理体系,关键绩效指标法（KPI）,关键绩效考核（KPI）体系基本特征,关键绩效指标（KPI）的优缺点,关键绩效指标（KPI）体系构建思路及指导思想,关键绩效指标KPI方案的关键点,关键绩效指标KPI方案的具体制订,关键绩效指标的质量测试,部门关键绩效指标设计总流程,2.3关键绩效指标法（KPI）,确立关键绩效指标流程,关键业绩指标（KPI）的制定方式 实例 某生产型企业,关键绩效指标法（KPI）,关键绩效指标（Key Performance Indicator）KPI关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩

9、效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。,关键绩效考核（KPI）体系基本特征,关键绩效指标（KPI）的优缺点,优点,缺点,关键绩效指标（KPI）体系构建思路及指导思想,企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提。战略实施要点通过关键绩效指标（KPI指标）落地，公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，依此达成共识，制订企业战略目标，并且通过KPI指标体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最终形成以KPI指标为核心的目标责任体系。,公司要什么公司要我做什么我要做什么我要我的下属做什么做好的标准是什么,构建思路,指导思想,

10、关键绩效指标KPI方案的关键点,组织架构,KPI目标值,战略目标,关键点,KPI建立的前期需要,支持与处理系统,合理架构各级部门KPI项目体系,确立关键绩效指标流程,确定业务重点,分解出部门级KPI,分解出个人的KPI,设定评价标准,审核关键绩效指标,明确战略目标利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出业务重点。再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI）,各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。,各部门的主管和部门的KPI人

11、员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标,标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。,多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作,关键绩效指标KPI方案的具体制订,前期宣传教育,采取激励措施,确定企业战略KPI，逐层分解,打分制度，企业管理部门进行考核,公平、公正、公开考核,每月盘点KPI实施效果，修正不足,将KPI考核固化在员工脑中,不断改进,流程,关键绩效指标的质量测试,可控制：该指标的结果是否有直接的责任归属？

12、能否被直接责任人基本控制？可实施：可采取行动来改进绩效吗？可衡量：是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理办法来支持该指标，是否能够量化？可低成本获取：获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致：该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？与整个指标体系一致：该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？,部门关键绩效指标设计总流程,关键业绩指标（KPI）的制定方式 实例 某生产型企业,第一步：开发业务“价值树”,“价值”树,投资资金回报率,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,第四步：确定影响大的“关键业绩指标”,影响巨大的“关键业绩指标”,对效益敏

13、感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标”,总经理,总监,总监,部门经理,具体指标,00 01 02,第一步：开发业务“价值树”,第二步：确定影响大的“关键业绩指标”,潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选,市场占有率生产能力利用率价格每吨产品产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数,如果变化10%，则对回报影响的情况百分比,15,4,12,9,9,3,2,2,暂不选定,选定,第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理,总经理资本投资回报销售收入增长利润.,经营运作总监每吨产品总成本每吨产品投资资产.,经销总监每吨产品价格市场占有率应收款天数.,

14、工厂经理产出率每吨产品电耗生产能力利用率.,月度季度1年度,报告频率,每日,第四步：确立“关键业绩指标”,在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30%,将经营利润率提高4个百分点,资产周转额每年提高6%,销售收入提高30%,生产成本降低10%,2000 2001 200226%28%30%1.00 1.05 1.1182%84%86%50%53%56%100 85 70,产出率提高6%,每年提高生产能力利用率2%,每吨价格每年提高5%,市场占有率每年提高2个百分点,每吨电耗下降30%,说明性目标,关键绩效指标（KPI）评分方法举例,KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出CMO

15、某月KPI评分标准表举例,以权重反映各指标的相对重要性,该职位可控指标，且可以反映业绩,达到目标定为3分，为高业绩者留有空间,实施举例,填写绩效评分表,指 标,权 重,资料来源,KPI评分表,KPI综合评分,得 分,目标值,实际值,姓 名,填表时间,部门/公司,职 务,销售收入 30万 32万 4.26 0.4预算费用 120万 100万 4.66 0.1E-campus 1万 1.2万 6.00 0.2用户数首页访问量 15万 15万 3.00 0.1正面报道数 40 40 3.00 0.2,CMO,XXX,市场部,2012年X月X日,4.184,财务,财务,网站,网站,市场部,2.4.1

16、平衡计分卡（BSC）-战略执行的工具 2.4.2 平衡计分卡 何为平衡 平衡计分卡的组成部分一览 2.4.4 平衡计分卡战略转化为具有因果关系的四个层面 2.4.5 战略图是平衡计分卡开发的起点 建立关键成功因素与绩效指标举例（BSC）平衡计分卡的格式举例,2.4 平衡计分卡,平衡计分卡（BSC）-战略执行的工具,平衡计分卡的五个要点,战略被转化为具有因果关系的四个层面每个层面下的结构化模式业绩衡量指标随战略动态变化指标体系层层分解指标体系之间的平衡关系,平衡计分卡可帮助管理者主要回答如下四个方面的问题,我们怎样满足股东（财务）客户如何看我们（客户）我们必须擅长什么（内部业务流程）我们能否持续

17、提高并创造价值（创新和学习）,平衡计分卡 何为平衡,平衡计分卡的组成部分一览,平衡计分卡战略转化为具有因果关系的四个层面,指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系,愿景,驱动,战略图是平衡计分卡开发的起点,某航空公司平衡计分卡建立草图,建立关键成功因素与绩效指标举例（BSC）,明确战略并确定CSF 企业发展目标和策略,控制合理的财务结构,财务方面,客户方面,内部营运 方面,学习与成长方面,平衡计分卡的格式举例,3.1 战略目标 3.2 财务指标 3.3 客户指标 3.4 内部流程指标 3.5 常用学习与发展指标,3、常用各类指标汇总,3.1战略目标,优化资

18、源分布提升人员技能保持成本优势提供增值服务缩短响应时间维护并扩大客户群提高新业务收入占比实施CRM（客户关系管理）软件系统,优化服务流程增强客户对我们服务的信心（质量、及时）实施分层服务打造客户导向的企业文化了解客户需求股东回报最大化加速提高来自新客户的收入加快开发满足客户需要的新业务持续的质量管理,3.2常用的财务类指标,总资产总资产利用率总资产收益率毛利销售利润率销售收入人均销售收入,人均总资产净资产利润率总资产销售率净收入人均利润新产品销售收入,3.3常用的客户类指标,客户满意度 客户保持率客户种程度 客户获得率 市场份额 从新客户获得收益的百分比客户投诉率 客户数量初次接触就处理的投诉

19、 客户年平均购买量退货率 成功率 对客户要求的回复时间 造访企业的客户数直接价格,与客户接触时间 促销价格 营销费用占销售额的百分比客户总费用 广告投放数量 平均客户保持期 提出建议数量 客户流失率 品牌认知度 销售量 回应比率 平均客户数量 参加交易展的次数 每个客户的服务费用交易频率,3.4常用的内部流程指标,每个交易的平均费用 返工 准时送货 客户数据库的可用性平均提前时间 保本工作时间 存货周转率 周期的改进废气废水排放 连续改建 研发费用 保证声明 社区投入 在途的产品和服务专利期限 新项目的内部周转率,废品的减少劳动利用率 空间的利用 对客户要求的反应时间 回购的频率缺陷率 停工时

20、间 新品和服务的上市时间 计划的准确性引进的新品数量 媒体正面宣传的数量缺货超前用户的识别超前用户的识别,3.5常用学习与发展指标,员工人数 工作环境的质量 对每个员工的培训投资 内部沟通评级平均服务年限 员工的生产效率 高学历员工的百分比 健康促进具有多种技能的员工数量 培训时间 缺席率 能力覆盖比率员工流动率 个人目标的实现 员工建议 绩效评估的及时完成,员工满意度 领导能力的开发 意外损失时间 交流计划 每个员工的增加值可上报的事故数量 激励指标 拥有电脑的员工百分比应聘人数 跨职能的任务 差异程度 知识管理 授权指标 道德违规,4、绩效指标提取及目标设定方式,4.1 头脑风暴法 4.2

21、 鱼骨图法 4.3简单的目标设定公式 4.4目标设定必须遵循的SMART原则 4.5 关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS）相互配合 4.6综合业绩得分示例 4.7绩效管理周期,4.1利用头脑风暴法，广泛收集意见,头脑风暴法（Brain Storming，BS法）又称智力激励法，或自有思考法（畅谈法，畅谈会，集思法）所谓头脑风暴，是一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。,头脑风暴法遵循规则,不对观点进行评价,追求观点的,在彼此的观点上建立新观点,鼓励狂热的夸张地观点,4.2鱼骨图 法,鱼骨图，也叫鱼刺图，因果图（Cause&Effect/Fi

22、shbone Diagram）所谓鱼骨图，就是用鱼形骨刺图的形式表示特定问题或状况以及它产生的可能性原因的一种方法。,鱼骨图原本用于质量管理（是一种发现问题“根本原因”的方法）,人员,设备,材料,方法,环境,产品不合格或顾客不满意,4.3简单的目标设定公式,获得增加降低提高缩短开发,时间（期限）,动词,例如：截至2季度末 截至12月末等,明确的业务事项,目标值/数量,销售收入顾客满意度顾客抱怨度生产质量作业流程新顾客/新技能,RMB 1亿从目前8%到4%,4.4目标设定遵循的SMART原则,4.5关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS）相互配合,关键绩效指标（KPI）工作目标设定GS,共同

23、点,不同点,应 用,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由公司战略目标分解得出反映关键经营活动的成果而非全部过程由主管经理设定并经员工认同,衡量量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察队经营成果有直接控制力的工作,衡量不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作,4.6综合业绩得分示例,某证券公司自营业务负责人一个考核期业绩得分情况：,个人综合业绩得分：115.1,总权重：100%,4.7绩效管理周期及考核等级分布,绩效周期管理,评估时段/考核周期,一月,六月,十二月,期初计划,中期反馈,期末评估,激励手段,

24、5 由谁评价绩效？绩效评估的主题,一般都是由上级主管对直接下属进行绩效评价。直接上级主管：观察评价下级的人，对下属绩效负责的人同事评价：采用自我管理团队形式的工作多采取同事评价。评价委员会评价：包括雇员的直接上级和3-4位其它方面的主管人员。优点在于：多人评价所得出的综合性结论更为可靠、公正和有效。自我评价：下级评价：让下属以匿名的形式对其主管人员的工作绩效进行评价，自下而上的反馈可以帮助高层管理人员对管理风格进行诊断，辨别出在组织中存在的潜在的“人”的问题，并在必要时对个别管理人员采取正确的行动。360度绩效反馈：自上而下反馈的扩充，包括上级、下级、内部外部客户。这种反馈通常被用于培训和开发，而不是用于加薪。,