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1、绩效管理概述,目录,第一篇：绩效管理进化论第二篇：绩效管理表象与本质第三篇：绩效指标的确定第四篇：有根有据-普华永道,第一篇：绩效管理进化论,很久很久以前,18世纪末期，英国政府把犯了过错的英国人流放到澳洲。,几年下来，英国政府发现：运往犯人在船上的死亡率达12%，其中最严重的一艘床上424个犯人死了158个。死亡率高达37%。,方法1：派一名政府官员监督+一名医生负责犯人和医疗卫生。有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白的死了。,方法2：动之以情，晓之以理,一位英国议员认为应从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。自
2、从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1%以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。,在此之后 学术界开始提出并深化“绩效”理论与实践,科学化管理泰勒对大生产工人小时工资与产出关系的评估,1800-1930,个人特征评估梅耶人际关系理论，管理层关注对绩效产生影响,1930-1950,目标管理德鲁克强调组织绩效纳入管理，将个人目标和组织目标结合,1960,行为向量劳伦斯&洛什组织权变理论，最适合而非最优的观点,1970-1980,平衡计分卡卡普兰&诺顿强调绩效与战略的联系，强调企业的绩效平衡,1993-now,第二篇：绩效管理表象与本质,大家眼中的绩效,绩效不是什么,绩
3、效管理是什么,绩效能给你带来什么好处,小鲁，你知道绩效管理的基本知识么？,愿闻其详,大家眼中的绩效,表象：为了奖优罚劣，它成为管理者手中的鞭笞，而领导则被视为监工的化身，绩效管理最终成为秋后算帐的变种。,绩效推进工作现状,我们听到：员工对绩效的实施充满了怀疑，降薪了！绩效管理就是走一个形式！,我们看到：在职员工不清楚自己岗位的职级职等，也不清楚岗位的工资级别，离职员工看不到自己提升的空间！,我们感受到：绩效工作推动困难，部分指标不能真正的起到考核作用，绩效制度被架空！职级等级未与其他模块挂钩，职位类别未能全员推动！,我们在思考：问题在哪里？,绩效不是什么？,绩效管理不是填表和交表，完全是走形式
4、，完成任务,绩效管理不是记录员工的黑账，找出员工的错失,绩效管理不仅仅人力资源部的事情,经理对员工做的事情，对一般员工没有好处,员工绩效好坏经理心中有数，他说了算,绩效管理是什么？,定义,绩效管理 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的真正目标是提升劳动生率，提高员工士气和积极性，提升员工参与公司管理的意识，促使员工团结一致向组织目标奋进，具体讲，也是为了预防问题发生和解决问题。途径：绩效管理的关键在于考核者与被考核者之间的沟通、对话和协作，而不在于设计详细的表格或强迫员工执行。,上下同欲者，
5、胜。-孙子兵法,绩效管理的作用是什么,更合理的报酬,更快的进步,清楚自己到什么程度了,绩效管理的职责分工,HR-绩效管理实施的组织机构,1.建立、改进、完善公司的绩效管理体系 2.提供绩效管理培训明确绩效管理流程设计并提供绩效管理工具和表格包括各级管理者的能力评估表 3.收集各种考评信息、数据汇总并统计绩效考核结果 4.根据评估结果和公司的人事政策向决策者提供人事决策依据和建议 5.负责员工绩效投诉的受理和调查并将调查结果提供给考核者决策,绩效管理的职责分工,职能部门-部门内绩效实施的组织机构,1.依据绩效考核工作安排和计划要求组织实施本部门内设部门和员工的工作业绩考核 2.及时收集各种考评信
6、息、数据汇总并统计绩效考核结果 3.向人力资源总部提供本部门内设部门和员工的绩效考核结果,绩效管理的职责分工,直线经理-绩效管理的具体执行者,1.与直接下属制定绩效考核指标并进行持续的绩效沟通 2.评估直接下属的绩效协调和解决其在评估中出现的问题 3.向直接下属提供绩效反馈并指导其改进绩效 4.向人力资源总部反馈直接下属对公司绩效管理体系的意见 5.根据绩效评估结果和公司人事政策作出职权范围内的人事建议或决策,绩效管理的职责分工,员工-绩效管理的具体落实者,1.充分理解和认识绩效管理体系 2.与直接上级沟通确定绩效计划签署绩效合约 3.以良好的心态与直接上级进行绩效沟通 4.既要肯定自己的优势
7、也要积极面对绩效实施过程中的不足并努力提升自身能力争取更好绩,绩效工作的具体实施,第三篇：推广中的“你与我”,内有乾坤一：今天，公司准备好了么？,第一：从需求层面上看1、公司当前的经营业绩2、对员工进行评估、奖惩、选拔、淘汰的依据3、员工的士气、工作积极性、工作效率4、员工在实际操作能力方面5、法律纠纷举证上,第二，从可行性层面上看：1、公司的战略和业务策略2、公司的基本业务流程和组织架构3、典型岗位的设计4、公司的管理层,内有乾坤二：今天，人资部准备好了么？,1、基本的基础条件2、最高领导的充分认同和支持3、充分的宣传4、充分了解业务细节5、方案的设计要简单朴素6、把可能的障碍想清楚对策7、
8、考虑绩效管理和其他管理系统是否有冲突或对接,内有乾坤三：让直线经理理解支持执行,1、了解直线部门的业务2、沟通非常重要3、引导直线经理关注绩效管理和提升,内有乾坤四：避免流于形式而不产生成效,1、高层领导需要重视和遵守绩效政策2、简单易操作3、结果要和奖惩直接挂钩4、标准要尽量客观、避免人为的主观随意的评估现象5、绩效目标的设定要合情合理,第五篇：绩效指标的确定,总裁,事业部中心,部门,员工,总裁的KPI建立在公司总体目标上,财务性指标,非财务性指标,企业目标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,中心经理的KPI应和总裁讨论并
9、批准下放,各部门负责人的KPI应和总裁讨论并批准下放,以此类推,案例：小鲁要卖二手车,1、修理车顶的破洞2、买新的车内地毯3、写报纸广告稿4、买新的顶灯5、修理车身凹陷处6、把锈斑喷漆7、写后窗售车广告8、写公告板的售车海报9、将车内吸尘,讨论：如何制定指标？,？,准备出售汽车,修理车体,清洗汽车,打广告,修理车顶破洞,修理车身凹陷处,喷漆,买地毯,买顶灯,吸尘,报纸广告,车后广告,公告,工作列表,悄悄话：,一、假如9项工作间没有任何逻辑关系，或者小鲁还做了其他很多很多工作呢？1、小鲁很勤快，但是你不知道在忙什么？2、小鲁很有能力，但是你不知道他能干成什么？,提示：是通过过程考核还是目标考核？
10、,KPI体系设计流程,部门KPI分解到岗位KPI,筛选KPI,选择权重,确定衡量标准,修改确认,指标来源：1、公司战略目标（BSC）分解；2、岗位职责常规指标；3、工作最需要改进的方面（短板环节）；4、防范性扣分指标,说明：1、业绩矩阵有助于个人理解自己KPI对公司业绩的贡献；2、岗位说明书；3、最需要改进的方面，畅通流程。4、安全、事故等指标。,方法：头脑风暴法、现有指标、岗位职责,降低费用5%（节省2.5亿元）,降低制造成本4%（节省2亿元）,降低销售费用1%（节省0.5亿元）,目标分解示例,降低可控制制造费用0.8亿元，降低直接原材料费0.2亿元,降低可控制制造费用0.7亿元，节省直接人
11、工费用0.3亿元,节省电力费用0.6亿元，采用自动化机器节省加工费用0.1亿元,改善锅炉节省燃料费用0.3亿元,总经理,经理,业务部,主管,主管,经理,生产部,绩效指标的分解,利润,收入,费用成本,订单增加,产量增加,设备运行效率,员工生产效率,生产流程合理性,计划调度,人工成本,生产成本,动力费用,制造成本,减少停机时间,设备保养及时,XX,XX,绩效指标的分解,绩效指标的提取岗位说明书（节选）,报表提交及时准确率,会计档案资料完整率,统计会计岗位说明书（节选）,KPI体系设计流程,部门KPI分解到岗位KPI,筛选KPI,选择权重,确定衡量标准,修改确认,具体的,目标是否具体,可衡量的,可达
12、到的,相关的,基于时间的,目标是否可衡量的,目标是否能达到是否具有挑战性和可控性的,目标与战略目标的吻合度是否与整个指标体系是一致的,目标有无明确的时间要求,关键职责,指标1,指标2,指标3,XX,XX,XX,XX,XX,XX,XX,XX,XX,指标筛选方法逻辑树,某培训活动的绩效考核,有效组织绩效培训,确保讲师水平,指标筛选示例,参与率,迟到率,进行培训考试,培训教材与培训时长,现场准备,培训流程执行,讲师学历,讲师资质,讲师教龄,试卷质量,考试通过率,考试作弊率,教材质量,培训时长,某培训活动的绩效考核,有效组织绩效培训,确保讲师水平,指标筛选示例,参与率,迟到率,进行培训考试,培训教材与
13、培训时长,现场准备,培训流程执行,讲师学历,讲师资质,讲师教龄,试卷质量,考试通过率,考试作弊率,教材质量,培训时长,KPI体系设计流程,部门KPI分解到岗位KPI,筛选KPI,选择权重,确定衡量标准,修改确认,指标数：5-8个,过多指标分散员工注意力、重复、成本高,不高于30%,不低于5%,取5的整倍数,线行变化算比例,“抓大头扔小头”，风险集中，影响整年业绩,缺乏影响力，“抓大头扔小头”,简化计算难度,简化计算难度,KPI体系设计流程,部门KPI分解到岗位KPI,筛选KPI,选择权重,确定衡量标准,修改确认,1、硬指标：列明详细的计算公式，便于操作。2、软指标：设计相应表格，明确数据来源与
14、标准。3、评估标准是KPI各项指标的明确解释，便于掌握尺度。,KPI体系设计流程,部门KPI分解到岗位KPI,筛选KPI,选择权重,确定衡量标准,修改确认,小鲁卖车绩效考核表,第四篇：有根有据-普华永道,现时国内最常用的绩效管理方法 目标管理和关键业绩指标体系,接收调查的员工认为公司现行的绩效管理体系是零散的，执行力度又是有限的。,国内心声,“2004中国企业绩效管理实践状况调查报告”显示对绩效管理系统评价“很满意”的非常少4%的高层管理人员0.7%的人力资源管理人员4.5%的部门经理或一般员工,国外心声,美国人力资源管理学会调查显示超过90%的绩效考核是失败的行业周报(industry week)所造的调查显示只有18%的人力资源管理人员满意绩效管理系统Aon咨询公司与美国人力资源管理学会合作的调查显示只有5%的人力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意,为何企业在多年来对不满的绩效管理系统仍不离不弃？,因為企业管理人始终相信相信绩效管理可帮助企业达到非常重要的目的。,谢谢大家,
