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1、第三章 市场进入方式,进入国际市场的三大战略,国际营销企业,产品进入模式,契约进入模式,投资进入模式,直接出口,许可证,特许经营,合同进入,独资合资,补偿贸易,间接出口,第一节,出口进入方式,一、出口进入方式,出口进入渠道，简称出口渠道，是指通过进出口贸易将国际产品送入东道国市场的商业机构。间接出口渠道直接出口渠道,二、间接出口,间接出口是指将国内生产的商品卖给本国的出口中间商，或请本国的出口中间商做企业产品的外销代理，由他们负责向国外市场销售。,间接出口渠道,进出口公司或外贸公司,出口管理公司(EMC)export management company,合作出口公司,外国驻本国采购机构,工业
2、外贸公司,出口经营公司,出口代理公司,国际性信托公司,间接出口渠道的优点,可以不用“出国”而利用中间商现成的海外渠道进入国际市场；节约启动投资，而由中间商承担出口仓储；可以不必自己处理单证、出口运输和保险等运行业务，节约出口运行费用；,间接出口渠道的优点,国际营销者可以缓解国际商务人才短缺的压力；可以减少市场风险；可以保持进退国际市场和改变国际渠道的灵活性,间接出口的局限性,很难自主决策目标市场；限制企业的出口批量，难以实现出口生产的规模效益；限制自身国际商务人才的培养；,间接出口的局限性,局限了出口企业对国际市场的了解；不容易在国际市场上建立自己的形象和扩大自己的影响力；可以迅速回收资金，但
3、也容易失去对国际渠道和国际最终市场的控制力。,三、直接出口,直接出口是指企业绕过中间商，直接将国内生产的产品销售给国外的中间商或客户。,与间接出口的区别,1、直接出口时，企业与国外企业直接接触，不同程度的直接参与其产品的国际市场营销活动。2、企业对出口产品的经营管理发生了根本性的转变，对产品出口拥有较高的控制权。,与间接出口的区别,3、直接出口时，企业要独立的开发国际市场，完成产品的出口管理任务，承担各种经营风险。因此，直接出口是企业开始真正进入国际市场的标志,直接出口的优点,出口企业可以摆脱对出口中间商的依赖而独立自主地选择国际目标市场；出口企业可以摆脱出口中间商对出口批量的限制，扩大出口批
4、量，提供出口营销的规模效益；,直接出口的优点,出口企业可以较快地积累国际营销经验和培养自己的国际商务人才；出口企业可以利用直接出口渠道了解和掌握国际市场的一手信息，可以改善国际营销决策，增加对国际市场机会的利用；,直接出口的优点,出口企业可以利用直接出口渠道更快地提高在国际市场上的知名度，保护品牌形象；出口企业通过直接出口可以加强自己对东道国市场的影响力或控制力，可以加强对当地市场的营销组合的管理。,直接出口的局限性,寻找国外中间商的难度较大，且保持联系的代价也比较高；出口企业可能需要建立产品的库存和仓储设施；需要一定数量的国际商务人才；,直接出口的局限性,直接出口企业的出口业务是由企业自己处
5、理的，因而费用会比较高；需要独立承担全部风险；灵活性不足。,直接出口的方式,1、设立国内出口部2、海外销售分公司3、巡回出口销售代表4、国外经销商和代理商,第二节,合同协议进入战略,一、合作渠道：在国外组织生产,非资本要素,资本要素,合作渠道与出口渠道的区别,二、许可证贸易,指企业作为许可方与东道国企业（被许可方）签订合同，允许东道国企业使用其所独有的专利、商标和技术诀窍等。,许可证贸易的适用对象,许可证贸易的适用对象是专利、商标、版权、技术秘密、特殊营销技能和管理方式等，也可统称为知识财产。无形资产的转移是许可证合同的核心。,许可证贸易的适用情形,可以确保企业知识产权在东道国不受损失；与合作
6、方建立利益联盟；产品的生命周期在本国处于衰退期，而在东道国仍在成长期。,许可证贸易的优点,许可进入受东道国的政策性限制较少；可以获得更大的产品营销规模；启动投资相对较少；,许可证贸易的优点,运行费用相对节省；市场风险较小；能适合某些无法采用出口进入渠道的国际产品。,案例：美国企业在许可证合同中的经验教训,许多美国经理人员都对他们 订立许可证合同的经历怨声载道，特别是与日本企业。最常听到的话是：“我们把最好的研究与开发技术诀窍给了日本，却只得到销售额5的报酬。不到10年，他们返回来，在我们自己的市场上打败了我们。”历史上，美国西屋电气公司曾与德国的西门子公司签订许可证合同，并向后者提供专利、商标
7、以及技术诀窍等。但合同期满后，西门子公司则成为前者在国际市场上的主要竞争对手。,许可证贸易的缺点,增加了竞争的风险。要找到合适的国外合作厂商比较难；收益相对较小；难以控制国外厂商的生产和销售；,三、国际特许经营：特殊的许可合同,特许合同（Franchising）是指特许人将工业产权及整个经营体系（如商标、企业标志、经营理念、管理方法等）特许给东道国独立的公司或个人使用，被特许人必须按照特许人的政策和方法经营，并支付费用。,特殊性的具体表现,许可者不仅向被许可者转让技术和商誉等无形资产的使用权，而且向被许可者提供产品的一部分原料或配件；许可者向被许可者提供管理和营销方面的咨询服务；适合无专利的产
8、品。,案例：麦当劳的国际特许经营,麦当劳是美国一家经营快餐的公司，其食品质量标准、设备技术、营销和培训项目、运作系统、地点选择、技术以及供应系统等，一直被看作是全球的行业标准。目前，麦当劳在全球120多个国家或地区开设了近28000家餐厅，其中，美国本土有13000家。麦当劳的成功主要是善于运用特许经营方式，积极开拓国外市场。,国际特许经营的种类,1、商品商标型特许经营；2、经营模式型特许经营。3、转换型特许经营，是将现有的独立 业务转换成特许经营单位。4、分支特许经营，增加公司的分支店数量。,国际特许经营的优点,为众多无专利产品提供了一条许可进入的渠道；特许进入比一般的许可进入容易找到国外合
9、作伙伴；,国际特许经营的优点,能保证特许者对被特许者具有一定的影响力或控制力；有利于建立和保持良好的国际合作关系；有利于特许者在国际市场建立自己独特而又统一的企业形象。,国际特许经营的缺点,不适合高新技术行业；（档次）运行成本比较高；（持续）更多的竞争对手。,第三节,投资进入战略,一、投资进入,是通过直接投资在国外生产和销售国际产品并由此进入东道国市场的方式。,投资进入的类型,二、独资进入,国际独资企业，就是国际营销者在国外独资投资并经营的企业。,独资进入的优点,可以保证国际营销这对企业经营管理的自主权，有效控制在东道国的生产和销售；可以保护国际营销者的技术和商业秘密；可以独立支配所得利润。,
10、独资进入的缺点,在东道国所遇到的民众心理和政治障碍比较大；政治风险较大；市场规模的扩大易受到限制。,三、合资进入,国际合资企业，就是国际营销者与当地投资者或厂商共同投资、共同经营、共担风险和共负盈亏的企业。,合资进入的优点,容易被东道国接受；政治风险小；能进入合资方所拥有的当地分销系统能利用当地合资方的专门技能,合资进入的缺点,控制权较弱，进而可能会对企业经营管理的效率有影响；难以保护双方的商业机密，从而削弱自身竞争优势；不能独享经营成果和独立支配利润；管理成本大；资产估价的准确性和合理性问题。,三、收购进入,收购进入就是国际营销者通过购买现有国外企业的全部或部分所有权进入东道国。,收购进入的
11、优点,可以使国际营销者迅速进入目标市场；投资较小；可以迅速扩大产品种类和进入新的领域；较快地在当地形成竞争力。,收购进入的缺点,对收购的企业估价难；对其地理位置和生产规模已经定死，缺少进行灵活经营的余地；需要一个较长的磨合期。,投资进入的优点,有利于国际营销企业在东道国市场全面地发挥自己的竞争优势；可以避开东道国关税或非关税贸易壁垒；可以达到更大的营销规模；节省运营成本；对东道国市场形成更大的影响力或控制力。,投资进入的缺点,启动成本高；风险比较大；东道国外资政策的多边性和同投资国的社会文化环境的差异性，也会带来投资风险；,案例：两个公司两种战略,拍立得公司和柯达公司在俄罗斯采取了不同的战略而
12、且都取得了成功。拍立得之所以拥有照相机市场的领导地位是因为进入市场早，而柯达控制了胶片市场归功于率先实施了特许专营计划。,案例：两个公司两种战略,拍立得是最先意识到俄罗斯市场潜力的大企业之一。1989年，他在莫斯科建立了一家合资企业。公司拥有当时俄罗斯消费者所需要的一切：拍立得造相机是新的、精巧的，一看就是舶来品，他们在被使用的同时，提供了一种廉价的在公众面前炫耀富有的方式。,案例：两个公司两种战略,超过95的销售额来自产品系列中最便宜的、零售价约为45美元的造相机。迅速得到的照片降低了摄影的神秘感，在前苏联时期，摄影被认为技术性太强，只有专门的爱好者才能从事。拍立得的销售额比所有其它简单照相
13、机的总和还高。,案例：两个公司两种战略,柯达与其说是卖商品，不如说是卖质量，即使在前苏联实行封闭政策时期，柯达的质量也是得到广泛承认的。柯达决定，进入俄罗斯的最佳方式是通过转让柯达小型快速冲印室特许经营权。它通过在Kommersant上做广告寻找首家被许可方，不需要经验，只需要5万美元就可以做到这一点。,案例：两个公司两种战略,柯达很快发现，小企业经营能赚钱，特别是那些与像柯达这样得世界著名企业有联系的经营活动更是如此。它起先在莫斯科搞了25家柯达快速冲印室。随着现代化冲印室的开设，顾客发现费力不多就能获得比拍立得的效果更好的照片。而且如果他们只扩印最好的一些底片的话，用柯达胶卷将更便宜。到1
14、996年底，全国有了350家柯达快速冲印室。,案例：两个公司两种战略,柯达特许专营的想法好就好在，把在俄罗斯开拓市场的风险和头痛的问题留给了被特许方。柯达仅仅出售设备、胶卷和化学品而做收渔利。许多有雄心的冲印室经营者发展成了地区分销商。一位前摄影师在乌拉尔北部的新兴城市开设了21家冲印室而荣获创业奖。柯达领先于主要竞争对手富士和阿克发，柯达成为胶卷/化学品的品牌之首。,第四节,国际战略联盟,一、国际战略联盟,国际战略联盟是两家或两家以上企业为了相互需要、分担风险并实现共同目的而建立的一种合作关系。,建立国际战略联盟的动机,迅速开拓新市场获得新技术提高生产效率降低营销成本寻求额外的资金来源,国际
15、战略联盟的前提,1、有一个共同的目标；2、一方劣势可以由另一方优势弥补；3、避免单独实现目标成本太高，时间太长或风险太大；4、把各自的优势联合起来能做成本来无法做成的事情。,案例：环球谷物公司（通用研磨与雀巢）,当通用研磨公司想在欧洲迅速崛起的谷物早餐市场占有一定份额，与雀巢联合创立环球谷物公司。欧洲人很关注健康，随着其早餐从鸡蛋、熏肉向谷物食品转变，欧洲的谷物食品市场预计有数亿美元。通用研磨公司的主要美国竞争对手Kellog，从1920年起就进入了欧洲，控制着大约一半的市场。,案例：环球谷物公司（通用研磨与雀巢）,对通用研磨公司来说，如果从头做起进入欧洲市场成本太高，虽然原料价格低廉，但谷物
16、食品加工是资金和营销密集型产业，销售额必须大到相当高时才能盈利。Kellogg也只是到最近才在欧洲获得厚利的。,案例：环球谷物公司（通用研磨与雀巢）,通用研磨公司若想通过自身实现目标，则需要建立一个生产基地，并需要大批销售人员。而且一个在当地尚不知名的企业不可能轻易突破Kellogg对超市的已有控制。出路就是与雀巢合资经营。雀巢拥有通用研磨公司所不具备的一切知名的商标、工厂、强大的分销体系。,案例：环球谷物公司（通用研磨与雀巢）,这项交易对双方都有利。通用研磨公司提供谷物加工技术，包括一些专有设备、成熟的产品和把产品推向市场的技巧。雀巢提供包装盒上的名称、零售渠道和生产能力。,案例：环球谷物公司（通用研磨与雀巢）,将来环球谷物公司还将开拓欧洲以外的市场，由于雀巢在亚洲、非洲和拉丁美洲是占支配地位的食品供应商，所以环球谷物公司在这些市场上将有竞争优势。,失败的案例及原因,导致失败的原因很多，但都与一个或多个合作者未能获得预期收益有关。-可能从来没有得到过好处；-不同的目标和管理风格可能引起了合作者的不满。,失败的案例及原因,1、Rubbermaid和荷兰化学公司之间战略联盟 两者在管理和战略问题上有分歧。2、福特和大众的拉美汽车联盟 联盟因为其中一方失去了价值而被解散,
