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1、集团公司管控方略,把握时机，顺势而为，构建现代大型企业集团管控体系全面应对管理挑战并不断赢得成功,2023/10/22,第2页,简介,王吉鹏 长期从事组织变革和企业文化实证研究与咨询实践。北京仁达方略管理咨询公司董事长。北京大学、人民大学客座教授，华北电力大学教授 著作：企业文化建设、集团管控等19部 服务企业：中国五矿、大庆油田、中国航油、长城资产、国家电网、华电国际、中华通信、蒙牛乳业、伊利股份、北京金融街、天桥投资、天鸿集团、泰康人寿、福临门、中国航天、中国铁路等。,2023/10/22,第3页,例如，组织发展的不同阶段常常遇到不同的问题，随着规模越大存在的问题也越多越复杂,2023/1
2、0/22,第4页,组织管控模式公司应采取何种管控模式？机构应如何设置、关键部门的职责和相互之间界面如何设置？哪些管理、业务流程对集团公司至关重要？国内外相关优秀企业在各关键管理、业务流程上的最佳作法如何？如何优化这些关键的管理、业务流程？在管理、业务流程中如何高效科学地划分各节点的责权管理，并符合集团特点？,人力资源 如何设置职位？关键职位的职责和责权如何设置？如何实现企业战略目标的有效分解和实现？如何建立以能力发展为目的的绩效管理平台？健全和丰富激励手段，从薪酬、培训、员工发展等各方面进行机制深化？,战略国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？其中，哪些战略模式或战略模式的某些方面可运用于中国
3、市场？中国企业应如何有计划、分步骤地实施适合自身特点的战略？,大型企业集团的成功变革经验的启示,2023/10/22,第5页,目 录,仁达方略对于集团管控所持的基本观点集团本部应该创造巨大的价值战略决定结构，管控模式的出发点是产业集群和产业政策集团管控的核心是责任和权利体系的界定仁达方略集团管控模式简要介绍,2023/10/22,第6页,集团总部必须能够为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极作用。,集团总部的价值所在及判断标准：各种经营业务在集团公司下比独立经营时绩效好；比置于其它集团之下更好；比股东通过其他投资渠道所能获得的更多,2023/10/22,第7页,每个层次的决
4、策权和经营重点应该有所不同,总部,战略经营单元,子公司,/,分支机构,集团发展战略,制定,/,决策,参与,经营策略,指导,制定,/,决策,参与,实施和具体决策,指导,决策,/,执行,各管理层次的决策权划分,2023/10/22,第8页,*集团：大分权型,集团”九管”：管依法经营、经营方向、国有资产、投 资、企业设立、经济效益、企业形象、党团建设、管经理。“对子公司六放”：生产经营权、人事权、财务权、机构设置权、干部任命权、分配权,2023/10/22,第9页,组织和机制变革的总体解决模型,基于上述仁达方略长期以来对企业集团的研究和咨询服务经验，仁达方略认为，企业应该在确认自身战略目标的基础上，
5、对组织管控模式、人力资源、企业文化三个要素进行整合，才能全面提升管理水平。这也是仁达方略对组织与机制变革的总体解决模型。,企业文化,2023/10/22,第10页,仁达方略认为，管控模式的选择要考虑多方面因素,发展阶段,管控模式,政策法规,行业特点,业务组合,经营者风格,企业规模,管理传统,公司战略,其它因素,企业文化,2023/10/22,第11页,仁达方略结合多年的管理实践与理论研究，研究出有关集团企业管控的科学体系,2023/10/22,第12页,集团功能定位,集团及下属企业的治理结构,组织结构设计,集团组织模式选择,论题一,论题二,论题三,论题四,我们将对这个方案体系进行简单介绍,集团
6、业绩管理体系,集团责权体系,集团的核心管理流程,2023/10/22,第13页,战略决定结构，结构传承战略,基 础 管 理 平 台,发展战略,组织架构,组织架构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现,2023/10/22,第14页,高,低,低,高,A的竞争能力和资源禀赋,在此基础上，企业应进一步构建清晰的业务组合,圆的大小代表企业各业务收入占总收入的相对比重,注释:,行业市场吸引力,举例,业务组合示意图,煤炭,煤化工,煤电,煤层气,港航运,煤机制造,其他业务,其他业务,2023/10/22,第15页,第二层面在人力、财力上进行有重点的战略
7、性投资，以培育和发展新的利润增长点、新业务,第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会,时间安排,第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流,通过构建健康有序的短、中、长期三阶段业务发展蓝图，在投资顺序和时间安排上有效平衡,在明确的业务组合下，集团还应对各业务进行优先顺序，以确定各业务的发展侧重点，在将有限的资源做出合理分配的同时，也搭建起持续增长的业务平台,煤炭（无烟煤）,煤电联营,煤化工,举例,2023/10/22,第16页,三种常见和主要的组织模式的比较,财务管理型,战略管理型,操作管理型,参与下属公司经营,高,低,高,业务相关多元化,集团提供几乎所有服务,注重协同效应或
8、经济效益,多个非相关的独立业务,财务管理型,战略管理型,操作管理型,业务特点,战略管理,业务介入,人事管理,业绩管理,资源及共享服务,监控关键的财务指标,以收购、投资/撤资决策为主，注重资本市场反应,基本不介入，强调财务绩效的实现,仅管理高层管理人员,无,二至三个甚至多个相互关联的业务,集团战略远景和方向以指导下属公司运作，审核下属公司战略并分配资源,管理战略方针和战略实施计划，以及中长期财务指标的实现,管理最高行政管理人员，制定和协调重要的人事政策,监控经营计划的关键举措实施及最终结果，监控关键的财务指标,单一或基本单一业务系统,具体战略制定和实施,具体经营决策和经营活动,管理具体的招聘、培
9、训、评级和薪酬等,详细审阅所有财务和经营表现,2023/10/22,第17页,三种不同模式下，集团对下属企业在以下四个核心管理流程的控制上，体现出不同的集分权程度,集权,战略计划,下属企业的战略计划只需要在集团总部备案,下属企业的战略计划必须通过集团总部的审批，方能有效，必要时，集团总部将对下属企业的战略规划过程进行指导,集团总部全面负责战略规划的制定下属企业只是具体执行,集团总部一般不干预下属企业具体的投资行为，只是提供下属企业需要的资金，并对下属企业的资本投资回报率进行监控,下属企业的重大投资需要通过集团总部的审批，同时集团对其资金使用进行严格的控制,集团总部为下属企业制定严格的财务目标，
10、并予以考核，但不参与具体的经营管理,集团总部为下属企业确定财务目标和重要经营目标，同时考核其财务和经营业绩；,制定详尽的经营计划、经营目标和财务目标，参与实际经营，并进行定期考核，,集团总部只对下属企业的一把手进行管理和考核,集团总部除了管理和控制下属企业的核心高管人员之外，也对下属企业骨干管理人员和关键技术人员进行适当的规划,集团制定统一的人力资源制度和流程，并监督下属企业执行,投资计划,经营预算计划,人力资源计划,财务管理型,战略管理型,操作管理型,集团总部全面负责投资计划的制定下属企业只是具体执行,分权,2023/10/22,第18页,集团一般对不同类型的业务采取不同的管理模式（暗含产业
11、集群概念）,运营者,战略性控制者,战略设计者,资金投资控制者,经营管理,战略控制,战略指导,投资控股,集团干预的程度,相互关联/整合的程度,同一业务系统,分立,共享技能,共享业务系统,2023/10/22,第19页,简言之，设立子公司的四大动机：1、锁定风险 2、税收筹划 3、融资便利 4、产权运作,设立子公司的三大弊端：1、多层纳税 2、代理成本与寻租现象 3、组织冲突（集权与分权）,2023/10/22,第20页,集团下属公司治理的核心问题之一，是如何通过对派出执行和非执行董事的管理，实现集团的管理意图,集团控股公司治理结构,股东会,监事会,董事会,总经理,随着集团下属板块企业改制的完成及
12、部分企业的成功上市，集团根据公司法及证券监管机构的要求，已初步建立了规范的治理结构控股公司治理面监的主要挑战，是从行政管理的方式转变为基于股权的管理，因此，下属公司治理的核心问题，是如何通过派出董事，实现集团的管理意图,在公司内部治理结构中，股东大会拥有最终控制权，董事会拥有实际控制权，经理拥有经营权，监事会拥有监督权。这四种权利既相互制约，又共同构成公司内部治理权。这种治理权力来源于以公司出资者所有产权为基础的委托代理关系，并且是公司法所确认的一种正式治理制度安排，它构成公司治理的基础。,核心功能,战略规划中心运营管理中心 营销 研发 采购/物流 销售网络投资管理中心公关宣传中心人力资源中心
13、,管理模式,功能和人员配置,集分权程度,分权,集权与分权相结合,集权,战略规划中心财务中心投资管理中心公关宣传中心人力资源中心审计中心+总部组织机构自身的管理,财务中心投资管理中心资本运作中心+总部组织机构自身的管理,基本功能,总部功能,+总部组织机构自身的管理,不同的管理模式下，集团总部的管理功能各不相同,集团总部通常具有的六大功能,战略管理 资产管理与投资 业绩管理 财务管理 人力资源规划 协调及共享服务,为集团制定战略方向和前景提供战略远景和方向以指导业务单位经营审核业务战略，分配各业务的资源审批子公司章程和重大决策方案制定购并/拆分业务方案提出及批准收购和撤资方案组织结构设计质询业务战
14、略和技术/经营的可行性,建立国有资产保值增值考核评价体系利用资本市场，开辟投融资渠道提高资产质量和盈利能力审批子公司注册资本的增减和股票、债券的发行方案建立合理的资本结构建立风险政策,监控下属公司经营计划的实现，监控下属公司主要经营举措及项目的经营业绩定期监控关键的财务、运作和方案指标,建立集团财务管理体系，建立健全集团公司和有关企业的财务、会计制度编制财务报告审批和监督子公司的重大筹资、投资、抵押和担保等审核全资子公司的财务制度和财务预决算提供内部银行功能,建立集团人力资源管理体系向控股和参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会、董事会成员建立集团派出产权代表和管理人员的选拔、培养、考核、激励
15、机制制定和协调重要的人力资源政策,协调下属单元之间的联系确保互相协同规模采购集中的品牌管理和控制重塑推广与集团战略相适应的企业文化集团信息系统规划处理集团外部关系,集团总部、各战略业务单元（二级子集团）、分子公司三个层次之间需要进行明确的管理功能界定,三个层次的管理功能界定,核心的管理功能,管理层次,集团总部,战略业务单元(子集团),子公司/分支机构,经营,战略,整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核,战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集
16、团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制,具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计,侧重点,2023/10/22,第24页,常见的集团组织机构,总裁,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,公司甲,公司乙,职能部室,2023/10/22,第25页,大型集团企业关键成功因素,成功的战略,高效的组织,有效的营运,3/4的集团企业战略失败是由于组织没有能力实施,缺乏清晰的战略,17%,其它,8%,组织结构与战略要求不匹配,40%,缺乏组织变革的能力,35%,组织设计对大型集团企业成功的启示,2023/10/22,第26页,对国有企业
17、组织结构变迁的研究和认识,仁达方略多年来始终致力于国有企业的管理实践研究，国有企业在现行组织结构方面还存在部分问题，主要表现为：（1）现行的组织结构不符合现代企业组织的运行模式。（2）组织不能成为战略的有效载体。（3）公司法人治理结构不健全。（4）部门设置分散，职能交叉，组织管理效率较低。（5）人力资源配置不尽合理,资本经营、战略研究部门力量薄弱。（6）集团总部、子公司职责分工不清，经营和管理职能并存。（7）事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。,2023/10/22,第27页,直线职能式,常见的组织结构类型,事业部制,控股公司制,2023/10/22,第28页
18、,事业部制中又有多种组织形式，一种是产品/服务组织结构,总经理,职能机构,职能机构,营业部,营业部,营业部,产品/服务A事业部,营业部,营业部,营业部,职能机构,职能机构,职能机构,职能机构,职能机构,职能机构,产品/服务B事业部,产品/服务C事业部,组织模式类型,2023/10/22,第29页,第四种是矩阵式组织结构,总 经 理,产品/服务A经理,产品/服务B经理,产品/服务C经理,地区2经理,地区1经理,地区3经理,组织模式类型,2023/10/22,第30页,目前部分大型企业集团仍采取直线职能式的组织结构，已不能适应业务发展的需要,2023/10/22,第31页,请讨论：该公司业务运行中
19、可能存在什么样的问题？,A市房地产公司,B市房地产公司,C市房地产公司,A彩印公司,*建材有限公司,*物业管理有限公司,B彩印公司,C彩印公司,B医药有限公司（零售）,A药业有限公司(生产),C医药有限公司（批发）,分子公司,总裁,副总裁,财务总监,财务部,会计部,总裁室,人力资源部,监察审计部,办公室,*（集团）有限公司组织结构图,举例：某多元化集团公司的组织结构及其带来的问题,2023/10/22,第32页,组织结构优化应遵循以下原则,2023/10/22,第33页,管理流程以清晰、高效和规范为原则,管理流程常见的问题缺乏清晰严谨的战略规划程序与战略实施流程，比如预算管理缺少严谨性，预算调
20、整过程过于随意缺乏系统的以战略为导向的集团业绩管理体系和科学的流程，难以科学评定分子公司的经营业绩。例如，一些国有大中型集团的考核主要是以职代会述职的方式进行（集团经理层、处级管理人员各级向职代会述职）财务管理流程混乱或空白，对资金的良好使用缺少有效的监督决策与议事规则缺失；或者虽然形成一些制度，但不够细化，缺乏良好的操作性总部与分公司权责界定不清，特别是子公司对外投资权限，缺乏明确的制度规定和程序，部分子公司投资权限过大，很多事项未及时向集团董事会申报，经营风险难以控制,2023/10/22,第34页,管 理 工 作 流 程 文 件,管 理 工 作 流 程 集 团、板 块 战 略 管 理 流
21、 程 和 战 略 调 整 流 程 集 团、板 块 年 度 计 划 制 订、调 整、考 核 流 程 集 团、板 块 年 度 预 算、调 整 和 决 算 流 程 集 团、板 块 投 资 项 目 决 策 流 程 集 团、板 块 预 算 内、预 算 外 融 资 管 理 流 程 集 团、板 块 财 务、会 计 政 策 管 理 流 程 板 块 会 计 核 算 管 理 流 程 板 块 管 理 人 员 选 拔、任 命、考 核 管 理 流 程 子 公 司 外 贸 业 务 流 程客 户 管 理 流 程 客 户 信 用 评 估 标 准 和 评 估 流 程 价 格 决 策 管 理 流 程 销 售 合 同 管 理 流
22、程 供 应 商 评 价 标 准 和 评 估 流 程 采 购 价 格 管 理 流 程 采 购 合 同 管 理 流 程 供 应 商 管 理 流 程 采 购 货 物 验 收、检 验 制 度、入 库、出 库 管 理 流 程 运 输 公 司 评 价 标 准 和 评 估 管 理 流 程 制 单 管 理 规 范 流 程 采 购 付 款 和 销 售 回 款 管 理 流 程 部 门、业 务 员 考 核 管 理 流 程,2023/10/22,第35页,流程名称：资金计划管理流程流程编号：2.2.3 流程拥有者：财务部,部门,根据需要,各部门,部门经理审核实际的资金使用需求是否在预算计划内？,是,各部门按实际需求编
23、制的用款申请,财务部,决策层,开始,否,部门经理对需求进行审核,通过,不通过,部门总监,根据权限的要求进行审批,根据权限的要求进行审批,通过,不通过,通过,不通过,申请对超计划的特批或修改预算,审核批准手续,票据是否齐全,审核预算,资金划拨,管理银行与公司间帐户关系,根据公司资金状况，分析筹资、投资机会,对某些筹资、投资机会进行可行性分析,接受资金/管理资金并平衡/调拨资金,制作资金管理报表,报公司决策层,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,2023/10/22,第36页,成果示例,2023/10/22,第37页,责权体系是指在建立公司既定的发展战略、组织结构、业
24、务流程的基础上，公司就其各项活动参与者的责任和权力 的界定划分所形成的管理体系。公司将据此组织管理。因此，责权管理体系与公司的战略目标、法人治理结构、组织结构、业务流程紧密相连，同时构成集团公司组织管控体系,是实现集团公司总部与业务单元集权与分权相统一的有效手段。,管理权限按照参与管理程度的高低，可以分为知情权、建议权、审核权和决策权四种，其行使方式一般为：知情权：备案、通报、查询、参会等 建议权：提议、提案、推荐等 审核权：审查、核对、审议、会签等 决策权：决定、批准、裁决、否决等,权威 性,审 核,决 策,知 情,建 议,参 与 程 度,高,低,低,高,责权体系划分矩阵,3,1,4,2,责
25、权体系概述,2023/10/22,第38页,责权划分的原则,在总部和板块/事业部/二级公司之间的责权划分原则是“统一领导、统一政策、分散经营”。高层领导：摆脱日常事务，集中于公司发展战略、组织建设和投融资等重大决策 总部职能部门：协助领导制定发展战略，统一负责公司的对外投资和融资，对下属公司实施监管并为之提供集中服务 板块事业部/二级公司董事会：依据总部的发展战略和管理规范，研究制定各自的经营战略，聘任总经理，审批年度预算，监督企业运营 二级公司管理层：依据公司总部和董事会的发展战略，独立经营，积极发展提高 效益。,2023/10/22,第39页,总部的职责,构建并保持具很强影响力的管理总部，
26、其关键职责：制订集团总体战略和审定各业务单位的战略方针 积极制订经营组合战略，优化经营组合的业绩开拓新的业务领域 统一配置资金包括资金调度、融资及融资担保 子公司高级管理人员的任免和中层管理人员的选拔推荐 制订人力资源发展计划和政策，吸收并保证有潜力的员工得到最好发展 保证公司部门和业务单位财务的充分透明度 集中提供法律、税务等咨询服务 统一公司整体的信息政策、信息系统、信息报告规范和信息资源管理,2023/10/22,第40页,板块事业部/董事会的职责,依据集团制订的未来发展战略，制订板块子公司的经营战略，并负责自己板块的业务经营，目标是：追求板块业务利润的最大化 扩大市场占有率 提高板块的
27、市场竞争力 提高板块的盈利能力 板块业务范围内的经营组合调整二级公司重大事项由子公司董事会决策，或由董事会先委托总部职能机构进行研究、预审，并提供决策建议。由董事会决策的预案或重大事项需报告公司总部审核。,2023/10/22,第41页,根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则,业务单元自行决定,报总部备案,报总部审批,总部制定与推行,总部权限,低,高,业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施,业务单元负责相应业务的计划和预算的制定，并在年初/计划制定完成后报总部总部在年初/计划提出时审批相应的计划和预算在计划和预算内，业务单元自行决定日常的执行工作超出计划和预算的
28、部分，需报总部审批,业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施同时对于相应的计划、工作文件和结果档案，通知总部相应部门并在该部门备案,总部负责相应的政策调研、制定、与业务单元讨论、报批工作总部以文件下发的形式推行相应的政策和规程，业务单元负责执行总部对执行情况进行监督,业务单元权限,高,低,2023/10/22,第42页,总 部 职 能 部 门 责 权 文 件,总 部 部 门 职 责按 总 公 司 战 略 对 总 部 职 能 部 门 的 定 位，明 确 界 定 职 能 部 门 的 责 权。明 确 职 能 部 门 的 在 公 司 各 项 决 策 中 的 参 谋 责 权，并
29、 在 决 策 流 程 中 加 以 界 定。明 确 职 能 部 门 对 子 公 司 以 提 供 服 务 方 式 进 行 指 导，而 非 行 政 命 令 方 式。对 股 份 公 司 主 要 以 董 事 会 中 委 派 董 事 的 方 式 为 其 提 供 指 导，对 有 限 责 任 公 司 主 要 以 接 受 董 事 会 委 托 的 方 式 为 其 提 供 参 谋 服 务。明 确 职 能 部 门 对 子 公 司 主 要 是 制 订 各 项 政 策，不 是 直 接 参 与 管 理。岗 位 说 明 书 在 母 子 公 司 对 总 部 部 门 职 责 认 识 达 成 一 致 的 前 提 下，建 立 精 干
30、、高 效 的 总 部 职 能 机 构。依 据 部 门 职 能 明 确 界 定 各 部 门 的 岗 位 职 责。编 制 规 范 的 岗 位 说 明 书，包 括 相 应 素 质 要 求。确 定 岗 位 编 制。招 聘 工 作 人 员。,2023/10/22,第43页,子 公 司 责 权 文 件,制 订 子 公 司 董 事 会 条 例 规 范 子 公 司 董 事 会 工 作，设 置 投 资 部 为 董 事 会 的 归 口 管 理 机 构 界 定 子 公 司 董 事 会 的 工 作 职 责 制 订 董 事 会 的 议 事 规 则 确 定 董 事 的 任 职 资 格 确 定 董 事 会 的 成 员 构 成 确 定 董 事 会 日 常 事 务 的 管 理 规 则 明 确 董 事 会、董 事 的 业 绩 考 核 制 订 子 公 司 总 经 理 工 作 条 例 规 范 子 公 司 董 事 会 和 总 经 理 的 工 作 分 工 界 定 子 公 司 总 经 理 的 工 作 职 责 规 范 总 经 理 的 选 拔、任 命 程 序 制 订 总 经 理 的 报 告 制 度制 订 总 经 理 的 业 绩 考 核 和 报 酬 制 度,
