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1、领 导,领 导,A.领导的意义与效能B.特质理论C.行为理论1.Ohio State研究2.Univ.of Michigan研究 3.管理方格D.权变理论与模型1.Fiedler 权变模型.认知理论2.Hersey 与 Blanchard 情境理论3.领导与部属交换理论4.路径目标理论5.领导参与模型E.晚进理论1.领导归因理论2.魅力领导理论3.交易式与转换式领导F.相关议题1.权能赋予2.追随 VS.领导,丘吉尔：最辉煌的时刻,丘吉尔：最辉煌的时刻,领 导 效 能,1.工作绩效成功地达成目标之程度,2.追随者的态度,3.追随者或外界观察者认知群体过程之质量,4.评量者本身之目标及价值观,领
2、 导 的 意 义,特 质 理 论,行 为 理 论,资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。,编舞家乔治巴兰辛(George Balanchine)的故事,巴兰辛喜欢为他的每个舞者选出适合他们个人的香水送给他们，他是如此的了解他们，而得以直觉知道谁适合什么香水。其实香水与舞者的服装、造型无关，只属于编舞者与舞者间的对话。当然，如此一来，编舞者也可以不问就知道谁来练舞了，巴兰辛能够看透每个人的性格，选出最适合的香水。另外，一个小故事，1934年，巴兰辛正在编一支十夜曲的芭蕾，这首曲子是为小朋友而做的，一天，当舞曲结束后，所有小女孩都冲下舞台，有一个小女孩不小心
3、跌倒并哭了，于是巴兰辛请钢琴师继续弹奏曲子，并且把这段小插曲编进舞蹈中。另有一天，有一个小女孩迟到，巴兰辛也把它编进舞曲中。巴兰辛承认真实世界中存在小错误，并使得这些错误成为成功的一部份。,Fiedler权变模型,LPC量表（Least Preferred Co-worker）,费德勒模式的发现,资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。,计算你的LPC分数,首先请你想出一个和你在工作上相处最差的同事。可以是现在的同事，也可以是过去的同事。这个人不见得是你最讨厌的人，但你们确实在工作上常常有过相当不愉快的经验。想清楚之后，开始以下列的测量尺度来评估此人，你可
4、以在每个成对的形容词中决定一个最恰当的位置，然后打一个“”，代表你对他（她）的看法。,资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。,计算你的LPC分数,讨人喜欢 不讨人喜欢 8 7 6 5 4 3 2 1友善的 不友善的8 7 6 5 4 3 2 1拒绝别人 接受别人1 2 3 4 5 6 7 8乐于助人 拒人千里8 7 6 5 4 3 2 1不具热诚 热诚的1 2 3 4 5 6 7 8紧张的 轻松的1 2 3 4 5 6 7 8疏远的 亲切的1 2 3 4 5 6 7 8冷酷的 温暖的1 2 3 4 5 6 7 8,资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1
5、994，组织行为学，6th，华泰出版。,计算你的LPC分数,合作的 不合作的8 7 6 5 4 3 2 1支持别人 具有敌意8 7 6 5 4 3 2 1无聊乏味 有趣的1 2 3 4 5 6 7 8爱争辩 和睦的1 2 3 4 5 6 7 8有自信 犹豫不决8 7 6 5 4 3 2 1有效率 缺乏效率8 7 6 5 4 3 2 1悲观的 乐观的1 2 3 4 5 6 7 8开放的 防卫的8 7 6 5 4 3 2 1,资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。,计算你的LPC分数,认 知 资 源 理 论,Hersey与Blanchard情境理论,部属心智
6、预备（Readiness）,情境领导模式,资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。,领导部属交换模式(LMX),路 径 目 标 理 论,路径目标理论,资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。,路径目标理论的假设,Vroom-Yetton-Jago领导模型,资料来源：Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,The New Ledership:Managing Participation in Organizations,Englewood Cliffs,NJ:Prentice Hall,pp.111-112.,
7、Vroom-Yetton-Jago领导模型,资料来源：Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,The New Ledership:Managing Participation in Organizations,Englewood Cliffs,NJ:Prentice Hall,pp.111-112.,修正后之领导者参与模式的情境变量,资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。,资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。,修正后之领导者参与模式的情境变量(续),资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行
8、为学，6th，华泰出版。,修正后之领导者参与模式的情境变量(续),资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。,修正后之领导者参与模式的情境变量(续),魅力型领导者的主要特征,魅 力 领 导 理 论,1.自信。他们对自己的判断力和能力有完全的信心。,2.愿景。亦即理想化的目标，使未来比现况更好。若理想化的目标与现况的差距愈大，跟随者愈可能将非凡的远景归因于领导者。,3.有清晰表达该愿景的能力。他们能澄清该理想，并以他人能懂字眼说明该理想。这显示了跟随者需要了解远景，然后以其为动机。,4.对理想坚信不疑。魅力型领导者被认为为了达成理想目标，他(她)会强烈地承诺、
9、愿意冒高度风险、付出高昂的代价，及牺牲自我。,5.行为不落俗套。有领袖气质者会从事一些被认为新奇、非传统、反对规范的行为。当其成功时，这些行为会引起跟随者的惊讶与赞叹。,6.被认为是改革的代言人。魅力型领导者被认为是激进改革的代理人，而非保守的现状维持者。,7.对环境的敏锐度。这些领导者能对环境所限制和改革所需之资源予以实际的评估。,魅力型领导者的主要特征,资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。,交易式与转换式领导,交易式和转换式领导者之特征,资料来源：Bass,B.M.,1990,From Transactional to Transformation
10、al Leadership:Learning to Share the Vision,Organizational Dynamics,p.20,American Management Association,New York.,有效追随者的特质,正面的期待另一方的行为或决策不会有投机的行动。,信 任 的 意 义,信 任 的 构 面,阻碍基准信任(Deterrence-based Trust)基于害怕报复,信 任 的 类 型,知识基准信任(Knowledge-based Trust)基于过去互动的行为预期,认同基准信任(Identification-based Trust)基于了解对方的意图与欣
11、赏对方的希冀,教练指导原则,激励理论,激励理论,何谓激励？,激励作用的过程,资料来源：Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,6th,Prentice Hall Inc,1992,X理论与Y理论,激励-保健理论,需求理论的比较,TAT练习计分标准(一),以下是计分标准：成就需求是指下列几项在故事中出现：1.故事提到卓越的标准，故事人物希望在竞赛中获胜，并且有达成目标的涉入。2.故事人物是有独特的成就，例如：艺术创作。3.故事人物拥有长程目标。,TAT练习计分标准(二),权力需求是指下列几项在故事中出现：故事人物的行为展现他们的权力，例如：攻击他人
12、、威胁、责备、犯罪等。故事描述有关于某人提供帮助、支持、建议、支持给另一人。故事描述某人试图控制别人。故事人物试图说服或影响他人：与人争论，而且并非希望达成共识或了解。故事人物试图要让别人对他有较佳的印象。故事人物的行动带来对方强烈的正向或负向的情绪，例如：快乐、敬畏、害怕、尊敬、嫉妒等。,TAT练习计分标准(三),亲和需求是指下列几项在故事中出现：故事人物关心到建立维系与另一人的正向情感关系，例如：朋友友谊。夫妻关系、亲子关系的计分必须是提到正向质量的关系。故事描述某人喜欢或被另一人所喜欢，或是原本的关系被破坏所带来的难过、受伤。故事提及亲和活动，例如：聚餐、重逢、团圆、团聚等活动。,TAT
13、练习计分表,三需求理论,成就需求(Need for Achievement)权力需求(Need for Power)亲和需求(Need for Affiliation),高成就需求者与工作的搭配,认知评价理论,奖酬失败的原因,1.金钱并非激励因子，无法提高满意度。2.造成反效果，员工产生抗拒、防卫心态。3.员工间的友谊是牺牲者。4.有时忽略背后真正的原因。5.有时削弱风险倾向（risk-taking）。6.有时削弱乐趣（interest）。,目标设定理论,目标管理,公平理论,公平,资料来源：Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,6th,Pren
14、tice Hall Inc,1992,不公平的反应,薪酬不公平的影响,期望理论(一),期望理论(二),1.努力-绩效的关系2.绩效-酬偿的关系3.酬偿-目标的关系,资料来源：Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,9th,Prentice Hall Inc,2001,变动薪给制(Variable Pay Programs),员工薪给的一部分是根据组织个人的绩效。按件计酬(Piece-rate Pay Plans)利润分享(Profit Sharing Plans)技能基准薪给(Skill-based Pay Plans),弹性福利制(Flexib
15、le Benefits),员工根据自己的需求选择福利项目的组合。,绩效之影响模式,资料来源：Adapted form M.Blumberg and C.D.Pringle,“The Missing Opportunity in Organiztional Research:Some Implications for a Theory of Work,Performance.”Academy of Management Review,October 1982,p.565.,近代激励理论的整合,资料来源：Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,6th
16、,Prentice Hall Inc,1992,沟 通,沟通,沟通的意义、特性与功能,沟 通 过 程,资料来源：Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,6th,Prentice Hall Inc,1992,传媒丰富性(medias richness)信息的传递数量以及促进了解的程度,沟通过程,杂音(Noise)沟通过程的干扰,组 织 沟 通 的 方 向 性,三种常见的小团体网络,资料来源：Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior”,6th,Prentice Hall Inc,1992,沟 通 网 路 的
17、 种 类,非语言沟通讯息的影响,资料来源：不用开口的沟通/投影片3(p.3),重复(Repeating)矛盾(Contradicting)替代(Substituting)互补(Complementing)强调(Accenting),非口语沟通的功能,声调变化练习,1.这不完全是我的错。(可能有其它的事是我的错。),2.这不完全是我的错。(只有部份是我的错。),3.这不完全是我的错。(我没有过错，该怪罪的是别人。),4.这不完全是我的错。(虽然我应分担小小的责任，但你不能责怪于我。),资料来源：不用开口的沟通/投影片5(p.9),小团体网络和有效性的标准,资料来源：Stephen P.Robbi
18、ns,“Organizational Behavior”,6th,Prentice Hall Inc,1992,有 效 沟 通 的 要 素,信任对方，愿意做自我坦诚，此时此的感受,避免作评价，站在对方立场着想,避免我逮到你了！，假如不是因为你！,开放心胸，避免是的可是及抹煞观念看法,对别人正向关怀，彼此尊重,有效沟通应避免(一),批评,论断或挑剔对方，如“你的毛病是”、“你又错了”,标签,给对方一些绰号或形容，如“你真笨”、“马屁精”,诊断,侦察和分析对方，如“我发现你的毛病在”,评价,以自己的价值观来支配或控制对方，如“你表现还不错”、“我可以做得更好”,命令,强迫或迫使他人做事，如“你最好
19、照我的话去做”,威胁,警告或恐吓对方，如“如果你，我将（如何处罚）”,有效沟通应避免(二),教训,说教或训诫对方，如“你不应该”、“你必须”,过多或不适当的问题,连续的问句或质问,劝告,以自己片断的了解或主观的经验给对方意见,转移,如“说到我的经验是”,争辩,找理由与对方争论或加强解释，有时是合理化的防卫,保证,安慰对方，但对实际问题却无帮助,沟 通 障 碍,倾 听 技 巧（一）,倾 听 技 巧（二）,评核(Evaluation)发展(Development)360度回馈,绩效管理,人际知觉练习（一）,人际知觉练习（二）,人际知觉练习（三）,周哈理窗(The Johari Window),周哈理窗讨论,
