工作分析理论与应用1.ppt

《工作分析理论与应用1.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工作分析理论与应用1.ppt（197页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、工作分析理论与应用,私立华联学院(继续教育学院)人力资源管理专业自考科目主讲:刘海凤,第一章 工作分析概述,第一节 工作分析的原则与内容(重点)第二节 工作分析的意义(难点)第三节 工作分析的产生与发展,第一节 工作分析的原则与内容,一、工作分析的概念 指将企业中所有的工作，按其性质（如任务的繁简难易程度，责任大小，所需的资格条件等）进行分析比较，制定出工作说明书等人事管理文件，并根据一定的标准和程序进行归类，以作为招聘，考核，培训，晋升，确定报酬的基本依据。工作分析是人力资源管理的基础工作，是人力资源管理科学化，规范化的前提和基础。,任务:是实现某一特定的所从事的具体活动.职责:职责是由一名

2、员工承担的各项任务组成的工作活动.岗位:是在一定的时间内,企业中由特定人员所承当的一项或多项任务职责的集合.工作:是一组主要的职责相近的岗位的集合.职业:职业是指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的工作.,二、工作分析的原则系统原则 要素、结构、功能发展战略、组织结构设计、职能分解、岗位设置和工作分析能级原则 岗位功能等级（高低）工作性质、任务繁简难易、承担责任大小、劳动强度标准化原则 标准化对象工作分析的内容、方法、程序、因素、指标、人事管理文件最优化原则 最优化对象工作分析的方法、程序、岗位设置、岗位职责的分配企业资源,三、工作分析的内容工作职责分析工作流程分析工作权限分析工作关系分析工

3、作环境条件分析任职资格条件分析,四、工作分析的项目工作分析的目的工作分析的项目一般包括：工作岗位名称、工作岗位数量、工作部门、工作任务、工作职责、知识、技能、经验、教育与培训、所使用的机器设备、与其他工作的关系、体能要求、工作环境、工作人员特性、工作时间等。,第二节 工作分析的意义,一、工作分析是企业人力资源管理的基础使人力资源规划更为准确；使工作职责更为明确；使工作设计更为合理；使人员招聘更为顺畅；使薪酬体系更为公平；使绩效考核更为客观；使员工培训更为有效。,与定编定员管理；与任职资格确定；与职业生涯规划；与人力资源规划；与员工招聘；,二、工作分析在人力资源管理中的应用,与员工培训；与绩效考

4、核；与薪酬管理；与员工调动安置；与劳动安全。,第三节 工作分析的产生与发展,一、工作分析的起源苏格拉底个体差异性要求人岗匹配狄德罗编著百科全书，提供经验,二、工作分析的早期发展定性描述泰勒“科学管理之父”科学管理原理（标准化：方法、工具、时间、工作量）吉尔布雷斯夫妇动作分解以提高效率闵斯特伯格“工业心理学之父”工作要求与甄选的系统研究斯考特心理学角度办事能力等个性特征在军队的应用,巴鲁斯问卷调查“工薪等级”法案摩里斯威斯利工作能力的指标体系（能力、能量消耗速度）其他就业指导词典、岗位编码表、职业大辞典美国劳工部工作分析模式（why、what、how、skill）,三、工作分析的近期发展（结构化

5、、定量化）赛迪范“职能职业分类计划”麦考密克“工作分析问卷”任务清单法工作要素法 注意：最常见的工作分析技术系统方法（共14项）要熟悉,四、工作分析在中国的发展职业选择、职业心理测验借鉴苏联经验工时定额标准、8级工资制、计件工资制纺织业实行一岗一薪的岗位工资制文革后岗位责任制、职务分析和测评,第二章 工作分析方法,第一节 传统工作分析方法第二节 工作导向型工作分析方法第三节 人员导向型工作分析方法,第一节 传统工作分析方法,传统工作分析方法主要有面谈法、问卷法、关键事件法、观察法、工作日志法、主管人员分析法、资料分析法、能力要求法等。,（一）面谈法1、含义：指通过与岗位任职者进行面对面的交谈而

6、收集工作信息的一种方法。2、注意问题：（1）面谈法的成功关键在于面谈者之间的坦诚与信任；（2）为了提高面谈的效率必须与主管领导密切配合，找出最了解工作内容和最能客观描述自己职责的员工；（3）面谈的场地环境要适合面谈；,（4）必须尽快和被询问者建立融洽的感情沟通和交流；（5）面谈前应拟订一份详细的提问提纲；（6）在面谈中应把握好提问的技巧；（7）如果被询问者的工作职责较多，则应要求其将各种职责分别列出，并按重要程度进行顺序排列；（8）面谈结束后，要将收集到的信息资料请任职者及其主管浏览核对一遍，并有针对性地做出适当的修改与补充。,（二）问卷法1、含义：让有关人员以书面形式回答有关工作岗位问题的工

7、作分析方法。2、优点：（1）可以在短时间内收集众多岗位信息资料；（2）可以在生产和工作时间之外填写；（3）调查范围广；（4）相对而言，它更适用于收集管理岗位的信息。,3、缺点（1）问卷编制的技术要求较高，其设计难度较大、成本费用较高；（2）不同任职者因对问卷中同样问题理解的差异会产生信息资料的偏差；（3）问卷的回收率通常偏低；（4）只适宜于有文字理解能力并有一定书面表达能力的人群。4、形式：一般有三种：开放式、封闭式、混合式,5、注意点：（1）要根据工作分析的目的确定需要获得的岗位信息，将要收集的信息转换为问卷中的具体问题；（2）问卷应有针对性，语言应清晰、简洁、易懂，必要时可附加说明；（3）

8、问卷的具体项目可根据需要进行调整，内容可简可繁。（4）易于回答的问题放在前面，而难以回答的开放式问题放在后面；（5）问题的排列要有一定的逻辑次序，如按时间先后、按从外部到内部、按从上级到下级等顺序排列；（6）采用不同形式提问，有助于引起回答者的兴趣。,（三）关键事件法1、含义：在大量收集工作信息的基础上，详细记录其中的关键事件，进而分析出岗位特征及要求的方法。2、核心：通过关键事件行为与任务信息来描述具体工作活动。3、应用范围：由于关键事件能有效提供任务行为的范例，因而在培训需求确定与绩效评估方面应用较为广泛。,4、实施步骤（1）明确编写关键事件的标准（STAR）（2）选择取得关键事件的方法

9、工作会议 非工作会议形式（访谈、调查问卷）（3）编辑关键事件,（四）观察法1、含义：指工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象的作业活动进行观察，收集、记录有关工作信息，并进行分析和归纳总结的方法。2、种类：（1）直接观察法（2）阶段观察法（3）工作表演法,（五）工作日志法1、含义：又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，实现工作分析目的的一种方法。2、优点：信息可靠性高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，对复杂性工作的比较有效，所需费用也比较少。,3、缺点：将注意力集中于活动过程而不是结果，任职者要对自己的工作情况

10、与要求非常清楚，只适用于工作周期较短、工作状态稳定的岗位，整理、归纳信息的工作量大，需要对记录分析结果进行必要的检查以减小误差。4、填写要求：（1）工作日志要随身携带，每天按工作活动发生的顺序及时填写；（2）要严格按照表格要求进行填写，不要有遗漏，以保证信息的完整性；（3）要认真填写有关工作情况，提供真实的信息。,（六）主管人员分析法 含义：由主管人员在日常工作中记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求的一种方法。（七）资料分析法1、含义：在现有资料的基础上对每个工作岗位的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等进行初步分析，为进一步调查、分析奠定基础。2、优点：分析成本低、工作效率较高3、缺

11、点：收集到的信息不够全面,（八）能力要求分析法1、含义：通过对基础能力描述来反映岗位工作技能要求的方法。2、适用范围：通过能力要求法来确定不同工作岗位的任职资格，有助于将更胜任的人选聘用到工作岗位上来。,改错,工作岗位分析的方法很多，且各有利弊，在实际运用中，应该根据岗位的不同特点，有针对性地选择一种或几种方法。例如，对生产流水线上的操作岗位进行岗位分析，宜采用面谈法；对管理人员进行岗位分析，宜采用观察法；对超市收银员进行岗位分析，宜采用问卷调查法；对技术部经理进行岗位分析，宜采用工作实践法；对监控性或职守性岗位进行岗位分析，宜采用工作日志法；对短期内可以掌握的工作进行岗位分析，宜采用典型事件

12、法。请指出上述描述中存在的五处错误，并予以改正。,前序1：工作分析系统,工作导向型工作分析系统 侧重于分析提供产品和服务所需要的任务和行为，把工作分析的目的直接对准工作目标、任务和其他有关工作实质性特征的事项以工作本身作为工作分析的出发点和落脚点。,人员导向型工作分析系统 强调成功完成工作任务和行为所需的个体工作者的知识、经验、技能、能力、天赋和性格特征等，以任职者为工作分析的出发点通过了解任职者的潜质、能力和执行工作中表现出来的特征来了解工作。,前序2：工作分析系统,工作导向型工作分析技术职能工作分析法任务清单分析系统管理人员职务描述问卷海氏计划工作信息模型系统职业分析清单法,人员导向型工作

13、分析技术工作要素法临界特质分析系统工作分析问卷体能分析法工作要素清单法,第二节 工作导向型工作分析技术,（一）职能分析法1、含义：由美国劳工部所属的美国培训与就业服务机构开发的，用于描述工作中的人、数据资料及物品的特性，并在此基础上编写工作描述、工作说明书和工作规范的一种方法。,2、定位：它既是界定任职者活动的概念性系统，也是衡量任职者活动水平的一种方法。3、框架：（1）完成什么与该做什么任务描述；（2）工作者的职能3种职能；（3）完整意义上的工作者3种技能；（4）工作系统3部分。4、应用核心：工作者应发挥的职能,（二）任务清单分析系统1、构成：（1）用于收集工作信息一套系统方法、技术；（2）

14、处理工作信息的计算机应用程序软件。2、定性：一种高度结构化的调查问卷（1）背景信息传记性问题&清单性问题（2）任务清单任务、标准（4）、对象（2）,3、优点：信度高；效度高；成本低；难度小；操作性强4、缺点：任务划分不明确；使用范围小（周期短、内容稳定）；工作量大；受近期影响大，忽略其他要务。5、应用：规划、招聘、绩效、薪酬、培训、工作设计满意度调查、培训课程设置、任职资格确定评估某些岗位的学习难度,（三）管理人员职务描述问卷1、适用范围：专门针对管理人员而设计的工作分析系统。2、优点：（1）针对管理岗位；（2）指明培训方向，提供评估管理工作的依据；（3）管理工作的分类和确定管理职业发展路径；

15、（4）薪酬设计、选拔程序以及确定绩效考核指标。3、缺点：（1）复杂&不全面；（2）成本较高，投入较大。,4、内容一般信息被分析岗位&相关岗位&管理的下属；决策背景（复杂）&活动（重要行为）；计划与组织战略计划的制定与执行；行政管理公文管理；控制项目、财务、产品及其他；监督下属咨询与创新技术性专家；联系内&外，确定对象和目的；协作矩形组织或团队；表现力营销、谈判、广告宣传；监控商业指标高级经理人；综合评定前10项的时间比重和重要程度；,知识技能与能力包含培训组织结构图上下级和同级薪酬确定；评价质量、难易、时间、内容比例、重要活动的涉及度5、应用确定培训需求；建立工作族；完善报酬体系；设计甄选程序

16、；确定绩效评价模式。,（四）海氏计划1、定位：分析管理性工作的方法2、适用：管理工作的开展、人员安置和招募、工作评价、绩效管理与组织分析等3、访谈对象：工作分析专家&任职者4、收集信息：目标；衡量标准；岗位的性质和范围（核心）；责任目标。内容：适合度、辅助机构、一般性质、特性、控制&自由度,（五）工作信息模型系统1、设计目的：收集有关工作的信息2、实施者：任职者或管理人员或二者共同3、优点：标准化；缺点：对于白领工作有限4、收集信息：职责、工具、知识、责任、条件。（六）职位分析清单技术1、特性：将以工作为中心的要素和以人为中心的要素结合在一起，其中包含工作目标2、适用：在评价培训需求方面有效3

17、、分等标准：重要性、发生的事件、应用性。,第三节人员导向型工作分析方法,（一）工作要素法1、开发机构：美国人事管理事务处 目的：确定行为 主体：主题专家组（专家级任职者&任职者上级）对象：某一类具有相似特征的工作 定位：开放式人员导向型工作分析系统。,2、涉及要素：知识、技能、能力、工作习惯、个性特点3、操作程序：提出工作要素提出者？选择标准？要素？评估工作要素要素评估表；评价考虑因素（4方面）解释&描述评估结果最终工作要素及其下级子要素,（二）临界特质分析系统1、定位：以个人特质为导向2、技术构成：临界特质分析（核心）工作要求与任务分析 技术能力分析 注意：前两项分析的一致率为853、临界特

18、质分析第一步：选择并明确被分析的工作方法：职业矩阵（二维指标？）主体：直接主管、其他主题专家组成员、任职者评价对象：个人特质评价内容：等级、相关性、实用性,4、工作要求与任务分析分析对象：工作本身主体：任职者程序：收集信息设计工作描述问卷问卷填写问卷分析工作描述的初步结果比较（85一致性）,5、技术能力分析适用：对技术知识和技能有重要要求的工作区分：知识通过学习获取 技能通过实践获取程序：收集资料问卷设计问卷填写问卷分析确定最低要求确定培训需求要素形成技术能力说明书,（三）工作分析问卷1、定位：以人为中心的，人员倾向型的2、收集6大类信息：信息来源、心理过程、工作输出、与他人联系、工作背景、其

19、他工作特征3、归入6个评价尺度：应用广度、工作的重要性、时间、发生的可能性、实用性、其他4、确定5方面的工作性质：沟通、决策、社会责任；活动的绩效；体力活动和相关的环境条件；驾驶车辆和操作设备；处理信息5、适用：工作分析；人员甄选；工作评价。,（四）体能分析法1、定位：分析工作对任职者身体素质的要求2、能力要素：精力、躯干力量、静力、爆发力、伸展弹性、动态弹性、整体平衡、忍耐力（8种）7分制尺度3、适用：与工作设计结合，进行有效的人员配备。（五）工作要素清单法1、设计：在职者2、要素评价：分3个等级3、优点：简便易行、成本低、答案标准化,第三章 工作分析的实施,第一节 工作分析前的准备工作第二

20、节 工作信息的收集第三节 工作信息的分析第四节 工作分析结果的形成,第一节 工作分析前的准备工作,一、阐明工作分析的必要性1、需要进行工作分析的情况组织环境变化组织结构调整；（1）高管变动工作重新界定；（2）业务变化工作流程变化；（3）招聘、绩效考核、培训、岗位评价（4、5、6、7）,2、工作分析的宣传解释工作内容高管必要性&支持；中管必要性&意义；普员目的和要求&配合。3、未宣传和动员的结果管理层不支持失败；成员不配合影响进度；成员不理解影响准确度和可信度。,二、明确工作分析的目的特定工作的如实描述；（1）工作说明书的编订；（2）工作设计与再设计；（3）工作任务、权责及工作关系；（6）招聘；

21、培训；薪酬；绩效（4、5、7、8）,三、选择适当的工作分析方法工作结构性：高？低？产业类型：传统？知识性？工作结果和过程特征：结果大量并一致，过程标准化？结果个性化，过程多样化？企业价值观：经济人？自我实现人？研究的对象：特定专业技术人员？,四、成立工作分析小组工作分析专业人员（内&外）优缺点主管人员优缺点任职者优缺点是否外聘专家需考虑：工作分析是否是经常性的；工作分析的成本；人才培养与工作效率；工作分析的信度；工作分析质量对企业的影响。,五、明确有关人员的角色（P94 表4-9）（一）高管人员的角色：阐述必要性和意义；发布政令、传递信息、指导过程；人员支持；建立时间框架；解决难题和冲突；持续

22、的有形和无形支持；审核、验收、认可并应用。,（二）中层管理人员的角色协作人力资源专家；必要时参加工作分析；与员工沟通；审核并认可初期结果。,（三）工作分析人员的角色选择信息收集的方法；收集信息并分析结果；提出解决方案；编制工作分析文件；工作小组内部的沟通、协调；参与工会谈判。,（四）员工的角色参与数据收集；参与工作说明书草案的制定；协助、监控工作分析的过程。（五）工会的角色支持资料的收集；参与工作分析和工作说明书的编制；参与审核与认可；代表员工利益谈判。,（六）工作分析顾问的角色管理者的顾问提出建议、制定计划、审核检查工作流程；工作分析人员的顾问具体建议；监控工作分析过程，确保进度；参与阶段性

23、工作。,第二节 工作信息的收集,一、工作信息收集的范围和内容目的范围与内容信息类型：工作活动；机器设备；工作条件；对任职者的要求。国外工作分析的内容：6W1H一般包含的信息：17项,二、工作信息的收集者（一）工作分析专家（内&外）聘请外部专家的优点：节省费用；客观&可信；经验丰富。聘请外部专家的缺点：工作地点分布广时，差旅&时间花费高；业务的不了解，影响进程；内部任职者的不配合，信息收集受限。,（二）工作任职者1、对工作任职者的挑选某岗位的工作任职者数量少？多？挑选条件：自愿；能力？；时间？2、优点：信息完整；大量任职者与同一岗位；对大量岗位信息的收集最有效率；3、缺点：报告意愿；需要培训；功

24、利目的（三）工作任职者的上级主管监控；检查&证明,三、工作信息的来源书面资料资料分析法（企业组织图、岗位配置图、工作流程图、原有的工作说明书）任职者报告面谈法、工作日志法同事的报告（结构化）问卷法直接的观察观察法顾客和用户,四、工作信息的收集方法选择有效方法需考虑的因素：工作分析的目的；分析岗位的不同特点；实际条件的限制。最常用的：（P16-28）面谈法、问卷法、观察法、工作日志法,第三节 工作信息的分析,1、目标的明确性；2、工作量的合理性；3、任务的饱和度；4、任务的难易程度；5、流程的合理性；6、对任职者的要求；7、责权利合理性；8、工作关系合理性；9、业绩衡量标准；10、对任职者的危害

25、和可能带来的危险程度。,第四节 工作分析结果的形成,一、审查和确认工作信息负责人：工作任职者&任职者的上级主管二、形成工作说明书1、草拟工作描述和工作规范；2、对比；3、对比结果决定是否再调查；4、修订；5、若需要则多次调查并修订；6、形成；7、合并形成工作说明书；8、应用并反馈；9、总结评估并存档。,第四章 工作分析的结果（范例参考）,第一节 工作描述岗位主要基础第二节 工作规范员工辅助第三节 工作说明书=工作描述+工作规范,第一节 工作描述,一、工作描述的含义及应用1、含义：工作描述指用书面形式对组织各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做出的统一要求。2、应用：员工就业、培

26、训与员工发展、人力资源规划、绩效评估、工作评价与薪酬管理、职业生涯设计、工作设计、员工安全、组织结构设计、明确责任权限及工作关系、新员工培训、协调劳动关系。,二、工作描述的基本内容（6项）1、工作识别工作标识、工作认定作用：将该工作与组织中其他工作区分开包括：工作名称&工作地点一组在重要职责上相同的岗位的总称（最重要）2、工作编号岗位编号、工作代码依据：按工作评估与分析的结果目的：快速查找所有的工作3、工作概要简练阐述工作性质&任务&目标评价：区别于其他工作的标志性文件注意：动词+关键工作,4、工作关系工作联系描述定义：任职者与组织内外其他人员之间的关系引申：权利关系&职业发展5、工作职责职责

27、&任务&权限包括：内容；权限；结果；权责关系；责任；使用的机器和设备6、工作条件与工作环境工作环境：物理环境&心理环境包括：场所；时间；职业病；均衡度；环境的危险性；环境的舒适度,第二节 工作规范,一、工作规范与工作描述的关系1、工作规范岗位规范、任职资格 任职者胜任该项工作必须具备的资格与条件。2、联系：二者都是工作分析的结果；工作描述是工作规范形成的基础。3、区别：编制的直接目的 内容涉及范围,编制的直接目的工作描述以“工作”为中心进行岗位说明为工作评价和分类提供依据；工作规范以“人员”为中心进行人员解释为招聘、培训、考核、选拔、任用提供依据。内容涉及范围工作描述广泛（性质、特征、程序、方

28、法）；工作规范简单（岗位人员任职资格条件）。,二、工作规范的内容1、一般性的人员任职条件身体素质、心理素质、知识经验、职业品德2、管理岗位工作规范 职责要求；知识要求（6）；能力要求（7）；经历要求3、员工岗位工作规范应知专业理论知识；应会技术能力；工作实例典型工作项目,第三节 工作说明书,一、工作说明书的含义及作用1、含义：工作说明+工作规范2、作用：人力资源管理活动的基本依据二、工作说明书的内容（7）内容：工作标识；工作概要；工作职责与任务；工作联系；工作绩效标准；工作环境条件；工作规范,三、工作说明书编写中存在的问题1、存在问题对内容结构认识不清；对工作职责界定不清；编写存在很大的随意性

29、和盲目性；内容零乱，不成体系。2、成因分析编写流于形式；缺乏专业的技术和培训沟通不到位；管理不到位。,3、科学编写高层的支持与认可；员工的参与和配合；逐步分层实施：调查-界定-分解-职责-任务使用规范用语：v+n+结果（表4.9）建立动态管理机制。,四、编制工作说明书的一般准则1、确定内容以目的为依据（繁简得当）2、选择格式叙述&表格3、界定岗位工作范围和性质4、使用专业词汇5、使用规范文字6、使用正确的表述方式7、使用统一的格式8、多层次、多角度审核把关,第五章 岗位设置,第一节 岗位设置的原则第二节 企业的定编定员第三节 岗位设置表的编制第四节 岗位标准的编制,第一节 岗位设置的原则,决定

30、因素组织目标和工作任务基本原则“因事设岗”、以事为中心具体原则：最低数量原则集中便于管理，成本低；有效配合原则以任务和目标为中心分解；关系协调原则上下级&同级间关系处理；有效管理宽度原则数量及比例要合适；经济化、科学化、合理化和系统化原则,第二节 企业的定编定员,一、定编定员的含义战略指导组织结构设计&职能分解设置岗位确定企业编制（编制）确定执行人员（人数）地位：改进岗位设置的方法；科学的用人标准。具体：数量上解决好岗位设置；质量上规定使用人员的标准；素质结构上实现HR的合理配置。,二、定编定员的原则工作效率原则定编定员的目的；科学性原则高理论水平+丰富的经验；合理性原则工时、负荷、环境条件；

31、岗位、人员比例关系的协调原则；企业直接与非直接生产岗位的比例 基本与辅助工人岗位的比例 各工种之间的比例 管理人员与全体人员的比例 服务人员与全体人员的比例 男女员工的比例,三、定编定员的方法依据：计划期内规定工作量&各类人员工作效率常用方法：工作效率工作量+劳动定额手工操作设备数量+利用率+班次等机械操作岗位设备岗位-大型联动设备、自动流水线 工作岗位-检修工、质检工、电工等比例辅助生产岗位&服务性部门组织机构、职责范围和业务分工 管理人员、工程技术人员,四、管理人员的定编定员个人因素管理者价值取向权利需求or社会需求；管理者能力、素质强or弱、高or低；下属能力、素质强or弱、高or低；是

32、否受过良好的培训工作因素标准化程度/相似程度；复杂程度；下属工作的关联程度环境因素技术；空间；组织结构,第三节 岗位设置表的编制,工作说明书=主要职责+部分责任+支持责任岗位设置表=主要职责形式：企业岗位设置总表、部门岗位设置表一、企业岗位设置总表 部门+岗位编号+岗位名称+岗位人数二、部门岗位设置表（+）部门名称+岗位总数+总人数 岗位名称+岗位人数+职责分工,第四节 岗位标准的编制,一、编制岗位标准的目的 规范岗位设置和要求 依据员工上岗工作&企业选用人才二、岗位标准的编写程序？调查访谈？制定编写规范？组织编写？审？批实施修订,三、岗位标准的编写要求1、基本要求名称、目的、关系、责任（4-

33、7）2、岗位范围人力、物力、财力、权力、地点、其他3、任职者素质要求基本、教育、经验、技能、素质4、薪资等级5、其他相关信息地点、环境、关系四、岗位标准的编写范例,第六章 工作设计,第一节 工作设计概述第二节 工作设计理论第三节 工作设计的方法第四节 知识型员工的工作设计,第一节 工作设计概述,一、工作设计的概念目的：有效达到组织目标&满足个人需要内容：工作内容、工作职能、工作关系影响：组织绩效&员工的个人满意度兼顾：组织效率、组织弹性、工作有效性 员工激励与职业发展分类：对新设置的岗位进行设计；对存在但缺乏激励效应的工作再设计。因素：不同学科影响因素的侧重点（了解）,二、工作设计的基本原则1

34、、效率原则（思考：工作简单化与专业化？）2、工作生活质量原则（七项要素）挑战性和吸引力；自主性与自由度；多样化与丰富化；合理工作负荷与节奏；安全舒适的环境；个人需要与个性特点的满足；上级与下属、平级人员之间的良好工作关系。3、系统化设计原则（5因素）组织体系、工艺技术、管理方式、工作者及环境,三、工作设计的内容1、工作任务-复杂性、多样性、自主性、完整性2、工作职能-工作的基本要求与方法3、工作关系-人际关系问题4、工作成果-工作绩效&工作者的反应5、人员特性-自身特性&工作要求的特性6、工作环境-环境特点&最佳环境条件&环境安排,四、工作设计的要求1、确保组织任务的顺利完成（基本）2、有助于

35、发挥人的能力，提高组织效率（优化）3、明确岗位职责（前提）4、应考虑现实的可能性资源（约束）,五、工作设计的一般步骤1、需求分析调查诊断原有的工作状况2、可行性分析工作特征改善？投资？心理与技能准备？3、评估工作特征小组：专家、管理者、员工4、制定工作设计方案&试点检验内容：改进策略、新职责、规程、方式等5、评价与推广评价内容：态度&反应、绩效、成本效益,六、工作设计中应注意的问题形式：工作体系的更新 实质：组织变革（组织四因素）任务；技术；结构；人员。应注意的问题：1、依据具体情况，合理选择工作设计模式；2、分阶段实施，逐步推进；3、上下齐心，共同合作；4、加强员工培训，提高工作素质；,第二

36、节 工作设计原理,一、古典工作设计理论始于：20世纪初的科学管理运动特点：强调工作任务的简单化、标准化和专业化，以实现工作活动的高效率。1、工业工程方法泰勒科学管理原理亚当斯密职能专业化2、工业心理学方法雨果闵斯特伯格目的：追求最高效率和最适宜的环境条件内容：最适合的人、最适合的工作、最理想的效果,二、现代工作设计理论内容：重视人固有的本能和心理需求；提出工作设计在提高生产效率的同时，不应超越人固有本能所承受的范围，并要满足人的心理需求，要做到技术系统与社会系统的综合优化。,1、双因素理论与马斯洛的需求理论对应赫兹伯格工作丰富化获得理论指导的第一人激励因素与工作本身或工作内容相关；为员工带来积

37、极态度、满意和激励作用如成就、赏识、挑战性、增加的责任及成长、发展机会保健因素与工作环境或工作关系相关；形成某种既不是满意也不是不满意的中性状态如公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等评价：个人与部门或企业整体割裂；忽略技术系统因素。,2、社会技术系统理论特里斯特，埃默里社会子系统：有关人的组合组织气氛技术子系统：知识、技术、设计和机器设备等相互作用：任务不确定性；工作流程不确定性；任务的相互依赖性。连接二者的首要因素：工作职责两大目标：组建工作群体&培养组织气氛提倡内容：设计厂房、工艺和安装设备时结合（3条）重新设计工作内容结合选择工作组织两个“有利于”工作效率&心理

38、需求,3、工作特征理论（JCM）哈克曼，奥德海姆核心工作特征：V；I；S；A；F。关键心理状态：体验到工作的意义；体验到对工作成果的责任；了解到工作活动的实际结果。调节变量（个性差异表现）：知识技能自信心；（3个）成长需要的强度自我实现的需要；对相关因素的满意感薪酬、安全、同事实践应用：新岗位设计；岗位再设计；企业再造程序：工作诊断（结构线索法，5因素定性分析）规划与管理（5种策略）,工作特性模型激励潜能分数MPS=（VIS）3AF,4、跨学科理论坎平恩注意：不同学科方法的优缺点,5、HP工作设计理论（high-performance）结合：科学管理理念+人际关系方法特点：工作社会学&最优技术

39、安排相互影响载体：工作小组（员工、目标）特点：对最终产品负责工作小组管理者：责任：建立工作小组；确保小组与组织目标一致角色：教练&激励者适用：扁平化和网络化的组织结构,6、柔性工作设计原理特征：组成管理岗位+员工岗位；管理岗位划分：以部门为对象行政管理岗位）：正（副）部门经理&正（副）总经理 以项目、业务为对象：项目经理、高级项目经理、专家、高级专家薪酬分配：同层次、同待遇原则；岗位流动：横向流动与晋升优越性：提高组织的市场竞争力；利于管理岗位人员的发展；利于提高员工岗位人员积极性；利于吸引、留住优秀人才,第三节 工作设计的方法（优缺点）,一、工作专业化斯密&泰勒二、工作轮换横向多样化三、工作

40、扩大化横向多样化四、工作丰富化纵向多样化五、工作团队综合性团队、自我管理团队六、压缩工作周440 方案七、弹性工作制共同工作时间+弹性工作时间八、工作分享制九、应急工作制十、远程工作,第四节 知识型员工的工作设计,一、知识型员工的特点1、知识型员工的个性特点自主意识强；注重自我价值的实现；藐视行政权力；流动性大。2、知识型员工的工作特点工作具有创造性；工作过程难以监控；工作成果很难衡量。,二、知识型员工工作设计的一般思路1、理论指导：激励理论其依据：知识型员工的个性特点&工作特点2、遵循理念：“以能为本”其依据：工作内容&工作中自我价值的实现程度3、知识型员工的工作设计要点：授权；决策权重视工

41、作任务特征；目标、绩效反馈、自主性围绕工作团队进行工作设计。,第七章 工作评价,第一节 工作评价概述第二节 工作评价指标体系的建立第三节 工作评价标准的编制第四节 工作评价方法第五节 工作评价的实施第六节 评分法应用实例,工作评价前序,含义：评定工作与工作之间的相对价值。系统工程：3个部分+5个子系统系统设计因素、标准、技术与方法；现场实施现场实施；数据处理计算机数据处理系统。,第一节 工作评价概述,一、工作评价的特点1、中心是“事”不是人；2、对企业岗位相对价值进行衡量的过程；3、对性质相同的岗位进行评判；4、需要运用多种学科的理论与方法。,二、工作评价的作用与功能1、作用以量值表现岗位的特

42、征；比较岗位价值的大小；为企业岗位归级、分类奠定基础。2、功能以事定岗工作任务量-岗位数量；以岗定人资格条件-任职者；以岗定责岗位要求-任职者职责；以责定权岗位职责-权限；以责定酬承担责任-薪酬。,三、工作评价应掌握的信息信息来源：1、直接信息来源现场调查优点：信息真实可靠、详细全面；缺点：投入大量的人力、物力和时间。2、间接信息来源人事文件优点：时间短、成本低；缺点：信息简单、笼统，影响评价质量。信息内容：（15项）,四、工作评价的步骤1、岗位（横向）分类；2、收集岗位信息；3、成立工作评价小组；4、选择评价方法；5、确定评价因素；6、确定评价标准；7、试点；8、全面实施；9、提交工作评价报

43、告；10、总结。,第二节 工作评价指标体系的建立,一、选择评价因素的原则1、全面性反映：工作状况和工作量；工作差别；贡献2、可评价性两方面：评价因素；评价标准3、实用性直接应用于实践,二、评价指标体系的建立（体系=因素+指标）（一）传统企业生产工人岗位 1、因素 2、指标（共22项）工作责任（质量、产量、看管、安全、消耗、管理）工作技能（技术知识、操作复杂度等5项）劳动强度（体力、工时利用率、工作班制等5项）工作环境（粉尘、高温、噪声、毒物、其他等5项）社会心理因素（人员流向1项）,（二）非传统企业的管理岗位 知识型企业的岗位（共13项）受教育程度；工作经验；工作复杂程度；工作条件；管理能力；

44、业务能力；业务发展能力；工作的挑战性；工作的创造性；工作责任；对企业运营的责任；资金安全责任；保密责任。（三）瑞士国际资源管理集团（CRG）了解：7要素+15指标,第三节 工作评价标准的编制,一、原则1、国家标准或部颁标准（3项）体力劳动强度分级生产性粉尘作业危害程度分级高温作业分级2、统一工作评价标准如：高处作业分级,二、方法（结合范例）1、功能评定法适用范围：2、国家标准或部颁标准适用范围：3、按毒物超标倍数和工作时间率分级适用范围：4、按通用标准适用范围：,第4节 工作评价方法及应用,一、排列法(高低)最简单、最易操作1、种类：定限排列法最高、最低为限交替排列法最高、最低；次高、次低；委

45、员会排列法人员组成&程序成对比较法表7-38、表7-39组织排列法不适用于规模较大的现代化组织间距排列法刻度线；用于指定工资率。,2、排列法的操作步骤成立评价工作小组（主体）获取岗位信息（客体）进行岗位分类（工作族）统一评价标准对岗位进行排列确定最终的排列结果（平均值）。,3、排列法的优缺点优点：简单易行，成本低；整体评价避免矛盾和争论。缺点定性方法，不够精确：主观影响大评判标准的科学有效？主体要求高丰富的知识与经验；岗位间的具体差异无法确定；无因素比较，相对简单、粗糙。适用：结构稳定、规模较小的企业。,0、特征：能快速地将大量岗位进行评价 应用：公共部门及企业（技术类工作）实质：工作说明书V

46、S等级说明书对照 工作说明书界定要素 等级说明书界定要素水平1、等级说明书的编写两种方法 间距排列法图解高低间距排序；委员会法最高、最低、中间核对。,二、分类法,2、分类法的操作步骤工作分析工作说明书；岗位分类横向划分为大类、中类、小类；建立等级结构和等级标准；确定等级数量4条决定因素 确定基本因素美国9要素 确定等级标准阐明工作特征岗位等级评定对照并划分,3、分类法的优缺点优点：简单，耗费时间、人力、成本较少；较准确、客观；等级结构能如实反映组织结构；实践应用中有灵活性、适应性。缺点：等级说明的主观评价易产生歧义；等级标准准确度差；岗位间的价值差距难以说明。范例：表7-40,0、评分法要素计

47、点法 准备：要素（因素）、标准、点数、权重1、评分法的操作步骤确定评价要素（4因素）及权重；确定评价项目（子因素）；赋予各评价要素点数；制定要素分级标准；进行工作评价；划分岗级。,三、评分法,2、评分法的优缺点优点：科学、客观、准确相对公平；使用方便。缺点：专业性强，工作量大设计困难；费时费力。3、评分法应用实例（第6节P206-212）百分比评分法（P206-212）点数评分法（P212-216）,0、因素比较法排列法+评分法做法：确定因素分解工资额确定岗位高低1、因素比较法的操作步骤选择标准岗位；确定共同影响因素（IQ、S、R、B、E）；标准岗位排序；确定标准岗位工资额；对其他岗位进行排列

48、。,四、因素比较法,3、因素比较法的优缺点优点：评价结果较公正；耗费时间少；减少了工作量。缺点：主观判断影响准确性、客观性；操作较复杂，难以解释。应用：没有得到广泛的应用。,五、海氏工作评价系统,0、海氏工作评价系统=评分法+因素比较法1、三大要素,2、工作评价过程介绍评估表（要素及标准）了解工作内容（工作说明书&实地调查）确定级别差异的调整方法（“+”或“-”）知识技能3要素评价解决问题能力2要素评价应负责任3要素评价计算得分（三大要素之和）。,第五节 工作评价的实施,一、工作评价的实施要求1、科学方法评价指标；2、系统论思想全面考虑测定工作；3、协同合作各部门、各专业人员；4、认真负责的科

49、学精神评价人员对数据等；5、动态要素变则变；6、公开领导、管理者、任职者。,二、工作评价的组织和准备1、工作评价的宣传和动员思想准备对象：企业领导干部、参评人员 被评单位干部、管理人员和员工内容：工作评价的概念、意义和作用；工作评价的目的和基本方法2、工作评价队伍的组织人员准备 评价队伍的人员组成（3方面）评价人员的要求（5项）评价人员的数量(30-50)、配置(依据工作量确定)和职责,3、评价人员的培训技术准备内容：概念、目的、意义、作用；指标、标准、技术、方法；数据的计算和计算机处理；人员的工作内容和职责。4、评价的物质准备 仪器设备、计算机、表格（用量最大的是？）5、试测或试点 试测时间

50、：13天,地点：工作现场对象：体力劳动强度&工作环境中得有害因素时间：工作处于正常状态时1、现场技术测定的前提条件（4条正常状态）2、调查受测单位的基本情况（3类人员）3、制定工作计划（3种）4、技术测定的现场实施（注意5点）,三、技术测定的实施,1、数据处理计算的要求（5项要求）2、工作评价数据的计算方法 评价岗位的多少选取方法3、计算机处理程序的特点（2）和要求（5）4、数据处理程序的结构和功能 设计思想；程序结构；数据流程；编码,四、工作评价数据的处理,6.1 百分比评分法,1、因素分值的计算 因素等级得分、因素权重因素分值2、要素百分比分值的计算 要素分值、要素最高分值因素百分比分值3