工作分析与职位评价.ppt

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1、工作分析与职位评价,深圳市智晨企业管理咨询有限公司,为什么要谈工作分析？,中国企业反映的问题：,效率不高、不负责任工作的权责不清、工作职责相互重叠人员素质不高 留不住人绩效考评 薪酬体系 效果不佳员工缺乏激情热情,来自企业员工的反映,“大家都缺乏的职业意识”“工作的权责不清”“工作职责相互重叠，大家都在扯皮的”“招聘的员工无法胜任工作的要求”“绩效评价缺乏统一明确的标准，主观性、随意性太强,因此只好流于形式，而无法真正发挥作用”“分配不公正，大家工作情绪不高，甚至怠工现象等”,我们缺得是什么？,我们的员工缺乏职业意识、缺乏规矩。我们的企业缺乏规范管理、缺乏基础管理。要把口号转化为实践。,你在进

2、行工作分析时遇到的问题是什么？,领导不支持员工不配合不知道怎样做？不知道如何做得更好？采用的方法不恰当？,工作分析的发展19世纪末 泰勒和吉尔布雷斯夫妇 科学管理之父19世纪末20世纪初 美国政府推行1954年-1965年 多次修改并补充中国 劳动规范两大柱石:选贤任能,职位分类,什么是工作分析,工作分析是采用科学的方法和程序，全面搜集工作信息，客观确认工作所承担责任、任职资格要求、工作环境等的过程，其结果是工作说明书和工作规范.工作分析是人力资源管理，乃至整个企业管理的一项基础性工作。,工作分析的定义,工作分析(Job Analysis)就是确定某一项工作的目的、任务、性质、完成任务的人所从

3、事的活动和活动的范围，以及什么样的人（包括技能和经验）适合从事这一工作的过程。也称为职务分析、岗位分析、职位分析(Job Analysis),工作分析之7W,What-做什么;When-什么时间；Where-在哪里做；Who-谁做；How-做的怎样;Why-为什么做；For whom-为谁做.,工作分析的目的,(1)确定工作的任务(2)确定承担工作的人选,工作分析为什么重要？,招聘,绩效评价,人力资源规划,职位评价,培训,工作设计,人员配置、晋升与调动,组织效率与职业意识,工作分析的方法,工作分析是对事的测评；工作分析是一项专业性很强的人力资源管理技术，需要科学的方法；,工作分析所获得信息的应

4、用,工作分析的作用,灌输和训练工作规范化的意识和习惯，是建立职业化队伍的前提！,工作分析中的基本概念,工作要素：工作中不能再分解的最小动作工作任务：为了达到某种目的所从事的一 系列活动，它可以由一个或多 个工作要素组成。,有关术语,岗位：组织内每个成员所在的位置，岗位与个人是一一对应的，有一个人就有一个岗位。职位：拥有相同或相似工作任务和工作职责的一系列岗位的统称。职位可以根据不同的标准进行分类。职务：承担某种工作的人被赋予的头衔。职位是对工作而言，职务是对人而言的。责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。,职位分类：将所有工作岗位，按其义务性质分为若干职组、职系（从横向上讲）。

5、然后按责任的大小、工作的难易和所需的教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，依此作为对聘用人员管理的依据。,职位分类,职位划分图,职系,职等,技术,管理,营销,专业行政,事务,操作,职务分类,职系（Job Family）也称为职位族，是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级和职等也不同的职位系列。简言之，一个职系就是一种专门职业（如教师系列，管理系列，操作系列等）职等（Grade）指工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责的大小、工作所需资格等条件充分相同的职级。同一职等的所有职位，不管它们属于哪一个职级，其报酬

6、相同。职级（Job Level）指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格都很相似的职位划分为同一职级，实行同样的管理，给付同样的报酬。,设立职系的目的,设立不同的职业跑道鼓励员工将本职工作做到尽善尽美打破制度性大锅饭,工作分析的程序,确定目标,收集信息,选择样本,整理信息,输出结果,工作分析的方法,定性技术访谈法调查问卷法工作日志法观察法,定量技术1、PAQ职位分析问卷法2、DOL美国劳工部工作分析法3、FJA功能性工作分析法,官兵抓强盗的启示,警察的任职资格拥护党的路线方针坚持和拥护四项基本原则大专或大专以上文凭年龄25岁以下通过国家公务员考试身体健康,张君团伙的任职资格必须有命案当过兵或

7、坐过牢者优先绝对服从命令年龄不限通过每月一次的射击训练身手敏捷,工作分析的结果,职位说明书样本1样本2,职位分析员必须遵循的基本原则,1.分析而非罗列2.针对的是职位而非人3.事实而非判断4.立足于职位的目前状况,收集什么信息,工作活动；工作中人的行为；工作中所使用的机器、工具、设备以及其他辅助工具；工作的绩效标准；工作背景；对工作人员的要求；,收集方法,调查问卷法 访谈法 观察法 员工日记/记录,调查问卷,场合？当组织缺少个别面谈的资源 比个别面谈更经济，更见效 也用作个别面谈时的工具 如果问题回答得不明确，可能需要进一步跟进,优势 快捷的回应时间 经济 方案灵活 目的多样性 支持其它工作分

8、析方法 劣势 有时很难全部收回 对于语言表达技巧不熟练的员工则受到限制 不全面，不准确的反应需要跟进需要注意不充分的回答或有意的错误陈述,调查问卷法,形式:1.结构式 样本32.开放式 样本43.综合式 样本5,结构式问卷,优点:1.标准化 2.准确性3.处理方便,缺点1.猜测性2.被动性3.包容性,开放式问卷,优点:1.意外惊喜2.畅所欲言3.参与意识,综合式问卷,结构式与开放式 的结合PAQ问卷,开放的形式以获得描述性的答案设定的形式用来收集具体的任务,活动及頻率,问卷法注意事项,1.先易后难2.逻辑性3.提问方式4.漏斗性技术,访谈法,形式:1.一对一2.一对多3.多对多,个别访谈,何时

9、 行政工作 管理工作专业，技术工作,优势 不局限于书面沟通技巧 直接的方式可以即时阐明 能够观察到误解的面部表情劣势占用时间,团体访谈,何时当与所有在职人员个别面谈不可行时当需要得到在职人员的抽样反应时,优势 同上，但是几个人同时接触花费时间少劣势 使群体中个人的反应受到抑制 可能把两种工作误划分为一种,访谈法,要点:1.目的2.依据3.方式4.核查,注意事项:1.尊重 热情 诚恳 得体2.融洽3.原则4.引而不发5.启发,问题举例,有多少员工向你汇报？你的计划是如何影响整个部门的？在什么样的情况下你需要去获得上级的批准？请告诉我。你的意思是你必须对所有的投诉在3天内给予应答？你说你组织了记者

10、招待会，你还参与其他组织活动吗？你说你对公司的设备采购总负责？?,避免使用,引导性问题 连珠炮式问题 偏见式陈述多选式问题,问题举例,我觉得你不喜欢督导你的员工你的日常工作是哪些，你每周要接触多少客户？仓保员常常没什么事干。你是每周，每月或每两月与客户见面？,员工日记/记录,场合 工作标准的研究培训/程序手册,优势 可以提供工作的完整画面劣势占用时间,直接观察,场合？主要是生产工作短期工作,优势 帮助职位分析人员了解生产工作减少误解,劣势 占用时间,谁来做工作分析？,在职人员的主管人事专员外部顾问,什么时候进行工作分析？,1、新组织建立2、新的工作产生3、工作发生新的变化至少每年审核一次，多数

11、组织籍绩效考核进行检讨,工作分析的定量技术,1.职位分析问卷法2.美国劳工部工作分析法3.功能性工作分析法,是一种结构严密的工作分析问卷。职位分析问卷本身由工作分析人员来填写，而这又要求工作分析人员本人对于被分析职位要相当熟悉。它将工作按照五个基本领域进行排序并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。这五个基本领域是：是否负有决策/沟通/社会方面的责任；是否执行熟练的技能性活动；是否伴随有相应的身体活动；是否操纵汽车/设备；是否需要对信息进行加工。因而，职位分析问卷的真正优势在于：它对工作进行了等级划分,职位分析问卷（PAQ）(position analysis questionnaire),PA

12、Q的分析维度,1.信息的输入2.信息的输出（结果）3.信息加工过程4.工作关系5.个人信息6.工作的其他特征6个维度 195道题,MPAQ的分析维度,职务功能1.计划与安排2.信息加工与观念加工3.决策4.沟通5.人际关系与关系6.技术活动职位功能总体评价,美国劳工部工作分析法(DOL),将所有的工作分成三个维度每个维度又分成数个等级是一种可直接用于工作评价的方法三个维度是：事物、人、资料,美国劳工部工作分析法举例,资料（信息）人 物 0 综合 0 指导 0 创造 1 调整 1 谈判 1 精密加工 2 分析 2 教育 2 操作、控制 3 汇编 3 监督 3 驾驶、操作 4 加工 4 转换 4

13、处理 5 复制 5 劝说 5 照料 6 比较 6 交谈-示意 6 反馈-回馈 7 服务 7 服务 7 掌握 8 接受指示、帮助,首先，功能性工作分析法不仅仅是依据信息、人、物三个方面来对工作进行分类，它对工作的分类还考虑以下四个因素：在执行工作时需要得到多大程度的指导；执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度完成工作所要求具备的数学能力有多高；执行工作时所要求的口头及语言表达能力如何。其次，功能性工作分析还确定工作的绩效标准以及工作对任职者的培训要求。因此，运用功能性工作分析法来对工作进行分析使你可以回答下面的问题：“为了完成这项任务并达到新的绩效标准，需要对雇员进行何种培训,功能性工

14、作分析法,1.工作标识。说明工作的基本信息，如工作名称、代码、直 接主管、所属部门、工资等级等。2.工作综述。用一句话简单地概括工作的主要功能。3.工作关系。工作承担者与组织内外他人的联系。4.工作主要的职责（应负责任）和任务。将工作分解为若干 职责，每一职责分解为若干任务。这是工作说 明书中最主要的内容。5.工作特点。职位所具有的特点，据此对该职位进行评价。6.工作绩效标准。7.工作条件。主要包括工作环境和工作时间(正常工作时间 出差时间、加班时间)8.工作的任职资格。即什么样资格的人可以胜任该项工作。,职位说明书应包括的内容,职位名称-明确工作的名称。工作地位-快捷地显示出工作是否具有法律

15、免除控制的情形。工作代码-代表了工作的一些重要特征所属部门-确定工作的位置学历职称-确认任职资格直接上级-确定直接监督者或监督部门薪酬等级-表明工资等级或工资水平分析日期-表明制作职位说明书的具体时间分析员-确认工作分析者的身份 说明书中还留出空格以标明谁认可了这份说明书.,工作标识,简单，准确地说明该职位存在的意义及它对整个公司的独特贡献，要回答:该职位实现了组织的哪些目的？这一职位对组织具有什么特殊贡献？如果该职位不存在，会有什么工作不能完成？我们究竟为什么需要这一职位？,职位概述或职位设置目的,目的陈述范式,职位概述 举例,行政总裁根据董事会的计划和方针指导管理公司的营运，以达到发展和获

16、利的目的。销售代表在规定的折扣范围内完成特定产品在特定区域的销售财务经理按照国家有关法规办理财会事务，拟订财务制度和实施细则，为公司经营决策和日常财务管理提供可靠的依据。,职位概述 举例(续),IT系统管理部经理组织构建IT基础设施，管理、维护公司IT运作环境，并提供技术支持与服务，确保IT运行环境稳定、安全、高效，提高用户满意度。集团公司人力资源部经理 根据集团公司的发展战略，制定相应的人力资源发展规划，建立、完善人力资源政策体系，指导并统筹协调各子公司的人力资源管理工作，为集团公司的发展提供强有力的人力资源保障和支持。,工作的责任与任务（职责）,1.列举每一种工作的主要职责和任务2.对工作

17、中的每一项任务用语言描述3.按重要性进行排序,总的来说代表了工作的主要产出。描述了工作的成果而非过程。它们将重点放在结果，而不是单一的活动上。它们告知的是“什么”，而不是“如何”；每一说明描述了单独的，不同的最终结果。他们不是广义的，含糊的说明。每一种职责均与其他职责有所区别，都描述了一 种明确的领域，在该领域中任职者通过开展工作，并且要取得结果；每一说明都是没有时限的。如果工作没有改变，职责不会改变。每一工作说明一般不超过八项职责。,职责说明的特征,职责说明举例,车间主任:组织分配、执行生产计划科下达的生产计划，确保生产任务按时完成。,职责说明举例（续）,司机:确保汽车保持良好状态，认真驾驶

18、车辆，在舒适的条件下有效的运送客人。,招聘助理的任务 职责 接收和记录辞职信 保管并定期查阅空缺职位表，便于确定空缺职位 进行招聘及行使其他人事职能每周更新空缺职位查阅职务说明 起草招聘广告 请求上级批准 与广告代理联络确认广告 准备招聘启事，请求上级批准，与广告商联络，确保广告正确并及时出版,怎样合并任务举例说明,职责说明举例,生产经理：确保生产及时，符合特定的标准，以满足客户的要求。,职责说明（续）,主要的职责说明一旦确定，返回到工作目的重新阅读。是否正确地归纳了工作？如果没有正确地总结了工作，则重新检讨，重写职责说明。阅读主要的职责，并问以下问题：他们表达的清楚，简明吗？他们精确地概括了

19、工作吗？,1.明确列举必须执行的任务。,2.指出每项工作的目的或目标。,3.分析任务并归类相关任务。,4.简要描述各部分的主要责任。最多以两句话描述。,5.指出工作频率，可能的情况下，说明佔用时间的比率。,6.合并相关行为并加以标题以便参考,职责说明的步骤,工作的绩效标准,雇主期望雇员在执行工作描述中的每一项任务时所达到的标准是什么样的。下面是一些工作绩效标准的举例：任务：完成每日生产计划1、生产群体每一工作日所生产产品不低于426个单位。2、在下一工作程序被拒绝的产品平均不得超过2%。3、每周延时完成工作的时间平均不得超过5%,衡量标准,货币尺度 与工作或目标相关的预算或成本。.非货币尺度

20、例：工作持有人负责的产品数量，处理的票据数量.,其它标题,工作接触 部门/公司内外最重要的接触。接触的目的及频率？如：公关经理在公司签订/完成重大合同时会见媒体代表，以确立公司正面的服务形象。,工作条件 可能超出所描述的环境。工作时间，安全与健康的危害，出差要求和其工作的其它特点。如：市场主管的工作条件：除在国内出差以外，每日工作时间为:上午九时至下午五时（平均每月出差三天）。,其它标题（续）,工作条件和工作的物理环境,工作描述还要列明工作中所包含的一般工作条件。这包括噪音水平、危害条件或热度等。,其它标题（续）,决策权工作持有人的决策权以及按政策，规定或先例预先确定，而需作出的决定和独立处理

21、工作的范围。如：采购主管有权批准$50，000的采购申请。任何超出这个数字的采购要求必须由采购经理批准。,工作权限,知情权：备案、通报、查询、参会建议权：提议、提案、推荐审核权：审查、核对、审议、修改决策权：决定、批准、裁决、否决,任职者的资格条件,学历与专业学历/专业资格要求某领域的技术经验工作经验与本职位工作相关的工作的内容工作的时间知识与技能要胜任本职位应掌握的知识要胜任本职位应具备的技能素质（个性或行为）在本职位所需达到的最低水平要求对任职者内在特征、品质和行为方式的要求现实可操作并具体明确,是本职位所需达到的最低要求而不是理想要求。,注意,从事该工作所必备的最低要求胜任该工作的新员工

22、的资历未必与现有工作持有人的个人资历相同,任职资格要求-基本技能,任职资格要求-行为能力要求,协调能力；沟通能力；监督控制能力；公关能力；学习能力；计划能力；组织能力；决策能力；发现问题能力；创新能力；适应能力；分析判断能力；处理问题能力；风险控制能力；,工作分析中遇到的问题,不同部门在确定共同职位的衡量标准和职责的不一致 工作说明受现任员工的影响，即是什么与应该是什么 为个人利益而夸大描述，如升职 技术说明对普通人来说可能会难理解 如过份专业的术语，缩略语说明中使用含糊语,清楚。工作描述应当清楚地描述出职位的工作情况，不能与其它工作描述分不清。指明范围。在界定职位时，要确保指明工作的范围和性

23、质.还要把所有重要的工作关系也要包括进来。专门化。选用最专门化的词汇来表示（1）工作的种类，（2）复杂程度，（3）技能要求程度，（4）可能出现的问题的标准化程度，（5）任职者对工作的各方面所负的责任大小，（6）责任的程度与类型。运用表示动作的词汇简单化。最后，检查一下工作说明书是否囊括了工作的所有基本要求。问问你自己：“如果一位新雇员读了这份工作说明书，他或她对这份工作是否会有所了解？,编写工作说明书的准则,职位评价,什么是职位评价？,系统客观地决定相关工作的等级的过程 是用来衡量工作间之的相对价值，而不是工作者之间的比较涉及工作之间的相互关系，而不是绝对价值,注意！,谁(具体人)做这项工作？

24、谁应该做什么？多少人做？做得如何？,职位说明书无法解决流程的问题！,工作评估不涉及,为什么进行职位评价？,反映各工作内容 确定职业及提升的路径 建立等级结构 决定薪资范围 确定利益分配了解工作如何配合一个组织,何时组织需要工作评估？,感觉到失去内在的平衡时一段时期的迅速发展及新工作产生以后收购合并以后升职公司经历了大范围的工作职能重组时,工作评估与工作分析的关系,工作分析是收集工作资料的过程 工作说明是产物 用工作说明对工作进行评估，确定工作的相对价值,工作评价,评价要素的选择工作评价的效度与信度工作评价的方法常用的工作评价系统,工作评估方法,整体工作评估 工作排列 工作对比 工作分类,因素评

25、分法 专有系统 客户特定的因素评分法,工作排列,最简单但最不精确的方法以整体判定工作为目的，不具有分析性的方法每一工作都是根据其与组织内其它工作相比的相对重要性而排位,确定一至三种因素 根据这些因素，以工作描述分析每一工作 根据其重要性将工作排位把排位的工作分成等级,利 容易执行时间和资源消耗有限依靠讨论和一致的意见,弊 过于主观 可能会忽视一些工作的重要因素不同工作可能用上不同的比重 难于决定排列次序 对于各级别的安排没有明确的指导,工作排列的利与弊,工作对比,1每一工作与其它工作进行对比 2.需求较多的工作得两分，需求量相同的工作得一分，需求量较少的工作得零分3.计算每一工作的总计得分 4

26、.根据总得分把工作排序,工作对比的利与弊,利 迅速容易理解 比排序更系统 适合所有类型的工作,弊 难以公正仍然相当主观 如果工作数量很多，则不实用,工作分类,确定了级别的数量以及每一级别的定义 阅读每一工作说明，将其与级别说明搭配,利 操作简单级别定义提供了一定的判断标准 可以迅速推行，成本低对于同类的工作职位多数有效,弊 难以处理复杂工作 不适用于细微差别 难以处理边缘情形,因素评分法,较普遍的工作评估方法 指出对于所有工作的共同因素，以及评估工作的对比价值因素的比重反映了不同因素的重要性每一因素都有一分数范围,利 适用于任何类型或级别的工作 易于学习，理解和操作 判据更为客观一致 提供理论

27、基础,弊 成本和时间消耗大 需要对人员进行全面培训,因素评分法的利与弊,评价要素的选择,传统的工作评价主要是为了通过确定一项工作的价值，来解决分配的内部公平问题。要素的选择，要考虑可分配的报酬因素可分配的报酬因素随着劳动性质的变化而变化。可分配的报酬因素与外部环境有关。,工作评价的信度与效度,工作评价的信度是指不同的评价者使用同一套评价指标或系统在不同的时间对同一项工作进行评价时所得结果的稳定性或一致性工作评价的效度是指一套系统或指标在评价一项工作的价值时的准确性。准确与否的标准来自哪里？,Hay System(海氏点分法)要素,l诀窍（专业技能）u-科学知识、专业技术及实践经验u-管理诀窍u

28、-人际关系技巧l解决问题的能力u-思维环境u-思维难度l职务责任u-行动的自由度u-职务对后果形成所起的作用u-职务责任大小,Watson Wyatt(华信惠悦)Global rading System 要素,n教育及知识（EDUCATION KNOWLEDGE）n 经验（EXPERIENCE）n制定决策（DECISION MAKING0n错误引发的后果（CONSEQUENCE OF ERROR）n活动范围（SCOPE OF ACTIVITIES）n内部经营联系（INTERNAL BUSINESS CONTACT）n外部经营联系（EXTERNAL BUSINESS CONTACT）n监督及管理

29、的复杂程度（COMPLEXITY OF SUPERVISM）n监督及管理的雇员数目（NUMBER OF EMPLOYEE SUPERVISED）n研究及分析能力（RESEARC&ANALYSIS）,CJEs 评价要素,1知识：知识的广度和深度，用学历和要求的知识范围衡量。2 经验：社会经验。3 管理范围：管理的幅度和层次，用直接管理下属的人数和层次来衡量。4 沟通/联系：发生工作联系的程度和对人际技能的要求，分为内部联系、外部联系；联系的目的性质层次等。5 责任：责任的广度和深度，用职责的范围和独立性来衡量。6 复杂程度：完成本职工作的复杂度、难度。7 创造性：完成工作所依据的技巧的常规程度。

30、8 过失影响：本职工作出现失误的影响程度。9 努力程度：完成本职要求的人的体力、精力、脑力、心理的紧张强度和量。,功能测评要素,技术含量（35%）：技术水平 20 专业知识10 熟练工作期 5责任大小（25%）生产考核责任 15 对原材料和设备使用的责任 5 安全生产责任 5劳动强度（20%）工作负荷 10、操作形式 10劳动条件（20%）班次形式 10、工作环境 10,SLP系统,工作职责：主要包括决策要求、工作协调、负责范围、风险控制等。任职资格：包括的要素有工作经验、创造性等。工作负荷：主要包括工作的时间特征、工作的紧张程度、工作的均衡性和体力消耗。工作条件：工作环境、危险性、职业病等。

31、,职位评价结果,评价结果,人力资源管理的系统性,工作分析与职位评价,绩效考核,报酬,中国在职教育网服务指南4、人力资源管理人员、心理咨询师、秘书、物业管理人员、公关员、项目管理师、推销员、企业信息管理师、营销师、电子商务师、职业指导人员考前培训课程，为您提供多种职业资格考试培训信息，通过面授辅导，网上学习等形式帮助您提高职业技能，获得职业资格证书。5、收费资料有行业报告、市场研究、学术论文、企业数据，是企业投资决策、个人学术研究的必备资料。6、国内最新最全的管理光盘书籍。为您提供内容最新、门类最全的光盘书籍，全面提升企业业绩和个人管理技能。,中国在职教育网服务指南1、免费提供全国在职研究生招生简章大全，在职研究生英语辅导班信息。在职研究生是本专科大学毕业生获得硕士学位的最快捷径，可免试入学，在职学习，拿硕士学位。2、免费提供MBA、研究生、法硕考前辅导班信息。正规的考研辅导班、丰富的配套资料，为考生提供了创造辉煌成绩的契机。3、在职研究生英语、商务英语、新概念英语、雅思英语、中外教口语、四六级英语、英语听力、职称英语课程，以其先进的教学方式、优秀的中外师资、新颖实用的国内外优秀教材让您感受学习英语成功的自信和乐趣。,谢谢！,