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1、金蝶软件（中国）有限公司2005年9月,把握关键要素 提高ERP的成功率,买电视还是装房子？,实施单一软件整体信息化客户需求清晰模糊风险与回报小而快大而长项目周期短（几月）长（几年）投资预算小（万元）大（千万）组织规模小（单一部门）多方的项目组织项目范围局部应用跨组织跨地域伙伴考核产品能力,1994-1998,平均年增长43%,报表时间15-30天 客户的个性化需求明显 库存不清,采购不确定,1998年11月 实施ERP1999年1月 被迫终止1999年3月 恢复2000年8月 宣布成功,上ERP找死,不上ERP等死!,联想集团主席 柳传志,ERP创造价值,实施不好则毁灭价值,过高估计自己的管
2、理水平过分依赖顾问方,缺乏推动力,目录,中国企业的信息化价值分析把握信息化的关键成功要素洞察实施过程中的常见误区选择长期的战略合作伙伴,成长性企业发展的五个阶段,组织的年龄,年轻,成熟,组织的规模,小,大,1.创业,2.集体化,3.规范化,4.精细化,5.合作,基础管理,基础管理,基础管理,基础管理,基础管理,竞争推动成长,斜坡球体理论企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理-张瑞敏,基础管理成长性企业永恒的管理主题,案例:麦当劳产品卡片,资本市场,供应市场,协同供应,协同计划,协同设计,供应商关系管理,协同服务,协
3、同销售,客户关系管理,协同市场,投资者关系管理,战略目标管理,管理驾驶舱,企业绩效管理,财务管理,财务会计,管理会计,税务会计,资金管理,计划管理,车间管理,质量管理,设备管理,人力资源管理,人事管理,薪酬福利,招聘培训,绩效管理,办公自动化,知识管理,信息门户,内容管理,采购管理,制造管理,供应链管理,仓存管理,销售管理,分销管理,采购管理,消费市场,知识市场,ERP-企业管理信息化整体解决之道,基础数据管理,业务流程管理,员工行为管理,内部控制管理,ERP中国价值定义：强化基础管理，创造竞争优势,竞争优势:速度,成本,质量,ERP帮助企业实现基础数据管理一体化,供应商,合作伙伴,公司,员工
4、,股东,客户,集团财务管理,ERP帮助企业实现业务流程管理规范化,ERP帮助企业实现内部控制管理实时化,规范性,计划性,财务预算销售计划采购计划生产计划人力资源规划.,行为规范基石,企业文化价值取向基本礼仪,协作性,产品协作设计投诉处理合同审批.,产品设计规范生产操作规范服务规范.,ERP帮助企业实现员工行为管理规范化,案例:宝洁谈销售外包,演进：增长阶段,革命：危机阶段,ERP实施战略最佳引爆点,ERP，引爆点在这里,价值源于实效ERP价值评估模型,ERP实施之前,ERP实施之后,基础数据,业务流程,内部控制,员工行为,基础数据,业务流程,内部控制,员工行为,速度成本质量,速度成本质量,案例
5、:正大饲料6分钟处理订单,目录,中国企业的信息化价值分析把握信息化的关键成功要素洞察实施过程中的常见误区选择长期的战略合作伙伴,ERP项目成功的关键要素,灵活成熟的软件产品,持续长远的改进服务,成功的ERP系统建设,明确清晰的目标蓝图,协同合作的过程管理,切实可行的推进策略,做正确的事与正确地做事,ERP项目的目标项目努力的方向判定成败的标准需求取舍的依据ERP项目的范围远看一片林,其实一棵树广度如何?深度怎样?远景蓝图是否明确?,明确的项目目标与范围,清晰原则可衡量原则统一原则,勾画蓝图远景避免四类倾向,没有规划匆忙上马,ERP系统未来蓝图如何？系统有何特色？组织如何保证？ERP系统整体实施
6、策略如何？是一次上马，还是试点先行？ERP系统功能模块如何？是大而全？还是小而精？ERP系统如何推广？模块如何拓展？,只做技术不重业务,需求不明盲目设计,只看实施不重改进,对流程的调查如何反映到对信息系统的需求？对决策信息的调查如何反映到对信息系统的需求？信息系统还需要建设哪些功能模块？信息系统对技术性有何要求？信息系统对扩展性有何要求？,实施过程如何才能平稳有序？怎样培养企业的内部实施顾问？实施的效果到底如何评价？如何进行信息化建设的持续改进？,这些问题回答不清就已经埋下了ERP建设失败伏笔,企业有哪些流程？能否E化?这些流程的密集和频率如何？这些流程从效率的角度看是否可以简化?这些流程从安
7、全角度看是否相互关联?这些流程从发展的角度来看是否具备扩展性?,ERP项目成功的关键要素,灵活成熟的软件产品,持续长远的改进服务,成功的ERP系统建设,明确清晰的项目目标,协同合作的过程管理,切实可行的推进策略,第一步,理想状态,2,1,3,4,5,范围推广,优先选择哪些机构部门来实施信息系统？,这些机构单位，优先实现系统的哪些模块？,这些模块功能，推广到哪些更多的应用单位？,继续拓展应用信息系统的哪些更多的功能？,未来建成的信息系统应该是什么样？（最大范围的应用单位、最大范围的功能）,中间步骤,总体思路：考虑整个集团的推广应用，确定信息化建设战略和整体蓝图，然后结合到各个组织板块的实际情况来
8、规划什么时候、以什么样的方式向整个集团推广。具体来说：要回答五个问题：,明晰信息化建设的推进策略,功 能 拓 展,中间步骤,常见的推进策略,多组织板块同步进行成都某饲料综合集团,板块之间相互独立集中进行：南京某保健品公司,异地业务的高度统一由上到下:上海某电子集团,集团控制是关键,从财务入手由下到上:北京某地板企业,终端市场是管理的关键试点进行：上海某啤酒企业,跨组织实施的风险与成本问题,常见的推进策略,多应用模块财务先行：处理规则统一，软件成熟，数据繁杂，效果明显财务部门、信息部门哪个是信息资源部门？办公自动化先行：人员素质薄弱，组织众多业务模块先行：紧迫关键原则,常见的推进策略,集成的问题
9、：分析业务的关联性整体规划，单一集成：周期太长杭州卷烟厂（EAS）分布推进，规划集成：战略要求TCL集团（K3、Oracle、开发）整体规划，多种集成：客观限制港中旅集团（EASK/3）,快速见效原则,（产品）快速配置,（服务）快速应用,快速见效,（团队）快速实施,行业特性快速定制 信息孤岛快速组合 客户化系统快速集成 特性与个性功能快速扩充,专业化的顾问团队 科学的实施方法与工具 精细的项目过程管理,易学易用 多渠道全方位的优质服务,快速实现预期目标 提升信息化的直接认识 提高信息化项目的信心 锻炼信息化组织与人才,快速的方法才能保障快速的见效,ERP项目成功的关键要素,灵活成熟的软件产品,
10、持续长远的改进服务,成功的ERP系统建设,明确清晰的项目目标,协同合作的过程管理,切实可行的推进策略,没有完全满足需求的软件,721原则,商业模式创新与软件适应性的矛盾,企业发展规模与软件处理能力的矛盾,产品通用化与客户个性化的矛盾,业务灵活性与固化系统的矛盾,客户需求与研发系统分析能力的矛盾,管理软件产业的基本矛盾,可口可乐对麦当劳的信用控制系统,手机企业的库存信息,比功能更重要的是软件架构,支持组织结构调整支持业务流程调整支持业务单据调整支持集中系统部署支持多语言环境支持外部系统集成跨操作系统部署跨数据库部署,满足应用需求节省企业投资,成熟的软件避免技术”陷阱”,人性化应用,辅助学习,思想
11、先进,成熟稳定,稳定安全,版本升级,成功实践,ERP项目成功的关键要素,灵活成熟的软件产品,持续长远的改进服务,成功的ERP系统建设,明确清晰的项目目标,协同合作的过程管理,切实可行的推进策略,双方完善的项目组织,领导小组,领导小组/项目总监,项目经理,项目经理,质量监督组,系统应用组XXX,管理研究组XXX,技术保障组XXX,综合助理,企业客户,实施伙伴,日常,关键,决策,企业主体意识,项目组的主要职责与分工,项目经理是关键-单一联系点,项目经理是关键-策划执行,项目计划（策划者）,项目执行（执行者）,启动规划,执行控制结束,项目经理必须得到一把手的充分授权,知识转移原则,自助培训,上门培训
12、,集中培训,系统思想培训系统操作培训功能模块培训系统维护培训系统安装培训开发平台培训数据字典培训,高层理念培训项目管理培训各项管理培训岗位职责培训业务流程培训机房管理制度,数据库操作培训服务器维护培训网络安全培训网络维护培训,产品培训,专题培训,社会培训,深入沟通原则-统一认识,IT企业与客户沟通的鸿沟,案例:两个公司对同一客户的调研两个顾问对同一人员的调研,保护成果原则,关键里程碑验收标准的文档记录及时的安全备份案例:武钢项目,项目调整要果断,风险识别,评估影响,项目调整,应对措施,不敢面临项目延期的事实,承载阵痛的思想准备-“幸福”曲线,阵痛,ERP项目成功的关键要素,灵活成熟的软件产品,
13、持续长远的改进服务,成功的ERP系统建设,明确清晰的项目目标,协同合作的过程管理,切实可行的推进策略,业务流程的持续优化,流程梳理,流程调整,流程固化,流程分析,流程优化,持续改进阶段,案例:可口可乐应收帐款控制仓库出库控制,运行服务-保障系统长期稳定,成功保障,版本升级服务,网络实时服务,资讯知识服务,客户交流大会,现场支持服务,热线支持服务,系统故障处理的应对策略,初级系统故障-培训客户技术人员中级系统故障-全国技术支持体系高级系统故障-总部资深技术专家,系统故障处理的响应时间,关键状态30公里内2小时到达现场60公里内4小时到达现场60公里外8小时到达现场 紧急状态30公里内8小时到达现
14、场60公里内12小时到达现场60公里外16小时到达现场 重要状态30公里内12小时到达现场60公里内16小时到达现场60公里外20小时到达现场 一般状态30公里内16小时到达现场60公里内20小时到达现场60公里外24小时到达现场,小结,灵活成熟的软件产品,持续长远的改进服务,成功的ERP系统建设,明确清晰的项目目标,协同合作的过程管理,切实可行的推进策略,前期,中期,后期,目录,中国企业的信息化价值分析把握信息化的关键成功要素洞察实施过程中的常见误区选择长期的战略合作伙伴,ERP实施路线图,评估,项目准备,蓝图设计,系统实现,验收交付,运营维护,评估优化,ERP的实施路线图,价值,时间,1、
15、项目准备,2、蓝图设计,3、系统实现,4、验收交付,5、运行维护,6、评估,了解行业动态制定正确的IT战略大大降低实施风险,理清管理模式体验最佳业务实践全面优化业务流程,固化并规范业务流程内部控制更加严谨随时获取决策数据，决策更加科学,管理水平明显提升员工士气焕然一新巩固成绩,改进不足,管理效率持续改善问题快速解决,系统稳定运行分享成功经验,提高操作技巧,运用价值模型评估ERP实效优化应用模式,扩大应用成果,ERP提升基础管理的价值实现过程,100%,90%,80%,70%,50%,30%,项目准备阶段的常见误区,ERP之前必须做BPR,买个软件嘛，应该是信息部门的事,你的需求必须等整体规划完
16、成后再考虑,适当进行流程梳理,选择关键并且可以E化的,ERP是一场变革,不是一个软件,任何系统都有生命周期,什么样的投入做什么样的事情,X,蓝图设计阶段,流程梳理越细致越好，越全面越好,管理软件具备先进思想，企业要适应软件,流程精确到岗位、协作活动、信息体现到单据,管理思想服从企业战略，管理软件承载管理思想,X,系统实现阶段,自己的IT部门够强，自己开发才能符合自己需要,软件功能越强大越好，保障以后的扩展,注重对系统架构的深入分析,术业有专工，IT部门侧重信息资源的利用与系统维护上,X,验收交付阶段,上线了就等于交付了,系统必须并行才能正式切换,交付关键是知识的转移，在上线的基础上，还包括技能
17、、方法等技术资料,切换来源于信心，财务系统应该有一个月的并行,X,运行维护阶段,软件出现故障，快通知软件公司来解决,实时的系统为什么不能实时？,不行，系统不让这样做？,实时的信息输入：输入设备、与制度规范,分析系统的各个关联控制,软件系统是被授权了的工具,X,项目评估阶段,上线了就等于成功了,只要项目失败就找软件商退货索赔,领导满意了，项目就成功了,到预期目标才是成功,ERP是管理变革，软件商承担有限责任,ERP不是“面子”工程,X,目录,中国企业的信息化价值分析把握信息化的关键成功要素洞察实施过程中的常见误区选择长期的战略合作伙伴,ERP项目的合作伙伴,咨询伙伴,实施伙伴,产品伙伴,企业自身
18、,企业实施ERP希望的结果,一个基本目标：年月日能够ERP进入运行，解决当前手工管理模式下存在的诸多问题,是：,达不到这一基本目标：一直滞留在管理提升的纸面分析，到年月日还不能有ERP投入使用,而不是：,一个实效目标：年月日投入运行的ERP是基于流程优化、能够改善工作的，而不是对现状的电子化模拟。同时，流程梳理、优化、持续改进工作能够上轨道，从而避免ERP越用越和业务脱离、走向失败。,达不到这一实效目标：为了ERP上马而上马，实施公司用软件的标准功能来模拟流程，不能改善工作，ERP上马以后反而固化了没有效率的工作模式，将来业务不断变化、ERP不能跟上变化，结果是ERP的失败。,企业期望ERP有实效的工作思路,从流程开始，取舍软件功能、进行系统配置用企业的业务语言说话，而不是听哪些IT技术的“天书”从企业管理提升和业务发展出发，阐明IT的价值,流程 软件选择、功能选择系统配置,各个伙伴的主要能力,咨询公司,实施公司,产品公司,选择长远的战略合作伙伴,抗市场风险能力,主营业务与发展方向,顾问的知识与技能,管理思想的切合程度,软件产品的本土化程度,实施服务的本地化程度,企业信息化的综合服务能力,企业主体，关注整合,系,统,实,施,伙,伴,理,询,咨,伙,伴,管,企业主体意识,谢谢大家,祝愿信息化项目圆满成功！,
