管理学第4章北师大.ppt

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1、第四章 计 划,主要内容：第一节 计划的基础 第二节 战略管理与企业家精神 第三节 计划的工具和技术,第一节 计划的基础,主要内容：一、计划的定义 二、计划的意义 三、计划的类型 四、影响计划类型的因素 五、目标：计划的基础,一、计划的定义（Plan)计划就是一个组织的行动方案，其中明确规定了组织想要达到的目标（做什么）和实现这些目标的方法（怎么做）。计划是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程。,二、计划的意义 1、指明方向 2、减小变化带来的冲击 3、减少重叠和浪费活动 4、设立标准以利于控制,三、计划的类型,计划的类型,1、战略计划与作业计划（1）战略计划（Strategic plan

2、s)应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。（2）作业计划（Operational plans)应用于局部的，包含目标如何实现的细节的计划。（3）二者的差异 整体与局部；时间长短；目标与方法,2、短期计划与长期计划（1）短期计划（Short-term)一年以内的期间（2）长期计划（Long-term)一般超过5年以上,3、具体计划与指导性计划（1）具体计划（Specific plans）具有明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。（2）指导性计划（Directional plans）只规定一些一般方针，指出重点但不把管理者限定在具体目标上或是特定行动方

3、案上。（3）二者的差异 例如一个增加利润的计划,四、影响计划类型的因素 1、组织的管理层次,战略计划,作业计划,总经理,中层管理者,基层管理者,组织等级结构中的计划,2、组织的生命周期（Life cycle）,绩 效,形成,成长,成熟,衰退,指导性计划,短期的更具体的计划,长期的具体计划,短期的更具指导性计划,计划和组织的生命周期,短期的,3、环境的不确定性程度 环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。管理具有灵活性。,五、目标（Objectives）：计划的基础 目标是整个组织期望努力达到的结果。目标为所有的决策指明方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。目标成为计划的前

4、提和基础。,1、目标的多重性 利润率：利润的绝对额或投资回报率 增长：销售额、雇员数量等方面的增长 市场份额：本企业销售额与行业全部销售额的比重 社会责任：组织对更大范围社会的责任 雇员福利：关心雇员的满意程度和他们的工作生活质量 产品质量和服务：生产优质的产品或服务 研究与开发：成功地创造出新产品 多元化：识别和进入新市场的能力 效率：以最低的成本将输入转化为输出的能力 财务稳定性：财务指标的绩效,对一些大公司宣称目标的调查结果,2、真实的目标与宣称的目标（1）宣称的目标（Stated objectives)是一个组织对其目标的官方陈述，是要使公众相信该组织打算做什么。可以从组织的章程、年度

5、报告、公共关系通告等中找到。（2）真实目标（Real objectives）实际追求的目标。可观察组织成员在做什么，行动反应了一个组织优先考虑到事情。,3、传统设定目标的方法（Traditional objective setting）目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。是一种单向的过程：由上级给下级规定目标。这种传统方式假定了最高管理者最了解应当设立什么目标。,4、目标管理（Management by objectives,MBO)（1）什么是MBO 一种将组织的整体目标转换成为组织单位和每个成员的目标的有效方式。通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种

6、过程一级接一级将目标分解到组织的各个单位。较低层单位的管理者参与设定它们自己的目标，因此，MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最终结果是形成一个目标的层级结构。,（2）MBO的关键要素明确目标：期望必须转换成定量的目标从而可以进 行度量和评价。参与决策：目标不是由上司设定和分派，而是上级 和下级共同参与目标的选择和对如何实 现目标达成一致意见。时间期限：每个目标的完成都有规定期限。绩效反馈：定期举行评估，上下级共同回顾和检查 进展情况，及时调整行动。,（3）MBO的典型步骤 MBO的典型步骤1.制定组织的整体目标和战略2.在经营单位和部门之间分配主要的目标3.各单位的管

7、理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标4.部门的所有成员参与设定自己的具体目标5.管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划6.实施行动计划7.定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈8.基于绩效的奖励将促进目标的成功实现,自我评估练习 你是一个称职的计划人员吗 问题 是 否1.我的个人目标能以文字形式清楚地说明2.多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的3.我很少仓促地做决策，总是仔细地研究了问题以后再行动4.我一直用台历或记事簿作为辅助5.我利用“速办”和“缓办”卷宗对要办的事情进行分类6.我习惯于对所有的机会设定开始日期和结束日期7.我经常征求别人的意见和建议8.我相信所有的

8、问题都应当立刻得到解决,优秀的计划人员可能的答案是：（1）是；（2）否；（3）是；（4）是；（5）是；（6）是；（7）是；（8）否,第二节 战略管理与企业家精神,主要内容：一、战略的层次 二、战略管理过程 三、公司层战略框架 四、事业层战略框架 五、企业家精神,一、战略的层次 1、公司层战略（Corporate-level strategy）解决组织应当拥有什么样的事业组合这一问题，决定每一种事业在组织中的地位。2、事业层战略（Business-level strategy）寻求回答这样的问题：我们应当如何进行竞争？3、职能层战略（Function-level strategy）寻求回答这样的

9、问题：我们怎么支持事业层战略？,多元化经营公司,事业单位1,事业单位2,事业单位3,研发,制造,营销,人力资源,财务,战略的层次,公司层战略,事业层战略,职能层战略,二、战略管理过程（Strategic management process),制定战略,实施战略,评价结果,1,2,3,确定组织宗旨,分析环境,发现机会和威胁,分析组织资源,识别优势和劣势,重估组织宗旨和目标,制定战略,实施战略,评价结果,战略管理过程,1,1,2,3,4,5,6,7,8,9,SWOT分析工具,步骤1：确定组织的宗旨（Mission）它回答了下述问题：我们到底从事的是什么事业？定义企业宗旨促使管理当局仔细确定企业的

10、产品和服务范围。步骤2：分析环境 组织的环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。步骤3：发现机会和威胁 分析环境后，管理当局评估哪些机会可以发掘，组织可能面临哪些威胁。,步骤4：分析组织的资源 这一步分析促使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和技能方面受到某些限制。步骤5：识别优势和劣势 管理当局识别出什么是组织的与众不同的能力，即决定作为组织的竞争武器的独特技能和资源。,步骤6：重新评价组织的宗旨（SWOT分析）将步骤3和步骤5合并一起，导致对组织的机会的再评价，通常称为SWOT分析，它把组织的优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities

11、）和威胁（Threats）的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。,环境中 的机会,组织的能力和资源,组织的机会,步骤7：制定战略 需要分别在公司层、事业层和职能层设立。这些战略能够最佳地利用组织的资源和充分利用环境的机会。在这一步上，管理当局将寻求组织的恰当定位，以便获得领先竞争对手的相对优势。步骤8：实施战略步骤9：评价结果,战 略,S,W,O,T,三、公司层战略框架 公司层战略，也就是对下述问题的回答：我们应当从事一组什么样的事业：有两种普遍方法：总战略框架、公司业务组合矩阵。,1、总战略稳定性战略（Stability strategy）很少发生重大的变化，持续地向同类型顾客提

12、供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率。增长战略（Growth strategy）提高组织经营的层次，更高的销售额，更多的雇员和更大的市场份额等。,收缩战略（Retrechment strategy)减少经营规模或是多元化经营的范围。组合战略（Combination strategy)同时实行两种或多种前面提到的战略。,2、公司业务组合矩阵 由波士顿咨询集团（Boston Consulting Grop,BCG)于20世纪70年代初期开发的。,BCG矩阵,市场份额,预计的增长率,现 金 牛,吉 星,问 号,瘦 狗,四、事业层战略框架 1、四种战略类型 雷蒙德.迈尔斯（Ra

13、ymond Miles）和查尔斯.斯诺（Charles Snow）提出。4种战略类型：防御者、探索者、分析者、反应者。只要采取的战略与组织所处环境相吻合都能取得成功。但反应者战略常导致失败。,防御者（Defender）寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品。探索者（Prospector）追求创新，其实力在于发现和发掘新产品和新市场机会。分析者（Analyzer）靠模仿生存，他们复制探索者成功思想。快速响应那些领先一步的竞争者的能力。反应者（Reactor）没有一个系统化的战略设计与组织规划。,2、五力模型 由迈克尔波特(Michael Porter)于80年代初提出，将大

14、量不同的因素汇集在一个简便的五因素模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。该模型对企业战略制定产生了全球性的深远影响。,产业分析中的五种力量,可以从三种基本的战略中选择一种为组织带来竞争优势的战略：成本领先战略、别具一格战略、专一化战略。成本领先战略（Cost-leadership strategy)组织是成本低领导者，提供的产品或服务能与竞争者同类产品相比的，至少是顾客愿意接受的。别具一格战略（Differentiation strategy）寻求产业中与众不同的特色。专一化战略（Focus strategy）集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势或别具一格优势。,五、企业家精神1、什么是企

15、业家精神（Entrepreneurship）一般认为，那种追求机会，通过创新满足需求，而不顾手中现有资源的活动过程，则体现出企业家精神。“企业家精神是一种管理方式，追求机会而不顾手中的资源”霍伍德H.斯蒂文森（Howard H.Stevenson）,2、企业家与传统管理者的比较 传统管理者 企业家-主要动机 晋升 奖罚 权力 独立性 创新机会 财务收益时间导向 实现短期目标 实现-年 的企业成长活动 授权和监督 直接参与风险倾向 低 适度,3、企业家与战略 企业家的战略重点由对机会的感觉驱动，不是由现有资源驱动。对战略问题的思考次序与传统管理者有明显差异。企业家与管理者战略问题的思考顺序 传统

16、管理者 典型企业家-、我控制的资源是什么？、机会在哪里？、什么决定了我们的、我怎样向这个会投资？组织与市场的关系？、在力所能及的范围内使、我需要什么资源？各种因素的冲击最小、什么机会是适当的？、什么结构是最好的？,第三节 计划的工具和技术 主要内容：一、评价环境的技术 二、预算 三、作业计划工具 四、时间管理：个人计划指南,一、评价环境的技术 1、环境扫描（Environmental Scanning）浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势。竞争者情报（Competitor inteligence）寻求竞争者的信息，使管理者能够预见竞争对手的行动而不仅仅对其作出反应。一个组织制定关键战略所需95%

17、的有关竞争者的信息，都可从公开出版物中得到。广告、推销材料、印刷品、向政府机构提交的报告、年度报告、新闻报道、定期购买对手产品等。,2、预测（Forecasting）对未来结果的预言。（1）预测类型 收入预测（Revenue forecasting）对未来收入的预计，都是计划的一个关键要素。得到收入预计一般是从历史的收入统计数字开始。例如，去年收入多少？近几年收入变化趋势是多少？哪些社会的、经济的或其他因素的变化可能导致未来收入变化趋势？对手可能采取什么行动？这些问题的回答构成收入预测的基础。,技术预测（Technological forecasting）预测技术变革以及新技术可能投产的时间表

18、。（2）预测技术 定量预测（Quantitative forecasting）将一组数学规则应用于过去的数据以预言未来的结果。定量预测技术：时间序列分析、回归模型、计量经济学模型、经济指标、替代效应模型等。,定性预测（Qualitative forecasting）运用个人的知识和经验进行判断，一般用于缺乏或难以获得精确数据的场合。定性预测技术：专家组意见、销售人员的估计、顾客评价,3、面向TQM的基准化（Benchmarking）管理当局通过分析各个领域的领先者的方法，然后模仿他们做法来改进自己的质量。（例如，施乐公司的做法）基准化的4个步骤：（1）成立基准化计划团队，确定什么应当基准化，确

19、认竞争对手，决定收集数据的方法。（2）从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据。（3）分析数据，找出绩效差距并确定导致差距原因。（4）制定和实施行动计划，最终达成或超过其他组织的标准。,二、预算（Budget）是一种资源分配给特定活动的数字性计划。作为一种计划工具，它可以用于各种组织和组织内部不同单位。可为收入、支出等编制预算，也可为工时、人力编制预算。1、预算的类型 收入预算（Revenue budget)费用预算（Expense budge）利润预算（Profit budget）现金预算（Cash budget）资本支出预算（Capital budget）可变预算（Variable b

20、udget）,2、预算方法 增量预算（Incremental budget)具有两个特征：首先，基金被分配给部门，然后这些部门管理者再将基金分配给适当的活动。其次，每一个预算期间开始时，都采用上一期的预算作为参考点，只有那些要求增加预算的申请才得到审查。零基预算（Zero-base budget,ZBB）要求管理者重新论证他们的预算申请，而不管以前是否有过拨款。对组织的所有活动进行再评价，看哪些拨款应取消，哪些应减少，哪些应维持，哪些应增加。,三、作业计划工具 1、进度计划（Scheduling）详细计划应该进行什么活动，这些活动的先后次序，谁来从事这些活动，以及什么时候完成这些活动。甘特图（

21、Gantt chart）常用于项目管理的图表。基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。,0,负荷图（Load chart）是一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出某些特定的资源。通过检查负荷图中的负荷情况，可以使管理者明了哪些资源是满负荷的，哪些资源未得到充分使用，还可以加载工作量。负荷图可以使管理者计划和控制生产能力的利用情况。,PERT网络分析(Program Evaluation and ReviewTechnique)一种类似流程图的箭线图。它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本

22、。对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。,构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。事件（Events）表示主要活动结束的那一点；活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程；关键路线（Critical Path）是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。,PERT的基本要求完成既定计划所需要的各项任务必须全部以足够清楚的形式表现在由事件与活动构成的网络中。事件和活动在网络中须必按照一组逻辑法则排序,以便把重要的关键路线确定出

23、来。,网络中每项活动可以有三个估计时间。就是说,由最熟悉有关活动的人员估算出完成每项任务所需要的最乐观的、最可能的和最悲观的三个时间。用这三个时间估算值来反映活动的“不确定性”,计算出期望活动时间。期望时间=（乐观时间+4可能时间+悲观时间）/6,需要计算关键路线和宽裕时间。关键路线是网络中期望时间最长的活动与事件序列。宽裕时间是完成任一特定路线所要求的总的期望时间与关键路线所要求的总的期望时间之差。,假定你要负责一座办公楼的施工过程，你必须决定建这座办公楼需要多长时间。,开始,A,B,C,D,D,D,E,F,G,G,I,I,H,J,K,10,6,14,6,3,3,5,4,5,3,3,1,PE

24、RT网络图,5,2、盈亏平衡分析（Break-even analysis）广泛应用的技术，帮助管理者制定利润计划。3、线性规划（Linear programming）它是运筹学的一个重要分支，广泛应用于军事作战、经济分析、经营管理和工程技术等方面。为合理地利用有限的人力、物力、财力等资源作出的最优决策，提供科学的依据。4、排队论(queueing theory)又称随机服务系统理论,是通过对服务对象到来及服务时间的统计研究，得出这些数量指标（等待时间、排队长度、忙期长短等）的统计规律，然后根据这些规律来改进服务系统的结构或重新组织被服务对象，使得服务系统既能满足服务对象的需要，又能使机构的费用

25、最经济或某些指标最优。,四、时间管理：个人作业计划指南 1、被动时间（Response time）与可支配时间（Discretionary time）管理者的主要时间是花在应付下属的请求，顾客的需求和种种别人引发的问题上，我们称之为被动时间。能够由管理者控制的时间称为可支配时间。绝大多数管理者，特别是基层和中层管理者，其可支配时间仅占他们工作时间的25%。,2、有效的时间管理5步骤 列出你的目标 按照重要性排出目标次序 列出实现你的目标所必须进行的活动 给所须进行的活动分派优先级 按照分派的优先级安排活动日程,练习题：运输系统公司 情况简介：地区性货运公司，货运市场混乱导致公司利润下降，管理当

26、局打算降低卡车司机流动率和减少使用自己卡车的比例，因此打算雇佣更多个体经营者运送货物。最高管理层指定作业主任实施一项招聘个体经营者的计划。,主任制定实施计划如下：1、为降低司机流动率采取的措施 A 为司机们制定终端站设施标准（饭菜、淋浴、停车场等）B 实施终端站设施标准 C 制定柴油燃料采购计划 D 实施柴油燃料采购计划2、招聘必要数量的个体经营者活动 E 刊登招聘广告 F 设立奖金制度，鼓励员工推荐新的个体经营者。G 修改程序，训练办事人员如何与新的个体经营者签订合同。,活动 前活动,活动次序,活动时间估计（周）,问题：1、画出此计划的PERT网络图。2、计算每项活动的期望时间，并标在网络图上。3、完成此项计划应当用多长时间？4、此项计划的关键路线是什么？,