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1、,“达标、创一流”管理研发过程、方法探讨,五强/晟通科学院20072,学习目的,1、了解什么是管理研发2、了解管理研发的目的和意义3、了解管理研发开展的逻辑思路和方法4、学会管理研发的操作方法,掌握公司的通用语言和工作方式,适应今后的部门工作，提高工作的有效性,为实现组织目标所采取的方式、方法及其过程。是主体（人）通过客体（对象）来实现自己的目的的一种活动,管理,研发,R&D 研究和发展目的：掌握新的技术和方法结果：在研究领域达到新的高度并取得优势,将管理视为真正的科学进行研究发现管理的规律和方法找到新的管理模式，提升公司管理水平建立自己的竞争优势,管理研发,几个概念,管理研发的结果,1、建立
2、以岗位为轴心的管理模式2、部门“达标、创一流”,1、提升管理水平，提高管理的有效性2、提高公司经济效益,管理研发的目的,我们对管理的理解,管理,研发,督导,考核,一、工作罗列二、工作分析三、流程设计四、岗位设计五、制度整合六、成果汇编七、成果运用八、达标验收,管理研发逻辑思路：八大步骤,管理研发技术线路,公司管理研发十大系统,T,F,H,Q,X,W,S,Y,C,R,工作罗列的作用,1、是工作分析乃至整个管理研发的基础工作2、工作罗列是区别于传统粗放管理模式的基点3、也是对原来所作工作的甄别,一、工作罗列,什么是工作罗列,1、工作罗列就是理清事，搞清楚有多少工作2、以部门为单位进行，按照计划管理
3、、事务管理、部门人员管理、成本管理、研发项目管理等进行分类3、1-5级逐级展开，确定最小工作事项,工作罗列的总体思路,目标与主要职能分解自上而下应该做的,实际工作罗列汇总自下而上实际做的,两头碰剔除无效工作补充应做工作,改变现状：该做的没有做，不该做的做了,工作罗列的要求,流程的一个步骤必须由一个岗位连续不间断完成,生产方面作业类事项可以适当灵活，按照作业项目分解、罗列,1、分层罗列：一般不超过5层,层次分解过多的，通过组合适当减少层次！,2、最小工作事项界定,3、成本项目罗列,将系统所有的成本按直接成本和间接成本罗列直接成本：能直接、准确划分到具体工作事项的成本。间接成本：不能直接划分到具体
4、工作事项，只能采用平摊方式。,成本项目罗列的意义,弄清楚有那些成本项目这些成本项目的价值大小、是否可控帮助部门负责人抓住重点的控制项目,成本项目罗列的要求,4、研发项目罗列,（1）对系统中用到的方法、方式（管理模式）、技术、模型等方面进行研发的项目进行罗列。（）研发项目应考虑与工作事项对应，体现研发项目由来。,研发项目罗列的要求,研发项目罗列的意义,工作分类：一般、重点、推进性弄清这些研发项目的价值大小帮助部门负责人了解那些是推进行工作，需要进行研发,什么是工作分析,二、工作分析,工作分析的意义,对最小工作事项从价值、目的、目标、工作步骤与要求等18个方面进行分析和描述（EXCEL中进行）,弄
5、清楚最小工作事项的各个特征为进行岗位设计、人数确定、作业卡的编制提供条件是管理研发工作的基础工作,工作分析内容,1、对最小工作事项进行18个项目的分析；2、对成本项目、研发项目进行价值分析；3、形成3个EXCEL分析表；4、对最小工作事项、成本项目、研发项目汇总分析，形成分析图表；,工作分析的要求,1、按照各个项目的具体要求进行；2、各个项目的描述要准确、具体、到位；3、形成柱状图和饼状图，并进行说明；,工作分析的具体内容、意义,1、价值分析,划分依据：价值为3：有显著影响、起主要作用 价值为2：有明显影响、起重要作用 价值为1：有一般影响、起支撑作用 价值为0：影响和作用可以忽略,评价方面：
6、1）直接或间接带来公司（系统、部门）收入的增 加或成本的降低；2）提升公司竞争力；3）对公司（系统、部门）目标贡献或支撑程度。,工作分析的具体内容,2、风险分析,划分依据：风险为3：可能造成显著损失或额外支出 风险为2：可能造成明显损失或额外支出 风险为1：可能造成损失或额外支出 风险为0：影响可以忽略,评价方面：主要考虑如果该项工作不到位，将会给公司造成损失或额外支出的程度。,3、复杂度（难度）,划分依据：复杂度为2：对以上3个方面需求多 复杂度为1：对以上3个方面需求一般,评价方面：1）完成该项工作需整合的内、外部资源；2）需综合运用知识的程度；3）需创新的程度。,B D F F D B1
7、,3,1;2,2,1;2,3,1 2,1,1;,A C E E C A,Y风险,X价值,Z复杂度,价值、风险都有时取值大者定位；相同时按照价值一侧定位。,3 2 1 0 1 2 3,21,每项工作对应一个区间,4、工作事项等级,工作分类的结果和作用,明确哪些是重要的工作（3个维度）便于部门负责人抓住工作重点,整体上呈现正态分布体现80/20原则重要的工作较少，大部分是一般工作,为什么？明确工作的必要性，说明要做此工作的直接原因；通过拷问目的，发现、剔除无效工作。,5、目的,6、目标,做得怎样？指是衡量工作结果的标准；工作需达成的目标可能有多个，目标应量化和细化，便于考核采用量标和范标相结合的办
8、法例：打字的工作标准 打字速度为100字/分钟，正确率为99%。,明确工作如何开展，具有什么要求要求详细、具体，具有可操作性任何有一定知识的人照此可以操作,7、工作步骤与要求,将隐性的知识显性化便于编制作业卡和岗位说明书,意义,8、需要准备的工器具,9、物料消耗,做该项工作需要准备什么工器具？数量、规格、型号是作业卡中的重要项目（举例）,该项工作消耗的物质材料主要在生产工作中存在确定消耗的比例或定额,10、单次工时,指熟练员工完成此 项工作（单次）的时间，,11、工作频率,12、月工时,13、年总工时,一个月做几次？便于计算月工时,单次工时频率；,一年的总工作量，便于进行人数计算（效率）,14
9、、信息（输入、输出）,完成此项工作需要引入的信息和产生的信息包括信息的输入和输出输入：标准、制度、文件、记录、数据、表格、图片、指令等 输出：记录、数据、表格、文件等,15、工作发生条件,工作在什么情况下发生时间触发、事件触发、岗位触发一个事项可能有多个触发条件意义：知道要做哪些事，还知道在什么情况下做,16、异常判定,工作过程中可能发生的异常现象及判定方法对人员安全、正常生产、产品质量等产生重大影响，导致工作结果（成本、进度、品质、安全等）不满足目标要求等现象意义：便于提前预防、准备,17、异常处理：,明确异常现象发生时的处理措施意义：提前进行准备，防止发生严重后果；,18、工作必需条件（特
10、殊要求）,完成此项工作所需特殊的环境要求 如：地点、温度、湿度、光线、噪音、安全等条件需要的客观条件 如必须2人同时进行工作等在进行工作安排时应该注意的地方,工作罗列中常见的几个问题,1、最小工作事项描述不确切2、最小工作事项没有分解到位的3、事项分解太细，到了动作4、事项遗漏,遇见这种情况，要修订和调整工作事项后填写相关项目,三.流程设计,1、什么是流程,（1）流程就是为特定的顾客或市场，提供特定的产品或服务所设计的一系列活动（2）表示先做什么、后做什么；分别由谁做；（3）流程是公司的一种制度，是责权利的分配（4）生产工艺流程不是流程,2、流程的特征,有明确的目标和处理对象特定的输入条件、确
11、定的输出结果个以上连续的最小工作事项多人/岗位完成，且个人职责权限不同重复发生。流程设计的目的就是标准化、通畅、优化,（1）列出流程清单(分类、现有、补充)（2）与最小工作事项对应、编号（3）流程分析与优化（4）绘制流程图,3、流程设计步骤,4、流程清单主要项目,.流程目的：说明为什么要运作此流程（必要性）.流程目标：流程运行需达成的目标或指标（标准），尽量量化和细化3.流程负责人：组织此流程的运行，对流程的绩效和结果负主要责任的岗 位，跨部门的由公司指定4.流程顾客：此流程结果的接受岗位或使用岗位，包括内部顾客和外部顾客。5.流程关键控制点：明确对流程运行结果有重要影响的步骤或因素。6.可能
12、的问题和风险：明确此流程在运作中，可能出现的问题和风险。,5、流程分析与优化,1）增加根据流程风险和目标，合理增加流程控制环节和检验环节。2）清除删除无附加价值的步骤。如：过度控制、重叠环节、等待时间（采用串行变并行等）、反复检验、部门协调等。3）简化简化所有过于复杂的环节。如：表格、程序、沟通渠道等。4）整合集成功能，理顺流程过程，将原先的若干种不同的职位或任务被整合或压缩为一种。,四、岗位设计,1、岗位设计内容,按工时、工作性质组合岗位设计岗位职责设计任职条件编写岗位说明书,2、组合岗位方法与要点,（1）组合原则：岗位等级与工作等级匹配；性质相近工作组合（专业性跨度控制）；等级相同（近）工
13、作组合（2）组合岗位时优先组合510项A类工作（复杂、不确定）形成部门负责人岗位（3）特殊工作事项考虑防范风险，设计成不同岗位去完成，如会计和出纳的工作；（4）单个岗位不分配过多的紧急、随机工作事项，防止冲突；（5）例行工作与时点工作适当搭配；,（6）在风险防范前提下，优先将属于同一流程的连续几个工作事项进行组合，优化流程；（7）零散工作需根据工作性质和等级相近原则，搭配、组合成岗位；（8）根据组合岗位，设计岗位名称，需体现工作等级和工作性质；（9）跨等级工作按主要工作的等级设定岗位等级。,2、组合岗位方法与要点（2）,3、岗位说明书,（1）岗位说明书表头部分（2）岗位职责（58条，和事项对应
14、）（3）任职条件（合格、达标条件、胜任条件）（4）工作事项说明（工作卡/作业卡）（5）岗位常用制度,（1）编号、名称等项目（2）对什么事情负责（3）按岗设人、有助考核（4）做哪些事情、怎么做（5）需要的制度，便于掌握、了解、采用,各个项目对应的作用,五、制度整合,2、制度整合步骤,编制制度清单（包括流程）公司组织对公司级的制度进行梳理和核定按模板要求编写制度；,1、制度整合做什么,确定部门要建立哪些制度；对原有的制度体系进行梳理；形成新的、完善的制度体系,3、制度分类,制度层级：公司发布的管理制度规范对象：重要事项的顺序、职权划分（风险防控）,规定（GD）,流程（LC）,制度层级：公司发布的管
15、理制度规范对象：大类工作事项。父子事项一般不重复。,制度层级：可由部门发布的管理制度规范对象：小类（管理）工作事项；个别步骤复杂的最小（管理）工作事项,规则（GZ）,规程（GC）,制度层级：可由部门发布的管理制度规范对象：小类（生产作业）工作事项；步骤比较复杂的最小（生产作业）工作事项,六、成果汇编,1、部门研发成果汇编,2、单行本岗位说明书,全面的研发成果部门存档部门负责人查阅,4个部分的内容供各个岗位人员使用,3、各个阶段的研发成果,七、成果运用,在实践中改善工作、完善成果没有最好，只有更好管理研发是一个长期的过程，持续改进的思想,研发的目的是提高经济效益，效果好才是好研发成果必须要运用于
16、实际工作才能产生价值,成果运用的具体效果,1.负责人从日常事务解脱出来，集中做推进性工作,5、公司效益、员工待遇不断提高,4、队伍素质、管理意识增强,2、员工工作质量、效率提高,3、人员精简高效（减少闲置、等待、摩擦）,7、实现岗位管理模式,6、公司管理水平提高,八、达标验收,1、标准,经济技术标准管理标准工作标准,2、申请达标验收条件,研发成果验收合格成果运行3个月通过预验收，各项指标达标未发生任何安全事故,附件：操作方法,一、工作罗列,1.1工作事项罗列方法,纵向组合,横向组合,事项级别,1.将最小事项归总公式拷贝到最小事项栏；2.将鼠标移至右下角,当光标由白”十”转为”黑”十”时,按住左
17、键往下拖,即可.,纵向组合,1.2事项罗列分级方法,1.3成本项目罗列,1.将最小事项归总公式拷贝到最小成本项目栏；2.将鼠标移至右下角,当光标由白”十”转为”黑”十”时,按住左键往下拖,即可.,1.4研发项目罗列成果,1.5工作等级分类工具,1.从模板将此3项拷贝在价值风险复杂度评价后,再选择此3项.2.将鼠标移至右下角,当光标由白”十”转为”黑”十”时,按住左键往下拖,即可.,自动区分工作等级,2.1作图方法,二、工作分析,在模板中把数据修改即可自动生成图表,图表,2.2 形成统计图表,汇总表,柱形图：非典型正态分布,饼图：二八定律,2.3 成本汇总分析,2.4研发项目汇总分析,2.5最小
18、工作事项分析-1,工作罗列组合,1.工作事项价值、风险、复杂度评价；2.用等级归类公式归类；,换行,Alt+Enter键,2.6最小工作事项分析-2,2.7成本分析成果,价值分析,2.8研发项目分析成果,价值分析,三.流程设计,3.1流程清单,3.2流程对应表,分析空白事项是否遗漏流程,用流程编号标记最小工作事项的归属。,工作分析组合,工作罗列组合,大致按流程单元的先后顺序进行编号,3.3流程绘制成果（亿图软件）,流程符号拖曳,连接箭头,插入文本,双击图标即可填加文字,基本要求：1个流程图1张纸,四.岗位设计,4.1组合岗位步骤,步骤6.工作量凑整组合人数,步骤4.按工作等级筛选,步骤3.预计人数测算公式：年总工作量/2000小时/工作效率,步骤1.根据工作等级设定工作效率,步骤5.参考工作事项、现岗位进行工作性质分析归类,步骤7.设计岗位名称,步骤2.计算年总工作量,先组合负责人岗位！,一、岗位汇总表岗位合计：18 个 人数合计：人,4.2岗位汇总清单,4.3岗位说明书-1,4.4岗位说明书-2,4.5作业卡,4.6工作卡,5.1制度清单,五.制度整合,5.2规定/规程成果,标题黑体小四，加粗,正文宋体小四,宋体五号,黑体小三,5.3流程成果,流程图从亿图软件中“另存为JPG文件”导出，再粘贴,系统号+LC+流水号,六、制度汇编,谢 谢！,让我们一起享受达标后的喜悦！,
