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1、,管理者技能提升训练,中层主管的两大工作职责,思考,执行,如何提高班组的整体水平：存在的问题；原因何在；改善；建立标准化。,如何管理：无条件接收指令指标；管理监督实施过程；解决实施过程中存在的困难；及时反馈信息。,为什么执行不得力？,任何企业成功都是5%正确战略决策95%高效执行。在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方的执行能力。各班组之间,哪个班长 对上级指令实施的彻底，哪个班组的整体成绩就会突出。,用新思维来解决问题,由于某种心智模式而产生的问题，如果想用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。,爱因斯坦,游戏的启示：（拇指抓鼻）陈旧的思维习惯！缺乏专业技巧！,专业技巧,
2、高层管理者（厂长、部长）中层管理者（课长、工程师）基层管理者（班长、指导员）,管理者的方向,业务员型,堕落型,官僚型,管理能力,业务能力,精英型,硬技巧很重要,软技巧更重要,职业经理必备的职业管理技能,有效沟通,角色认知,时间管理,领导,目标管理,有效激励,绩效管理,教练,授权,团队,提升自我,完成任务,长远发展,创造性思维,情绪管理,决策,会议管理,第一单元：角色认知,1、基层管理者的挑战。2、基层管理者的误区。3、基层管理者应建立的基本理念。4、基层管理者思考的五个问题。5、基层管理者的职责。6、上下级对基层管理者的期望。7、基层管理者的角色。,中层主管的挑战主管之难,这是一个（十倍速、快
3、鱼吃慢鱼、巨变）的时代。,时代的三大特征,中层主管的挑战主管之难,多维度管理,中层主管的挑战主管之难,业务与管理两难。,中层主管的挑战主管之难,组织目标与员工需求并重,管理者高水平、高素质的体现。掌握时机来平衡经营者和员工的之间的关系。,管理者到底扮演何种角色,管理者陷入了大量变化的、突发的和短期的活动当中，他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工作经常被打断。有超过50%的管理活动少于9分钟。,案例：某管理者的工作安排,在一次会议上、管理者说：上级要求我们做生产能力的评估（IE）下月中旬汇报，我在本月末做完，如果需要更多资料我会向大家索取。请思考：1、管理者的做法有无不妥之处？为什么？2、如果
4、你是管理者你会怎么做？,1、不愿分工，事必躬亲。2、把最具挑战性的工作留给自己。3、忽略对员工的培养。,主管的误区,原因分析,1、自己最有这方面的专长，愿意做自己擅长的事。2、认为不该拿工作去冒险。关键词：好的管理者要学会冒意料中的风险。,管理者的错误（角色错位）,1、与自己管理的员工发生竞争。a）打击员工的积极性。b)引起员工对你的不满。c)把自己的角色降格为“资深员工。”2、你阻碍了员工的学习。a)寻求其他的工作机会。b)成为一个平庸的工作人员。3、你应该履行的管理职能，为技术性工作所羁绊。使你成为时间的奴隶。,解决方案,1、要求一两个手下和你一起工作。将具体工作分配给你的员工，你负责对工
5、作总体监管。2、你可以将任务分解成几个独立的部分，在做下一步工作前，通过讨论确定已完成的部分是正确的。,管理者应建立的基本理念,归因于内,要从自身找原因：要解决别人解决不了的问题；不要把不如意的事归于环境,评价下属要具体：好的方面在哪里；不好的方面在哪里。,为什么员工的表现不尽人意？,我们常听管理者抱怨：“为什么我们的员工不做自己该做的事？为什么就不能自己把工作做得更好些呢？为什么不能令我满意呢？”,员工开始工作之前的原因,他们不知道他们被要求做什么；他们不知道怎样做这件事；他们不知道为什么要做这件事；他们觉得你的方法行不通；他们相信自己的方法更有效；他们认为其它的事情更重要；他们预测到做这件
6、事没有好果子吃；他们认为他们有私人问题，你的任务还是交给别人去做；他们认为你给他们的工作超出了他们的能力范围；他们认为整个团队里没有人愿意做这件事；,员工开始工作之后的原因,他们认为他们正在按照你的指令做事；他们认为做这项工作对他们没有好处；他们看到他们不能控制的障碍；他们认为其它的事情更重要；他们认为做了该做的事反而受到惩罚；没做这件事却得到肯定；事情做得不好也没有负面影响；他们预测到有超出他们控制范围的事情；私人问题；没人做这件事；,B-1让他们知道要让他们做什么；B-2看看他们是否知道怎样做这件事；B-3让员工清楚知道为什么要做这件事；B-4如果员工觉得你的方法行不通，让他们相信你的方法
7、会奏效B-5如果员工认为他们的方法更好，要做出令人信服的解释为什么他 们的方法不好；B-6让员工知道工作的优先解决性；B-7让员工相信将来的负面结果不会发生；B-8解决私人问题或者把工作交给别的人去做；B-9证实没有超出员工控制范围的障碍；B-10证实工作是能够完成的。,预防管理员工开始工作之前,A-1经常向员工的工作提供特别的反馈；A-2经常对于好的工作表现进行口头赞赏；A-3清除障碍或者给员工一条避免障碍的策略；A-4让员工知道哪些工作需要优先解决；A-5让员工知道好的工作行为得到正面结果；A-6让员工知道对员工的不好行为不能得到正面结果；A-7只在一贯的表现差的员工身上使用负面结果；A-
8、8解决私人问题或者把工作交给别的人去做；,预防管理员工开始工作之后,成功三角,愿不愿（态度）,懂不懂（知识）,会不会（技能）,兵熊熊一个、将熊熊一窝,员工工作不好，是管理者的责任。,细节决定成败,什么是细节？,细节就是关注指标并多走一步,一把钥匙开一把锁（了解每个人并在管理上做出不同的反应）,永远不变的是变化,伊索寓言的启示坚持到底，方法正确，就能成功。1、创新是运用创造力，克服障碍，解决问题。2、创新不需要天才，只在于找出新的改进方法。,管理者思考的五个基本问题,我的顾客是谁？顾客对我的期望是什么？我如何满足这些期望？怎样知道顾客满足与否？顾客不满足时如何改进？,管理者的职责,1、公正地处理
9、问题。2、执行公司政策。3、分配任务。4、培训员工。5、积极处理变革。6、表彰员工。7、维持一个安全的工作领域。8、决策。9、有效沟通。10、有效地解决问题。,11、创造性思考。12、及时完成报告。13、收集员工建议。14、建立团队精神。15、对结果负责。16、指导和激励员工。17、提高工作质量。18、确立目标和标准。19、评价绩效。20、提供适当的工具。,上级对基层管理者的期望,1、能理解上级意图，并能就此与员工们进行沟通。2、能监督工作的进行，确保按上级期望完成任务。3、能准确地向上级汇报，为上级提供所需信息。4、能保持员工的士气，同时还要保证纪律。5、能控制部门内不可避免发生的问题，不使
10、问题不断扩大。6、能与水平部门良好的沟通和协作。7、能比部门内任何一个人都更了解本部门整体工作情况。8、能培养和培训员工。9、为部门内发生的所有情况承担责任。,员工对基层管理者的期望,1、明确工作目标并分解。2、准确发布命令。3、及时指导和反馈。4、公平待人、尊重员工。5、理解员工、关心部下。6、需要荣誉。7、勇于承担责任。8、给予发挥的空间。,管理者的角色（三个维度）,作为下属的管理者。作为上司的管理者。作为同事的管理者。,作为下属的管理者,角色定位：经营者（上司）的,替身,角色错位：民意代表,作为经营者替身的三项准则,你的言行代表公司，是职务行为。你的行为要体现高层意志。站在经营者角度考虑问题。,作为上司的管理者,1、沟通者。2、管理者。（计划、组织、控制、协调）3、领导者。（领导不是职务概念，而是一 种行为方式）4、教练。（员工的工作能力70来自直接主管的训练）5、变革者。（更容易找到变革的突破口）6、绩效伙伴。（绩效互赖、平等对话）7、团队骨干。,作为同事的管理者,角色定位：,互为客户,什么是客户服务,客户服务的特征,从客户需求出发服务及时周到让客户满意,误区：1、你履行你的职责，我履行我的，满不满意与我无关 2、丧失原则。,成功与失败的管理者1,成功与失败的管理者2,
