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1、1,Module und Variations_E,管理诊断 组织体系,2,Module und Variations_E,引言,组织体系诊断是管理诊断的一部分。本篇将组织类型、指挥链、职能界定、沟通与协调等四个方面来阐述集团组织体系的框架和运行方面中存在的一些需要改进的问题。,基于集团发展的不同阶段的不同特点，对组织结构进行适当的调整，对职能进行合理的界定，是必要的，也是必须的。同时，由于组织结构的调整是基于战略方向和规划而来的，所以，北大纵横将在战略规划制定完成后，进行组织结构调整方案的设计。,3,Module und Variations_E,组织类型、指挥链、职能界定、及沟通与协调是组
2、织体系诊断关注的主要内容,指挥链,职能界定,沟通与协调,组织类型,这四方面的内容与总部职能定位的匹配性是分析的重点,4,Module und Variations_E,根据集团成立一年多的实际运行来看，新华锦集团总部定位于战略控股型集团公司,战略控股型集团公司描述,追求资本增值和区分战略单位的多元化产业发展,有明确的产业选择，有核心企业,资产管理、战略协调,不从事业务经营,目的,产业选择,核心功能,总部,稳定,利用控股权支配重大决策和经营活动,决策与执行分开、产品经营与产权经营分开,母子公司关系,控制方式,优点,新华锦集团现状,追求资本增值和区分战略单位的多元化产业发展,外贸企业为新华锦集团当
3、前的核心企业,强调战略协调、资源的优化配置和内部效率的提高,不从事业务经营，职能上主要强调：资本运营、重大决策、选好用好经营者,较为稳定,目前在利用控股权支配重大决策和经营活动,实现了决策与执行分开、产品经营与产权经营分开,5,Module und Variations_E,集团总部的职能在当前主要强调资本运营、重大决策、选准用好经营者,集团公司在集团2003年工作研讨会上明确：集团总部在职能上主要强调：资本运营、重大决策、选准用好经营者。这样的职能定位符合战略型控股母公司的职能定位要求，也符合集团刚成立时发展要求；但当前集团公司也必须关注如何成为战略决策中心、搭建信息平台、塑造品牌文化的工作
4、。,战略型控股公司,战略决策中心,资本运作中心,投资决策中心,资产管理中心,信息中心,财务中心,人力资源中心,品牌文化中心,通常，战略型控股的母公司要成为集团在以下方面的中心,6,Module und Variations_E,集团总部的组织结构的设置要满足对其职能定位的要求，新华锦集团总部的组织结构在本质上是职能式结构,目前的两个“事业部”，尚未成为真正意义上的事业部，未独立经营、单独核算，未按利润进行考核。,职能式组织适用性：小型或中型规模 一种或少数几种产品（业务）,优点：促进技能提高 促进实现职能目标,缺点：对环境变化反应缓慢 决策速度慢，会延误工作 部门间缺少横向协调 部门目标和企业
5、目标常不一致,董事会,总裁办公室,下属各子公司,总裁,实业事业部,副总裁,人力资源部,财务公司,资本运营部,战略发展部,海外事业部,7,Module und Variations_E,这种组织结构适应了在集团成立之初对下属企业强调控制的要求,目前集团业务特点：主要业务为外贸，所占集团业务全部收入超过90%。目前物流业务、房地产业务尚在开展之中，两项综合所占集团业务全部收入不到10%；同时，适应集团刚成立之初子公司离心力较强的特点，实行集权制的职能式组织结构，能够对子公司进行有效的控制；目前这样的组织结构能够满足在对子公司有效控制的前提下，开展作为战略控股型母公司发挥资本运营、重大决策和选准用好
6、经营者的要求；但当企业业务种类增加、现有业务结构发生变化后，职能制的缺点会逐渐凸显，制约集团的进一步发展。,单个小企业，业务单一,集团成立，业务相对单一,集团业务种类增加、业务结构变化,职能制,总部职能制,总部事业部制或其他相适应的组织结构模式,企业发展,组织结构演变,8,Module und Variations_E,新华锦集团总部的岗位结构现状,董事会,科员1人,总裁,副总裁,科员1人,科员4人,科员1人,副总裁,副总裁,副总裁,人事管理科员1人,人力资源部部长,企业文化办公室主任,人力资源部副部长,企业文化科员2人,总裁办主任,海外事业部总经理,总裁办副主任,科员2人,战略发展部部长,实
7、业事业部总经理,战略发展部副部长,科员2人,实业事业部副总经理,财务中心总经理,财务中心副总经理,总裁助理兼资本运营部部长,资本运营部副部长,工业园筹建办主任,工业园筹建办副主任,科员2人,9,Module und Variations_E,总部的管理层次过多，管理幅度小，容易引起组织的职位虚设、越级指挥、多头领导等现象发生,高层管理人员,中层管理人员,基层员工,6人,15人,16人,从总裁到员工共5级,总裁级,副总裁级,部长级,副部长,员工,根据经验研究得知，通常情况，上层级别管辖3-8人、中层则可为6-15人或更多一些比较适合。从目前新华锦集团总部来看，明显存在管理人员管辖幅度较小的现象。
8、当然，目前的这种情况是与集团初创期的具体情况有关的。,管理幅度过小，会引起“副总做部长的工作，部长做员工的工作”的现象发生，出现职位虚设；组织层次增加，在组织内会为了提高效率而越级指挥，越级指挥直接导致多头领导；组织层次的增加，会引发信息传递失真、决策迟缓、内部冲突增加的现象发展，增加沟通成本，降低组织效率。,说明：以上中层管理人员和基层员工中包括两个事业部和工业园筹建办人员,管理幅度指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数；组织设计时，当直接管理的下属人数超过某个限度时，才允许增加一个管理层次。,10,Module und Variations_E,员工反映，在上下级间的指令中确实存在越级
9、指挥现象,资料来源：总部员工调查问卷,问：在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？,总部员工调查问卷显示，有将近一半的员工认为在日常管理中，上下级之间的指令和汇报存在着越级现象；,越级指挥仅限于以下情况 紧急情况，无法找到直接上级，不立即处理会造成严重损失；直接下级不听从指挥，拒绝服从；下级无力完成工作，准备取缔其职务时；必要时的整体指挥。,合理的管理方式：上级对下级只能越级检查不能越级指挥 下级对上级不能越级报告，只能越级申诉,11,Module und Variations_E,员工反映，在上下级间的指令中确实存在多头领导现象,资料来源：总部员工调查问卷,问：是否经常出现多个领
10、导向您分派任务的情况？,合理方式直接上级必须唯一，每个部门和每个人通常只能接受一个直接领导，并对其负责和报告工作。,有60%的总部员工反映会出现多个领导向其分派任务的情况。,多头领导的危害 造成企业管理指挥系统失灵下级无所适从，削弱下级对本部门的责任感和积极性 降低上级的威信 损害管理者在员工中的整体形象,12,Module und Variations_E,集团总部的有关职能缺失或发挥不充分,集团成立的一年多中，总部各项职能尚在规范和完善之中,人力资源管理目前主要停留在人事管理上，一部分人力资源管理职能（如人力资源规划、工作分析、职业生涯规划等）尚处于缺失阶段，另一部分人力资源管理职能（如招
11、聘、培训、绩效考核、薪酬系统设计等）尚未建立合理的框架，因此影响了这部分职能的充分发挥。集团总部财务管理初见成效，但目前集团总部财务部在会计职能上发挥尚可，财务管理职能（如预算管理、投资管理分析、财务分析等）基本缺失或因为缺少适当的方法而没有发挥。集团建立之初，资本运营工作目前主要集中在内部产权整合工作，外部整合工作尚未开展。战略发展部、实业事业部、海外事业部的职能尚未完全发挥。,超过3成的被调查成员单位员工反映集团总部在战略管理、资本运营、海外机构管理、人力资源管理等职能上没有被较好的执行。这些职能未充分发挥，将不能满足成员公司的经营需要。,资料来源：成员单位员工调查问卷、内部访谈,问：如果
12、（总部的部门设置和组织职能）没有满足（成员公司经营的需要）是因为现有职能执行不到位，请指出集团总部的哪些职能没有被较好的执行？,13,Module und Variations_E,这些职能如不完善，将不能满足集团发展的需要,后果职能缺失或发挥不完全将直接导致对集团的人、财、物等的管理控制效应不足，无法成为集团的战略规划中心、决策中心和管理中心，不能支持甚至制约集团的整体发展。,原因分析及改进建议职能缺失或发挥不完全一方面是因为集团组建初期各项工作开展需要一定的时间，但更主要的原因是目前尚未明确并建立起使职能能够有效发挥的框架、寻找到适合的方法或者是缺乏开展工作的人才所引起的，因此，需要从这些
13、方面着手完善以使得部门职能被充分发挥。,集团未来向哪个方向发展？内部资源如何分配才最为合理？,战略研究、规划职能发挥不足,人力资源管理职能发挥不足,如何以科学的方法选准用好人才？如何在内部发掘人才、培养人才？,财务管理职能缺失或发挥不足,如何实现对下属公司的有效控制？如何为高层决策提供有效信息？,14,Module und Variations_E,集团总部部门职责和岗位职责界定不清，存在“因人设事”的现象，反映了集团总部管理缺乏规范性,问：在需要集团总部相关部门合作的事务中，您认为集团总部各部门间的责任界定？,问卷反馈：有60%的子公司人员反映在需要集团总部相关部门合作的事务中，集团总部各部
14、门间的责任界定不清。,例子：,资本运作部在开展财务部门的部分工作；VI手册设计的联系工作，分散在人力资源部、战略发展部、总裁办三个部门，哪个部门负责哪块的工作没有明确的说法；缺少岗位职责描述，到底哪个人应该做哪件工作，均处于模糊状态；,现状：,资料来源：成员单位员工调查问卷、内部访谈,目前的现状是人跟业务走，对于业务熟悉的，更换部门之后，将此业务带到新部门之中，“岗随人走”；缺少部门职责、岗位职责的规范，工作多靠默契或者是私下关系协调完成；缺乏明确分工，流程的接口不明晰，为了减少内部协调干脆自己处理，技能、关系等都掌握在个人的手里。,这样的运作模式因长期磨而形成，是经验型的，技能掌握在少数人手
15、里，无法适应组织的扩张；在组织规模小、业务活动少时，靠这种默契的方式运行还能胜任；但当组织活动复杂，新员工加入增多时，在管理如仍不进行规范，必将出现管理的紊乱和无序，这也是目前集团总部管理必须面对的挑战和转变之一。,15,Module und Variations_E,部门职责、岗位职责界定不清，导致工作流程难以明确,员工在事务处理过程中，因为部门职责、岗位职责不明晰而在工作中找不到工作关系的上下接口；目前的总部的事务开展流程仍然属于自发的摸索过程中，而没有自觉的进行规范；例如：投资管理流程；招聘管理流程；会议管理流程；培训管理流程；,流程缺乏规范性、授权不明确，这导致工作执行的过程中，出现事
16、事找领导汇报、找领导协调的现象，使得摸索出来的流程变得不顺畅、不合理；在集团组建初期，流程缺乏规范性的弊端的影响尚不明显，当组织规模扩大、业务复杂时，流程的不合理将导致组织的效率被成倍的降低。,资料来源：内部访谈,访谈反馈我们内部就没什么流程，遇到事情就找领导汇报，让领导协调,有效的流程既能明确各部门之间的协调关系，也界定了各部门在流程中的职责，保障工作顺利进行。,16,Module und Variations_E,部门职责界定不清，业务流程不明确，导致部门之间推委、扯皮现象严重,问：部门间是否存在推委或扯皮现象？,问：部门间出现的推委或扯皮的原因？,总部员工调查问卷反映，因为部门之间职责不
17、清楚、业务流程不合理，导致部门之间存在推委或扯皮的现象。,资料来源：总部员工调查问卷,清晰的部门职责、岗位职责能够保证员工在业务处理中各司其职，顺畅的完成工作；部门之间职责划分界限模糊，有几个部门就涉及几层关系，协调不了就找高层领导，一方面引起协调成本增加，另一方面，引起在工作中有好处的工作大家一起上，担责任的事情没人愿意管。,17,Module und Variations_E,制度作为保证日常工作有序进行的手段，目前尚不健全,制度是用来规范员工行为的一种手段，在组织新成立之初，往往最需要通过制度的形式对员工的行为进行规范，以实现共同的目标导向；完善、科学的管理制度是保证日常经营有序进行、提
18、高公司管理效率的前提；当组织运行规范、企业文化导向成熟时，制度的约束可以适当减少。,投资管理制度,薪酬制度,制度是以实现组织目标为导向的，缺乏这样的导向，员工看不到明确的目标，难有积极向上的工作精神，组织目标的实现难度加大；工作无章可循，员工在工作中随意性大，有可能出现背离组织目标的行为；缺乏制度规范，在工作中容易出现对人不对事的现象，更容易出现下级揣摩领导意图、看上级脸色行事的现象发生。,缺乏的重要制度,造成的影响,员工手册,18,Module und Variations_E,建立有效的信息通道是保证组织有效运作的条件之一，但目前部门间的信息沟通不够畅通,问：部门间是否存在信息沟通不畅？,
19、75%的被调查总部人员反映部门间的信息不够畅通；这将难以保证组织的有效运作。,资料来源：总部员工调查问卷,19,Module und Variations_E,正确通道,部门之间对口人员协调不力，降低了组织的效率,一般员工,二级主管,一级主管,一般员工,二级主管,一级主管,部门1,部门2,近70%的总部被调查员工在协调相关部门事务时不会直接与对口部门人员进行协调；其中近30%的人是向自己的上级直接反映；部门间对口人员协调不力导致集团总部横向联系常处于由一级主管互相沟通解决问题的倒U字形沟通模式；倒U字形沟通模式常常因授权不足或职责不明确等原因而引起，这种沟通方式将简单的问题复杂化，增加了沟通成本，降低了组织效率。,问：在碰到需要与相关部门协调的事务时，您通常会？,资料来源：总部人员调查问卷,20,Module und Variations_E,概括的讲，目前组织结构存在的突出的问题是组织运行不规范而导致运行效率低下,沟通协调：缺乏有效的信息通道，协调不力,指挥链：违背了统一指挥原则，导致任务执行不力,组织类型：需要随着战略的改变而不断进行调整,职能分配：任务、责任界定不清，完成任务所花费的协调成本高,组织运行的低效率，将很难实现目前对集团总部资本运营、重大决策、选准用好经营者的职能定位，在将来增加其他职能时，这种低效率的制约作用将表现的更为明显，甚至成为职能发挥的瓶颈。,
