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1、跨越边界并购,并购（merger&acquisition）兼并是指两家公司合并从而创造一个新公司，而在购买中，一个公司获得另外一家公司的足够数量的股票，从而获得这家公司的控制。有的购买采用兼并的框架；有的兼并采用购买的框架。很好有真正的“平等兼并”，一旦协议签订，绝大多数的兼并也都非常想购买。,并购报价可能是友好的，也可能是敌意的。对股东或高层来说，绝大多数并购都是友好的，但是通常情况下员工们一般都不这样认为，因为被并购被看作失败的象征。在并购的人力资源管理中，消除旧的组织边界很困难，而消除国家文化挑战更加具有挑战。,1.国际并购的战略驱动力：市场主导地理位置范围扩展利用能力资源获得能力获得调
2、整竞争策略管理层的自大,在一些并购中，人力资源是主要问题。在高科技行业里，有越来越多的并购是为了获得人才以及技术诀窍。很多情况下，员工要比公司产品更具有价值，每个工程师价格是价格的主要考虑部分。相比之下，另外一些交易的驱动力是联合和成本削减，在这种情况下，主要关注的是人员裁减。,2.联盟或兼并 联盟通常是并购的第一步，这样的好处在可以降低合资企业内部的控制风险，包括人力资源方面的控制权；但是由于并购可以在诸如甄选，激励和支付报酬等重要管理工具方面的自由性，使得很多管理者都比较偏爱并购。但是兼并意味着独立性的丧失，并很有可能丧失高级工程师的积极性。,3。并购的经验（1）并购公司太忙于通过并购来降
3、低成本，而其他同行则更加大胆的利用这事件提高其运作水平；（2）收入上升1%，在对股东价值方面的影响则是对降低运作成本方面的影响的5倍之多（3）高层管理人员一般时间关注并购交易本身，而仅仅有8%时间关注实施过程，很少有精力关注并购的运作过程。,4。人力资源问题 保留关键人才（76%）有效沟通（71%）执行官的保留（67%）文化整合（51%）,（1）人力资源尽职调查,人力资源政策雇佣程序 提前退休 人力资源信息雇用文件 终止/中断 系统工作描述 支付 员工纪录工作规则 资产与负债空缺政策 非现金奖励纪律 劳动关系绩效管理 诉讼与索赔,（2）文化尽职调查,目标公司对因素制胜的核心信念是什么？公司是长
4、期还是短期打算？公司通常能接受多大的风险？公司对外部合作的方式什么？竞争型还是合作型？谁是组织中的重要利益相关者？,权力在哪里？高层，分散化？决策是怎样制定的？同意，咨询还集权？公司怎样管理信息？信息流动是宽还是窄？用什么衡量一个有价值的职员？价值，技术，胜任力还是得到的结果？文化定位是对团队还是个体？还兼有？,（3）人力资本审计,员工拥有的独特技术是什么？收购目标的人才与我们自己的人才相比质量如何？管理团队的背景？如果一些管理团队离开会发生什么？薪酬理念是什么？公司不同水平的风险支出是多少？报告关系是怎样？决策？,（4）管理并购综合症,管理压力和不确定性组织整合过程（集权领导，分权领导，管理过渡，过度团队）人员（沟通，保留，建立新文化）测量并购成功（整合目标，关键人力资源系统，跨组织单元最佳实践，员工反馈，国家文化融合）,
