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1、北京广联达慧中软件技术有限公司管理核心五任务,团队组成,1 提出：课程学习中学生、老师都是最重要的2 选组长（选组长的标准：长的像组长、别人有困难乐于助人、挺身而出、愿意慷慨解囊），右手举向天花板，指向组长。,5 分组：服务组、时间组、气氛组、天才组要求：(1)派组长任意认领小组(2)学员2分钟讨论，并细化职责,组长1分钟就职演说,讲出小组的纲 领和实施细则(3)惩罚:俯卧撑（加上助教组长）,同意此项惩罚掌声通过(4)时间组：计时，可使用铃铛 服务组：课间擦黑板、倒水等服务事宜。服务小组无处不在,包括揉肩,捶背 气氛组：上课前活跃气氛。（故事、笑话）天才组：帮助老师总结和记录。（是老师的书童和
2、助教）助教:不参与评选,但手里的纸牌可以有权利给小组加分。,培训内容（教材目录）,第一单元：管理者角色与定位第二单元：要求人；委派任务 界定结果,学习目标（见教材第2页）,通过学习，你将能够：1 明确管理者的角色定位与能力要求3 掌握在接受上级任务时制定目标计划的沟通技巧4 掌握在向员工委派任务时的思路、方法与技巧,管理五环,决策目标,行动策划,组织实施,过程督导,结果考评,方法：提问学员,管理核心五任务,选择人,要求人,激励人,辅导人,评估人,管理者角色定位,第一单元 管理者角色定位（见教材第5页）,方法：通过团队组建时使用的方法引出管理者角色定位：提问：讲师组建团队时对管理有什么启示？1
3、破冰游戏:为了加强团队成员之间的了解2 小组分工：为了激励团队3 如何进行小组分工:（可采用提问的方式）（1）自己指定（2）小组研讨细化职责自己承诺-为了使目标清晰,并自己管理自己;即：自我管理,自我承诺4 激励人：（1）过程反馈和结果激励相结合：如：发扑克牌和书（2）及时鼓励和肯定,形成团队气氛,以便正向反馈5 辅导人和要求人:如:提醒学员不要出现迟到和早退现象6 评估人:如:培训后的作业,本单元学习目标（见教材第6页）,在完成了本单元的学习之后，你将能够：1 说明管理者对组织及其员工的影响关系2 说明管理者角色转变困难的原因3 解释中层管理者的职责定位与能力态度要求4 说明Q12的基本含义
4、及其对于经理的作用5 阐明管理有效性的核心指导原则方法：请学员读,方法：1 说明讲义的作用:讲义要重点分明,跟着老师走2 提问学员:做经理的年限？（指出：自己如果是新经理，是否遇到过这样的问题；自己是资格老的经理是否也会遇到这样的新经理？）3 请学员读,案例：李明的烦恼（见教材第7页）,讨论:1 造成李明烦恼的原因是什么?2 应该如何解决他的问题,方法：1 讨论:5分钟（道具：大白纸；要求：写上组名）2 发言:3分钟（要求：三组发言，最后天才小组进行总结，并将白纸贴到墙上)3 发言总结：（1）新经理完成角色转变常规来说至少需要半年以上（2）新经理的本能反应：担心自己的活是否能按时完成;担心员工
5、是否能完成任务（3）两个关键词“他始料不及”和“不知道该怎么办好”，说明李明无管理角色准备，其管理有问题。（4）对于员工：IQ要高；对于经理：IQ、EQ、FQ要高,投入,产出,投入,产出,员工的用功点,经理的用功点,分析：为什么决大多数经理都会遇到这种情况?原因:角色变化责任变化;,向经理转变过程中遇到的障碍,方法：提问学员1 技能转变的挑战：如：一直习惯右手打球，现在要左右手同时打球。即管事和管人，这是一个挑战2 工作惯性的挑战：如：左手打球不习惯3 成就感的挑战：这个属于心理层次问题:绝大多数经理认为：既然公司提拔我，就应该证明自己业绩比员工出色。这种想法有偏差。相反,员工业绩好,而自己清
6、闲,才是高明的经理。4 安全感的挑战：平时要注重对人才的培养,经理自己业绩好,将被提拔,不用担心下属会顶替你的位置,从I型人向T型人转变,表示自己一个人表示纵向表示精深的专业能力表示专才表示承担较少压力表示抱怨,表示一个团队表示加上横向的整合表示管理能力的博通表示通才表示承担更多的压力表示开口沟通,I型人(员工),T型人(经理),如何从I到T完成管理角色转变？,1 树立正确的管理意识和信念：如李明要有心理准备2 承认自己的无知：从管理上的新手到管理的技师,要进行一步步的学习。3 把上级当成你最大的学习资源：如上级提拔你表明他最信任你4 拜公司有经验的经理为师：如：平级进行学习5 多花时间在你的
7、员工身上：如：找吃饭、和员工谈心6 主动参加公司安排的管理培训：如：本次培训7 平时多读几本好书：如：卓有成效的管理者首先，打破一切常规8 不断实践学习：,盖洛普路径（Gallup Path）见教材9页,发现优势,因材适用,股票增值,实际利润增长,可持续发展,忠实客户,敬业员工,优秀经理,从此进入,推荐书目：现在，发现你的优势,推荐书目：由此，踏上成功之路,推荐书目：首先，打破一切常规,推荐书目：发现你的销售优势,管理者对员工的影响程度（见教材9页）,最高管理者,中层经理,一线经理,员工,60%,50%,40%,0%,0%,加入公司，离开经理！,盖洛普路径（见教材9页）,发现优势,因材适用,股
8、票增值,实际利润增长,可持续发展,忠实客户,敬业员工,优秀经理,从此进入,Q12,团队工作环境的Q12（见教材10页）,我知道对我的工作要求我有做好我的工作所需要的资料和设备在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬我觉得我的主管或同事关心我的个人情况工作单位有人鼓励我的发展在工作中，我觉得我的意见受到道重视公司的使命/目标是我觉得我的工作重要我的同事们致力于高质量的工作我在工作单位有一个最要好的朋友在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步过去一年里，我在工作中有机会学习和成长,Q12与员工敬业阶梯（见教材12页）,共同成长,我的归属,我的奉献,我的获
9、取,发展,团队工作,管理层支持,基本需求,Q2-有材料和设备Q1-知道工作要求,Q6-单位鼓励发展Q5-领导/同事关心我Q4-受到表扬Q3-有机会发挥特长,Q10-在单位有好朋友Q9-同时注意质量Q8-公司的使命/目标Q7-意见受公司重视,Q12-有机会学习、发展Q11-谈及进步,Q12与员工敬业营地（见教材12页）,Q12的三大理论依据,1 人本管理才干是人之本，人应被区别对待，才干应被珍视；人应该被重视和信任，应该获得成就；运用管理四要诀：“选拔才干，界定结果，发挥优势，因材适用”，来发挥员工才干，帮助员工成功；2 优势理论成功需要发挥人的优势才干是种子，优势是结果3 成功心理学研究人的“
10、短板”和失败，管理是补短板,管理者的基本职责,（美国）盖洛普哦能够斯将经理人的人员管理核心工作分为以下四项：1 选择人 2 要求人 3 激励人 4 培养人,（美国）管理学大师彼得德鲁克将经理人的工作分为五项（见教材17页）1 制定目标2 组织3 激励与沟通4 衡量5 培养他人（包括自己）,管理者的基本职责,蛋和鹅的故事杀鹅取卵：蛋:业绩鹅:能力蛋和鹅之间取平衡.,什么是有效的管理,管理就是通过他人有效实现组织目标有效的管理就是正确地做正确的事儿,案例研讨（见教材14页）,他出差了，我有什么办法？,管理者能力与责任心分类（见教材15页）,斗争：有能力完成任务，但不愿意做或敷衍了事,优秀：交付的任
11、务能及时完成,勉强：完成任务有困难，但也不问,良好：完成任务有困难，但通过请教能及时完成,管理能力,责任心,优秀经理,糟糕经理,管理者能力与责任心分类,斗争人才挡狗,优秀人财赛马,勉强人在赶猪,良好人材护牛,管理能力,责任心,优秀经理,糟糕经理,有效管理者的指导原则（见教材16页）,原则一：以身作则（言行一致是建立互信的基石）原则二：员工文本（员工是帮助你成功的主体）原则三：心态开放（谦虚开放的学习心态）原则四：注重成果（管理是追求成果的职业）原则五：专注要点（专注在少数的20%目标上）原则六：要事第一（保证时间始终用在要事上）原则七：理性思考（系统思考，理性分析）原则八：善用长处（要问他能做
12、什么而不是他不能做什么）,回顾本单元的学习目标,当本单元学习结束时，你能够：说明管理者对组织及其员工的影响关系明确管理者角色转变困难的原因解释中层管理者的职责定位于能力态度要求说明Q12的基本含义及其对于经理的作用阐明有效管理者的核心指导原则,第二单元 选择人:人岗适配 结构面试,本单元学习目标（见教材22页）,明确目标选材与招聘的目的与作用掌握确定所招聘岗位能力要求与行为标准的基本方法掌握筛选建立的方法和面试进行有效准备的要点与方法掌握STAR行为事例面试法和跟进行提问的运用技巧掌握分析应聘者工作动力适配性的方法说明面试评分与录用的基本原则与方法,录音研讨,他们为什么做不久？,回顾本单元的学
13、习目标,当本单元学习结束时，你能够：说明管理者对组织及其员工的影响关系明确管理者角色转变困难的原因解释中层管理者的职责定位于能力态度要求说明Q12的基本含义及其对于经理的作用阐明有效管理者的核心指导原则,第二单元 要求人：委派任务 界定结果,本单元学习目标,当本单元结束时你将能够：建立明确的目标意识并分析其重要性,掌握与上级沟通任务目标的方法与技巧说明有效委派工作的目的与步骤掌握下属在目标任务上四种发展阶段的诊断方法掌握运用四种委派行为方法与要点掌握委派任务时面谈沟通的七个步骤与技巧,游戏：CEO的特别任务令(15分钟),录音：为什么晚会组织失败了？,上级委派任务时有两种情况,为什么要从任务转
14、化成目标？,方向结果重点考核主动成就感,确立工作活动方向 明确清晰所期望的结果 有效的抓住重点 考核业绩依据明确 增加工作的主动性 员工工作成就感高,管理五环,决策目标,行动策划,组织实施,过程督导,结果考评,方法：提问学员,确定任务目标的三个关键步骤（见教材116页）,了解Why接受任务，确认需求,明确What做什么，做到什么程度？,决定How怎样达成目标？,如何与上级有效沟通？,对目标负责就是对上级负责，多问一个why站在他的角度多想想了解并利用风格的差异性对的（专业意见）要敢于坚持当贤臣不当忠臣：成事不说，遂事不谏业绩是赢得信任的基石同事不居功自傲不要让上级惊讶不要陷你的上级于恐惧之中永
15、远不要拿所学的莱要求上级,高效委派的五个步骤,确定委派的目标与对象诊断员工在目标任务上的发展阶段匹配合适的委派方式界定结果的委派沟通委派后的跟进与辅导,有效委派的第一步：明确委派任务的目标与对象,我需要达成的目标与结果是什么？我所期望的重要结果是什么？谁能够胜任这项工作？谁能通过培训或辅导完成该项工作？权衡之下，我应该将该项工作交付给谁？为什么？我将如何跟进我所交付的工作？,第二步 诊断员工在目标任务上的发展阶段,讨论：员工要做好一件事情的要素是什么？,意愿辅导人,能力激励人,Like to do,Able to do,业绩评估人,诊断（见教材122页）,1 定义：诊断是依据意愿和能力两方面来
16、评估部署在工作目标任务的发展阶段及其需要，进而决定何种领导形态最适合目前的目标和任务2 诊断员工发展阶段的步骤与要点：（1）明确目标或工作任务是什么？（2）确定员工在此任务上的工作能力（3）确定员工在此任务上的工作愿望（4）确定员工的发展阶段,决定员工发展阶段的两个因素,工作能力：对目标或任务所具备的知识和技能可转移的知识和技能工作意愿：积极性自信心,讨论：小组成员以自己学习一项具体技能（体育、艺术方面）的经历为主题，讨论：,最开始时，是什么感觉？后来遇到了什么情况，怎样面对？后来你学会了没有？学会了的原因是什么？没学会是因为什么？,员工在目标任务上的四个发展阶段（见教材123页）,D1-工作
17、能力弱、工作意愿高D2-工作能力弱或平平，工作意愿低D3-工作能力中或强，意愿动摇不定D4-工作能力强，工作意愿高,员工在目标任务上的四种发展阶段,工作意愿,工作能力,提问：您如何按能力水平对下属进行分类？,新手(D1)：完全没有概念初级水平(D2)：需要在他人的指导和帮助下工作独立(D3)：能够独立完成工作高手(D4)：能够指导他人进行工作专家(D4)：在本领域内能提供咨询,担当顾问,画图讨论：员工在每个发展阶段的需求,要求：每组讨论一个阶段，5分钟每组准备一个2分钟的发言,D1热情洋溢的初学者,他对工作的热忱被肯定明确的目标知道明确的工作目标知道做好工作的标准知道个人工作表现和成效的资料是
18、用什么方法被收集,以及会给哪些人看在这儿工作的不成文的规定任务和团组织的相关资料实务训练/实际让员工做做行动计划/有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做工作完成的时限工作的优先顺序规范与职责工作成果经常得到反馈,D2：憧憬幻灭的学习者,明确地目标和愿景经常得到有关工作成果的反馈进步时得到表扬知道为什么做某事的理由有人告诉他/她不必害怕犯错有机会讨论他/她所顾虑的问题参与制定决策与解决问题鼓励,D2：为什么会产生幻灭？,工作比想象的困难没人看到我的努力没有得到帮助要学习的东西很多工作枯燥目标冲突，缺乏优先性,D3：动摇不定的执行者,一位平易近人的良师和教练有机会表达顾虑得到支持与鼓励,去发展解决
19、问题的技巧客观的眼光来评估他的工作技能,帮助建立信心高水准的能力与表现受到赞扬与肯定达到目标的障碍被清除,D4：能力强意愿高的执行者,变化与挑战一位良师或同事型的领导者，而不是一位老板型的领导者得到授权/自主或权威受到信赖自己的贡献得到感谢,小组讨论：张梅处于发展的哪个阶段？（见教材127页）,有效委派的第三步：,匹配适合的委派方式,委派是管理者所采取的两种行为（见教材128页）,指导行为支持行为,什么是指导行为（见教材128页）,指导行为就是领导者：告诉部署要做什么、何时做、以及怎么做明确界定领导者与部署的角色密切督导工作的成效表现,指导行为最重要的四个词汇：计划、组织、教导、督导,具体的指
20、导行为（见教材128页）,设定目标和预期的成果预先规划及组织工作的内容说明工作的优先顺序将角色划分清楚设定工作期限决定评估与追踪成效的方法教导部署如何进行一件特定的任务密切督导工作的进展,什么是支持行为（见教材129页）,支持行为就是领导者：尽量采用双向沟通倾听，并提供支持和鼓励让部属参与决策的制定鼓励并促成部署独立自主的解决问题,具体支持行为（见教材129页）,以感激或肯定的态度，给予部属鼓励、肯定及赞扬倾听部属的问题请部属提出建议或想法，来参与决策的制定解释为什么鼓励独立自主地解决问题提供有关企业组织的信息公开与工作相关的自己的信息鼓励团队合作,支持行为最重要的四个词汇：鼓励、倾听、询问、
21、解释,有效委派与授权的行为模式（见教材133页）,S1：指令型的领导者,感谢部署的工作热忱感谢部属所拥有的可转移的技能，以及截止目前为止的进步说明所期望的成果、目标及时限说明好的工作成果是什么样子、用什么方法来评估好坏、评估的标准是什么制订计划让部属学习新技能主导制订行动计划在“做什么”、“何时做”、“跟谁做”等方面作出绝大部分决定提供详尽的指导和说明主导问题的解决经常提供后续步骤与反馈,S2：教练型的领导者,让部属参与找出问题与目标设定给予支持、再确定、以及赞扬倾听-提供机会让部属表达他的顾虑及分享他的意见让部属参与解决问题以及制定决策聆听部属的意见及感受之后，就行动计划作出最后的决定就不断
22、求取新技术及改进技术方面，提供指导及教练说明为什么要以某种特定方式做事的理由就事情要多久才能做成，提出你的期望；就事情的发展与它的成效是否循着应有的轨道进行，提出你的反馈与部属商讨好的工作成果是什么样子，以及要用什么方法来评估工作成效继续提供后续步骤与反馈,S3：支持型的领导,让部属分担找出问题与设定目标的责任请部属主导行动计划的制定及问题的解决扮演共鸣者的角色，鼓励部署表达他的顾虑及讨论他的意见倾听并鼓励部属独立自主地解决问题及制定决策给予部属再确定、支持、鼓励和赞扬士气不足的时候，提出不同的方法，来使目标或任务更有趣、更富挑战性如果部属为了解决问题而需要帮助，分享你的想法来帮助他与部属一起
23、评估他/她的工作表现,S4：授权型的领导者,促使部署担负起责任与部属共同找出问题所在，共同决定所期望的工作成果预期部属主导目标与行动计划的设定，以及决策的制定鼓励部属自行评估他/她的工作表现提供机会让部属分享及庆祝他/她的成功，并辅导别人肯定、重视及奖励部属对集体的贡献向部属提出更高的成效表现的挑战,四种领导形态的主要差异,领导者给予的指导多寡不同领导者给予的支持多寡不同部署参与决策的程度不同,S2和S1的领导者有何不同？,S2具有较多的支持、赞扬、双向沟通、部属参与决策的制定、共同解决问题以解说代替规定以阐释代替命令不强调“如何做”及“做什么”，强调“为什么”,S3和S2的领导者有何不同？,
24、在S3的领导型态下，部属主导工作计划，部属的角色较为积极主动在S2的领导型态下，领导者用倾听的方法，来确定部属了解他/她该做什么在S3的领导型态下，领导者用倾听的方法，来了解部属要采取什么步骤，以便对部属提供必要的协助与资源在S3的领导型态下，领导者问得多，指示得少在S3的领导型态下，领导者倾向于成为部属的同事，来共同解决问题、制定决策,S4和S3的领导者有何不同？,部署自我指导与支持领导者与部属之间的互动较少部属在设定目标、制定行动计划、创造个人表现的机会、收集及分享别人对他的工作成效的反馈等方面，自主性都较高领导者的注意力集中在“未来”，而较少去解决日常的问题,四种领导型态在制定决策方式上
25、的差异,计算问卷的”弹性得分”,(1)计算“A领导型态灵活性表”,得到形态灵活性分数,并与常模对比(2)计算“主要领导形态得分”,量表测试有效性,计算“C型态有效性表”，得到型态有效性分数，并与常模对比计算“改善型态有效性”,领导形态的辨别要点,是单向沟通还是双向沟通？是领导作决定，员工作决定还是共同作决定？,练习:,领导形态与发展阶段的匹配”找领导”角色扮演的同时填写”学员观察表”,委派与领导的三种结果,督导适当Match，配合了员工的发展阶段督导不足Under supervise督导过度Over supervise,约定领导形态,与部署就实现个人与企业组织的目标所需的领导形态取得共识领导不
26、是你对部署做什么，而是关于你“和”部署一起做什么,有效委派在实际应用中的原则,禁止贴标签，因为员工的发展阶段与“任务”有关改变领导形态之前一定要沟通坚持从上到下的梯队建设，形成良好的文化氛围,有效委派的第四步：,界定结果和委派沟通,委派练习:,接机任务,委派任务录音,委派沟通的标准步骤,解释目的-说明任务背景、目的及重要性提出要求-描述结果，强调重点明确方法-说明重点与难点，积极听取员工的建议设定权限（和汇报方式）确定时限确认理解-问还有其他问题表达支持望,委派沟通的要点/技巧,及时肯定员工是完成任务最合适的人选经理要有热情，并鼓励员工积极思考注意倾听员工的想法请员工作笔记（以免遗漏要项）必要时请他复述，或提问以了解理解程度强调完成任务的重点了解员工完成任务的障碍与问题原则上不提供具体的方法根据员工能力不同区别对待表达支持但鼓励员工独立思考表情放松,案例练习:自己没时间,员工没做过,有效委派的要点小结,界定结果而非手段授权之前先授能授权因人而异有效授权始于沟通,管理书推荐,卓有成效的管理者首先,打破一切常规一分钟经理人高效能人士的7个习惯,学习回顾,
